溝通的位差效應：平等交流是企業有效溝通的保證
基本介紹
- 中文名：溝通位差效應
- 提出者：美國加利福尼亞州立大學
- 對象：領導、下級
- 點評：沒有平等就沒有真正的交流。
效應簡介,含義,操作實務,經典案例,管理啟示,
效應簡介
來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。
提出者：美國加利福尼亞州立大學
點評：沒有平等就沒有真正的交流。
含義
溝通的位差效應是美國加利福尼亞州立大學對企業內部溝通進行研究後得出的重要成果。他們發現，來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，而從下到上反饋的信息則不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。進一步的研究發現，平行交流的效率之所以如此之高，是因為平行交流是一種以平等為基礎的交流。為試驗平等交流在企業內部實施的可行性，他們試著在整個企業內部建立一種平等溝通的機制。結果發現，與建立這種機制前相比，在企業內建立平等的溝通渠道，可以大大增加領導者與下屬之間的協調溝通能力，使他們在價值觀、道德觀、經營哲學等方面很快地達成一致；可以使上下級之間、各個部門之間的信息形成較為對稱的流動，業務流、信息流、制度流也更為通暢，信息在執行過程中發生變形的情況也會大大減少。這樣，他們得出了一個結論：平等交流是企業有效溝通的保證。
操作實務
許多企業強調溝通，卻往往忽視有效溝通渠道的建立。企業規模不大時，這種問題可能表現不會很明顯。但當企業發展到一定規模的時候必定會出現溝通上的問題，從而影響企業的發展。如果不能很好的解決這些問題，企業發展就會嚴重受挫。在企業中，信息的交流主要有三種：上傳、下達、平行交流。前兩種是非平等交流，後一種總體上是一種平等交流。要想擴大溝通的有效，就需要把平等的理念注入到前兩種交流形式中去。
一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料表明，在一個企業中，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，"領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通"。
以上傳而言，最大的問題就在於言路不暢，當管理層次增加以後，基層的聲音就很難傳達到高層領導那裡。要解決這些問題，最好的方法就是打破上下級之間的等級壁壘，實現儘可能的平等交流。在沃爾瑪，這一信條得到了完美的體現。
經典案例
沃爾瑪公司一再強調傾聽基層員工意見的重要性，即使現在公司規模不斷擴大也是如此。在公司內，沃爾瑪實行門戶開放政策，即任何時間、地點，任何員工都有機會發言，都可以口頭或書面形式與管理人員乃至總裁進行溝通，提出自己的建議和關心的事情，包括投訴受到不公平的待遇。公司保證提供機會討論員工們的意見，對於可行的建議，公司會積極採納並用來管理公司。在沃爾瑪公司，經常有一些各地的基層員工來到總部要求見董事長。董事長沃爾頓先生總是耐心地接待他們，並做到將他們要說的話聽完。如果員工是正確的，他就會認真地解決有關的問題。他要求公司每一位經理人員認真貫徹公司的這一思想，而不要只做表面文章。沃爾瑪重視對員工的精神鼓勵，總部和各個商店的櫥窗中，都懸掛著先進員工的照片。公司還對特別優秀的管理人員，授予"山姆·沃爾頓企業家"的稱號。
通常情況下，沃爾瑪公司在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫里都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區經理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察一般進行到周四。在視察過程中，經理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調整。
在下傳上，沃爾瑪做得同樣很棒。老闆山姆·沃爾頓強調：公司領導是員工的公僕。公僕領導，也就是領導和員工之間是一個"倒金字塔"的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。只有把"老闆"伺候好了，員工的口袋裡才會有更多的鈔票。員工作為直接與"老闆"接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。
在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。
沃爾頓還強調：員工是"合伙人"。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有儘可能多的部門經理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數。每次股東大會結束後，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家裡來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天，大家暢所欲言，交流對工作的看法，提出對公司的建議，討論公司的現狀和未來。每次股東大會結束後，被邀請的員工和沒有參加的員工都會看到會議的錄像，而且公司的刊物《沃爾瑪世界》也會對股東大會的情況進行詳細的報導，讓每個員工都能了解到大會的每一個細節，做到對公司確實全面的了解。沃爾頓說："我想通過這樣的方式使我們團結得更緊密，使大家親如一家，並為共同的目標而奮鬥！"
正是這種視員工為合伙人的平等精神，造就了沃爾瑪員工對公司的強烈認同和主人翁精神。在同行業中，沃爾瑪的工資不是最高的，但他的員工卻以在沃爾瑪工作為快樂，因為他們在沃爾瑪是合伙人。
1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了"溝通宣傳周"活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答覆員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報導公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。
通過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。
管理啟示
平等的溝通渠道為沃爾瑪帶來了巨大的財富，同時給我們以無盡的啟示：有平等才有交流，有平等才有忠誠，有平等才有效率，有平等才有競爭力。
一個溝通順暢的企業必然是一個工作氣氛融洽，工作效率極高的企業，在這樣的企業里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情願的，因為心情是愉快的！溝通創造和諧，溝通贏得人心，它能夠凝聚出一股士氣和鬥志。這種士氣和鬥志，就是支撐企業大廈的中堅和脊樑。有了這樣的中堅和脊樑，必定人心所向，又何愁企業不發展呢？
