智慧資本(所有能夠帶來利潤的知識和技能)

智慧資本(所有能夠帶來利潤的知識和技能)

本詞條是多義詞,共2個義項
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智慧資本是指能夠轉化為市場價值的知識,是企業所有能夠帶來利潤的知識和技能。智慧資本的價值,就是人的智慧所在,只不過表現形式不同而已,比如:智慧財產權管理體制經營策略、策劃戰略、個人的創造能力、應變能力、學習能力、解決問題的能力等,都離不開人的智慧這一關鍵性因素。進入信息經濟、知本經濟時代,企業的價值來源除人力資本、資金資本、固定資產外,智慧資本起著越來越重要的的價值創靠作用。

基本介紹

  • 中文名:智慧資本
  • 定義:指能夠轉化為市場價值的知識
  • 企業:所有能夠帶來利潤的知識和技能
  • 包含:創新資本和製程資本
發展概況,1969年,1990年代,量測指標,構築,重要性,構成有機體,

發展概況

1969年

由於目前對於智慧是否可被定義為資產仍有爭議。智慧資本一詞和其本質在未來的發展中,可能不會改變,但也可能其意義轉變,並跟其他的辭彙結合,如品牌資本。
1969年,首位呼籲社會重視智慧資本的學者,是加拿大經濟學者Galbraith。他在寫給同濟Michal Kalecki 的文章里表示:“我不曉得你有多了解我們現今的這個社會,是由過去數十年來,你所貢獻的智慧資本而形成如今的風貌。”

1990年代

1990年代,智慧資本一詞,在管理學領域已經是老生常談的名詞。當時,智慧資本管理成為知識長的管轄範圍。
1991年,智慧資本有了突破性的發展。由於Fortune magazine編輯Thomas Stewart在雜誌里討論與智慧資本相關的議題,使得Thomas Stewart成為智慧資本的先驅者,而Fortune magazine也扮演著智慧資本的重要推手。從1991年之後,他陸續匯集、整理有關智慧資本的資料,並於1997年發表著作《Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations》。
在此著作中,Thomas Stewart對智慧資本一詞進行解釋,提供組織和管理智慧資本的分類架構。Thomas Stewart 定義智慧資本如同智慧物件,包含知識、資訊、智慧財產權和經驗,而且這些元素若能適當地使用,發揮綜效,可進而創造財富。
至此,之後的研究,多依循著Thomas Stewart所提供的分類架構,進一步闡述、調整與研究。舉例來說,GartnerGroup在2001年到2002年間所進行一系列的研究,以及Nick Bontis 的學術論文,其後發表在 《Intellectual Capital》。他們參考Thomas Stewart的方法論,而稍作調整:智慧資本包含:“人力資本”—指員工的能力與素質;“結構資本”— Bontis 認為結構資本是非人力資訊的結合體,而 GartnerGroup 則擴大該詞的意義,將組織知識也納入結構資本里;“關係資本”—鑲嵌在商業網路中的知識。

量測指標

Leibowitz 和 Wright 認為,知識價值的分類,應該包含四類:人力資本、顧客資本、製程資本和創新資本。而衡量的指標應包含財務和非財務兩種面向。
Skandia 是全球第一個嘗試針對內部的智慧資本進行測量的大企業。推手是 L. Edvinsson 和 MIT 的 M. Malone。 而研究結果,稱為斯堪地亞智慧資本導航者。其研究目的是希望提供一個管理框架,將組織內部的智慧資產可以被分類被測量。研究結果是將智慧資本分成兩大類,一為人力資本、二為結構資本,其中結構資本包含,顧客資本和組織資本,組織資本包含創新資本和製程資本。此外,Skandia Navigator 還提出五個構面:財務焦點、客戶焦點、流程焦點、更新與發展焦點和人力焦點,再加上財務性和非財務性的面向,總共產出112個測量指標。斯堪地亞智慧資本導航者的方法,優點是提供一個分類架構以及測量的標準,並且指出顧客資本的重要性。缺點是其過程太過複雜且耗時。

構築

重要性

在認同智慧資本對於創造企業價值的重要性之後,企業緊接著必須迅速制定實際可行的計畫與策略,構建有效的智慧資本管理體系,以提高績效。
本質上,智慧型資本是一種對知識、實務經驗、組織技術、顧客關係和事業技能的掌握,讓企業或組織享有絕對的競爭優勢。所謂知識,不限於高科技,而是泛指企業經營的知識。知識是企業可以用來創造競爭優勢的東西,而智慧只有從隨機性流動的腦力中,得出某種有用的秩序後,才算得上是資產,也就是說必須具備像資料庫、議程表等具體外貌,必須是可以描述、可以分享、可以利用的樣子,智慧資本,未必見於高深的地方。

構成有機體

智慧資本是由人力、結構和顧客資本共同構成的一個相互聯繫、相互滲透、相互影響的有機體。通過有效的知識流動渠道,三種資本彼此分享、促進、成長,產生綜合效用越大,則對企業價值的貢獻也越大。因此,在具體管理體系的構建上,建議採用互動管理模式:
1.藉助員工的創新、發明及高素質能力,以人力資本提升顧客、與結構資本。
2.藉由優異的KM文化制度與科技(例如ESCRM),以結構資本提升人力、與顧客資本。
3.藉由良好創新的顧客資本來了解市場,教育人力、結構資本,以顧客資本提升人力,結構資本
此外,最關鍵的是,公司還必須努力提高知識分享的技術,支持企業知識的整體性與可使用性,智慧資本不是企業老闆個人擁有的,它是企業主、員工、顧客、供貨商所共有的,應共同使用分享的成果。

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