新員工指導人制度

指導人制度就是要體現企業對於人才的培育與發展一向不遺餘力，並且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鈎，將人才培養（下屬培養）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層幹部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養能力的工作。

背景

新員工同化進老員工的發展，是新老員工的良性互動。有效的新員工同化制度往往要體現如何挖掘現有人力資源，即充分利用老員工。新員工對企業價值的認同，往往是從與其工作環境的老員工的接觸開始形成。企業的心態往往是：“離開誰地球都照樣轉”。但一個起初被認為“黔驢技窮”的老同事，不僅熟悉企業資源、具有相關專業理論知識，而且還諳熟經濟實務和各種工作技能，更是企業哲學的認同及實操者。處理得好的新老員工關係，可以說是企業內部人力資源的又一次提升。但這裡的基礎是企業員工的晉升空間相關通道的良好架設，以及職業生涯規劃的實施，如果優秀老員工堵死了路，上也上不去，新員工也難以用心；或者老員工缺乏競爭機制，其更不可能用心指導培養新員工，因此我們說企業文化的不斷深入建設也能夠促進人力資源機制的不斷適應發展。

導入

基於此，指導人制度就是要體現企業對於人才的培育與發展一向不遺餘力，並且指導人制度必須同該指導人的績效考核密切掛鈎，將人才培養（下屬培養）作為主管人員的考核評估要項之一，以加重中層幹部在這一方面的責任，使其在日常管理工作主動承擔指導下屬、培養能力的工作。在我們推行此項制度的客戶企業中，一開始很多中層幹部不理解，認為人才培養就是人力資源部去培訓，企業文化就是老闆的事。這是非常錯誤的管理觀點。事實上，作為日常工作中，與基層員工發生最為密切聯繫的是部門經理，人力資源及企業文化的最強有力的執行者必須是部門經理，這在非常重視企業文化的跨國公司體現得非常明顯。

在確保晉升通道暢通的基礎上導入新員工指導人制度，可以說是培養企業主管人員為企業培養人才的能力，也是企業主管人員對於企業哲學的自我再教育。而當新員工晉升為企業主管之後，其也能遵從當其入職初期所接受的一套企業文化宣貫指導制度，更多的情況下其還能進行創新，這樣才能形成企業文化的優秀機制，以確保青出於藍會勝於藍，不會一代不如一代。由於這樣的連線，每個部門經理都習慣性地運用其長期在企業內部習得的方法去指導新員工、指導下屬。

相關實例

例如寶潔公司就是通過主管對部屬的持續指導（coaching），並以類似師徒制的運作方式，要求主管將自己的一身功夫與經驗傳授給部屬，並不斷地從旁提點與扶持，是 P&G得以持續傳承強勢文化與經營知識（know―how）的主要關鍵之一。在P&G里，每個人都是這樣被帶大的，持續指導（coaching ）也就變成代代相傳的習慣，使每個P&G人自然而然地去做，不會質疑為什麼要花那么多心力這樣做，幹嘛要栽培部屬來威脅自己的地位，以及這樣做對自己有什麼好處等的問題。在指導的過程中，主管必須要以身作則，扮演好角色典範（role model）角色。因為身教重於言教，身為主管，言行不一將致使部屬感到混淆而無所適從，不僅指導效果大打折扣，部屬的學習效果也會因而大受影響，文化的傳承與知識（know―how）的指導也無法順利進行。因此，P&G不僅會讓主管人員清楚地了解到，指導是身為主管應盡的義務，也會讓主管明白，唯有扮演好角色典範才是有效的指導。

東軟公司這一制度又稱為內部導師輔導制度。他們將內部導師輔導制度是一個面對新員工的關懷、溝通、學習的制度。對於新進公司的員工，由所在公司委派一名導師，與之建立積極的工作關係。導師將就企業的文化、企業目標與經營策略為員工提供信息和見識；指導員工如何在企業企業內發揮作用；幫助新員工規劃企業內職業發展道路，從而使新員工從中體驗員工之間共同發展的團隊氛圍和文化。

舉例

企業新員工指導人制度

一、為使新員工儘快了解公司，認同公司，儘快進入工作角色，同時也為加強對新進員工的考核，保證招聘質量，特制定新員工指導人制度。

二、新員工指導人制度的執行部門是用人部門。具體操作人是新人的指導員。

三、新員工報到後，由部門負責人為其安排指導人，指導人原則上為員工的科長，也可以為司齡2年以上的其他員工。

四、指導人職責：

1、對新員工進行工作安排與具體工作指導；

2、對新員工的生活等方面提供可能的幫助，使之儘快消減陌生感，讓他們在試用期中發揮最大的潛能；

3、對新員工的思想狀態進行跟蹤，並對之進行公司入司培訓及公司企業文化方面的宣導；

4、對新員工進行每月考核，包括思想品質、工作進度、工作能力等方面；

5、對新員工的情況向部門經理及人力資源部門進行定期及不定期的反饋；

6、對新員工是否達到轉正條件提出決定性意見。

五、由部門負責人對新員工指導人指導效果進行考核。