《改革方法論:海南農墾改革風雲錄》內容簡介：這是一場涉及一百萬人口、海南島四分之一土地面積的宏大改革。在中國經濟改革已經進行了30年並取得了豐碩成果之際，海南農墾，新中國建設史上的貢獻者，還在背負著沉重的社會負擔和歷史包袱蹣跚前進。2007年，王一新臨危受命，空降“危機四伏，瀕臨絕境”的海南農墾。王一新和他的改革團隊一手推動了海南農墾的改革，讓一個封閉、落後的“小社會”在短短四年間脫胎換骨，成為下屬多家現代企業，包括一家上市公司在內的現代農墾集團。作者通過對王一新及海南農墾內外的多次調研採訪，根據第一手資料勾勒出了海南農墾波瀾壯闊的整個改革歷程，系統總結了改革者的理念和方法，為我們研究中國改革刻畫了一個生動的樣本，也為下一步改革提示了某種參考路徑。
基本介紹
- 書名：改革方法論:海南農墾改革風雲錄
- 出版社：中信出版社
- 頁數：167頁
- 開本：32
- 品牌：中信出版股份有限公司
- 作者：趙義 何丹
- 出版日期：2013年1月10日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787508637167, 750863716X
基本介紹,內容簡介,作者簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,後記,序言,
基本介紹
內容簡介
《改革方法論:海南農墾改革風雲錄》作者通過對王一新及海南農墾內外的多次調研採訪，根據第一手資料勾勒出了海南農墾波瀾壯闊的整個改革歷程，系統總結了改革者的理念和方法，為我們研究中國改革刻畫了一個生動的樣本，也為下一步改革提示了某種參考路徑。
作者簡介
趙義，藍獅子簽約作者、《南風窗》雜誌執行副主編。
何丹，公司觀察者、藍獅子企業出版中心副主編。
何丹，公司觀察者、藍獅子企業出版中心副主編。
專業推薦
媒體推薦
一個屯墾戌邊的領軍者，左肩擔著56年歷史沉澱的責任，右肩擔著百萬民生，2008年，他重裝上陣。揚資本之斧，破體制之冰！
——2008CCTV中國經濟年度人物王一新獲獎理由
看起來，海南農墾是在借鑑已經成熟的工業化理念來改造一個封閉的農業社會，但事實上“老路新轍”，農墾改革在某種程度上比中海油這樣的大型國企改制更加複雜，也更加艱難。
——《中國企業家》雜誌
——2008CCTV中國經濟年度人物王一新獲獎理由
看起來，海南農墾是在借鑑已經成熟的工業化理念來改造一個封閉的農業社會，但事實上“老路新轍”，農墾改革在某種程度上比中海油這樣的大型國企改制更加複雜，也更加艱難。
——《中國企業家》雜誌
名人推薦
它成為一個罕見的、由國務院直接領導的國家級企業管理體制改造工程，在中國的企業改革史上，這似乎也是一個少見的案例。
——吳曉波
——吳曉波
圖書目錄
序言：改革方法論（吳曉波）
前言：一場充滿想像力的改革
第一章激盪：橡膠風雲
父輩的旗幟
橡膠的沉淪
1988年：飛地·高地·窪地
地動山搖的大風暴
第二章醒來：舊大陸，新變革
2007年：改革的醒思
這一代人的使命
2008年（上）：歷史的彎道
2008年（下）：向改革致敬
第三章發軔：民生的冰與火
直面“風暴眼”
民生錢哪裡來
改革的“政治經濟學”
住房這面鏡子
愚公移山：春風化雨的暖意
第四章奔流：解放生產力
比小崗村遲了30年
舊體制下的利益困局
一口氣跑完26年的路
新生的人樹關係
改革保衛戰之收儲
產權改革：同志仍需努力
第五章奇兵：攀登莫問高
“漏水的底板”
制度焊接漏洞
南麗湖的風
思想變奏曲
改革沒有敵人
“四渡赤水”
跨越關鍵的河流
第六章綻放：山高人為峰
最艱難的IPO
驚險的一躍
產業的山
人性的峰
第七章海墾的海：改革之魅
改革還在路上
定價權：中國未來戰略關鍵字
海墾：海南本土大型企業集團的崛起
最終指向：現代農業的排頭兵
第八章八問王一新
後記
參考文獻
附錄一關於中國農業現代化的幾點思考（摘要）
附錄二海南農墾歷史大事記
前言：一場充滿想像力的改革
第一章激盪：橡膠風雲
父輩的旗幟
橡膠的沉淪
1988年：飛地·高地·窪地
地動山搖的大風暴
第二章醒來：舊大陸，新變革
2007年：改革的醒思
這一代人的使命
2008年（上）：歷史的彎道
2008年（下）：向改革致敬
第三章發軔：民生的冰與火
直面“風暴眼”
民生錢哪裡來
改革的“政治經濟學”
住房這面鏡子
愚公移山：春風化雨的暖意
第四章奔流：解放生產力
比小崗村遲了30年
舊體制下的利益困局
一口氣跑完26年的路
新生的人樹關係
改革保衛戰之收儲
產權改革：同志仍需努力
第五章奇兵：攀登莫問高
“漏水的底板”
制度焊接漏洞
南麗湖的風
思想變奏曲
改革沒有敵人
“四渡赤水”
跨越關鍵的河流
第六章綻放：山高人為峰
最艱難的IPO
驚險的一躍
產業的山
人性的峰
第七章海墾的海：改革之魅
改革還在路上
定價權：中國未來戰略關鍵字
海墾：海南本土大型企業集團的崛起
最終指向：現代農業的排頭兵
第八章八問王一新
後記
參考文獻
附錄一關於中國農業現代化的幾點思考（摘要）
附錄二海南農墾歷史大事記
後記
2012年是海墾創建60周年，而即將迎來的2013年是中國改革開放35周年。本書出版可視為對兩者的一種紀念方式。我們有幸創作這本案例圖書，從中也學到了很多，感悟了很多。我們通過本書，向為中國橡膠事業傾注了心血的先輩、勞動模範和改革者們，致以崇高的敬意。
本書集中描述的是2008年國務院確定海墾體制改革以來，海墾是如何抓住時機，迅速穿過舊體制的“沼澤地”，走向現代企業道路的。其中，既有對於舊體制弊端與現實困境的客觀分析，也有對改革者們具有中國特色改革智慧的理性概括。對橡膠這個戰略性產品的現代企業制度的探索，無論對於海南，還是整個國家，都具有重大意義。未來的國際競爭首要的是企業競爭，未來的海南島需要海南省農墾集團有限公司這樣的大型實業企業。
本案例圖書的出版恰逢黨的十八大閉幕之際。在改革重啟成為最強音的當下，海墾改革這箇中國改革事業的“後進生”提供了自己的經驗。中國任何一項改革所涉及的重要因素，比如如何保障普通勞動者群體的利益，如何協調政府部門之間的關係，如何為改革爭取最大的政策空間，如何讓既得利益和改革可以兼容等，在海墾改革身上也有同樣體現。對於海墾的改革方法論，我們首先做的並不是價值判斷，而是力圖實現準確客觀的描述。海墾改革的一些有利條件，是不可複製的。海墾改革的一些有益的啟迪，相信讀者更有發言權。
海南橡膠成功上市後，海南省農墾集團有限公司產業“組合艦隊”的未來，存續農場的未來，成為海墾下一步改革發展的重點。我們衷心祝願海墾不斷走出新路。
可以說，長期從事報導與觀察工作的我們，思想中那些關於中國改革的概念，在海墾改革那裡找到了活生生的事例，這對我們個人思想的成長幫助很大。
因此，非常感謝中信證券的信任，給我們提供了一個好的企業案例選題；感謝海南省農墾集團有限公司董事長王一新，接受我們的採訪，並能以開放、包容的姿態直面我們提出的所有問題，甚至是質疑。感謝董敬軍，是他的不懈努力才讓我們有幸看到這個精彩案例的出版；還有孫樂明，這位老兄當初對海墾改革的持續報導，為我們留存了大量有價值的材料，並為我們提供了採訪上的便利。當然，也要感謝曾採訪與報導過海墾改革的媒體朋友們，你們精彩的報導為我們的創作提供了許多養分。
此外，還要特別感謝藍獅子創作總監鄭作時、策劃編輯康曉明、流程編輯趙晨毅及周敬怡，感謝中信出版社。
本書集中描述的是2008年國務院確定海墾體制改革以來，海墾是如何抓住時機，迅速穿過舊體制的“沼澤地”，走向現代企業道路的。其中，既有對於舊體制弊端與現實困境的客觀分析，也有對改革者們具有中國特色改革智慧的理性概括。對橡膠這個戰略性產品的現代企業制度的探索，無論對於海南，還是整個國家，都具有重大意義。未來的國際競爭首要的是企業競爭，未來的海南島需要海南省農墾集團有限公司這樣的大型實業企業。
本案例圖書的出版恰逢黨的十八大閉幕之際。在改革重啟成為最強音的當下，海墾改革這箇中國改革事業的“後進生”提供了自己的經驗。中國任何一項改革所涉及的重要因素，比如如何保障普通勞動者群體的利益，如何協調政府部門之間的關係，如何為改革爭取最大的政策空間，如何讓既得利益和改革可以兼容等，在海墾改革身上也有同樣體現。對於海墾的改革方法論，我們首先做的並不是價值判斷，而是力圖實現準確客觀的描述。海墾改革的一些有利條件，是不可複製的。海墾改革的一些有益的啟迪，相信讀者更有發言權。
海南橡膠成功上市後，海南省農墾集團有限公司產業“組合艦隊”的未來，存續農場的未來，成為海墾下一步改革發展的重點。我們衷心祝願海墾不斷走出新路。
可以說，長期從事報導與觀察工作的我們，思想中那些關於中國改革的概念，在海墾改革那裡找到了活生生的事例，這對我們個人思想的成長幫助很大。
因此，非常感謝中信證券的信任，給我們提供了一個好的企業案例選題；感謝海南省農墾集團有限公司董事長王一新，接受我們的採訪，並能以開放、包容的姿態直面我們提出的所有問題，甚至是質疑。感謝董敬軍，是他的不懈努力才讓我們有幸看到這個精彩案例的出版；還有孫樂明，這位老兄當初對海墾改革的持續報導，為我們留存了大量有價值的材料，並為我們提供了採訪上的便利。當然，也要感謝曾採訪與報導過海墾改革的媒體朋友們，你們精彩的報導為我們的創作提供了許多養分。
此外，還要特別感謝藍獅子創作總監鄭作時、策劃編輯康曉明、流程編輯趙晨毅及周敬怡，感謝中信出版社。
序言
改革方法論——從海南農墾經驗看改革的“頂層設計”與技巧
吳曉波（著名財經作家、“藍獅子”財經圖書出版人）
汽車在廣袤的海南島上顛簸前行，穿過一片又一片聳立入天的橡膠林，綠色的植物如時光一樣沒有盡頭，寧靜的膠農宿舍區、味道難聞的加工廠、早已被廢棄的蘇聯專家樓……
在我所做過的企業案例研究中，海南農墾（以下簡稱海墾）也許是最特殊、最複雜的一個。
它曾經是一個龐大的“政府－企業綜合體”。60 年前，當它創建的時候，承擔的是一個光榮而沉重的國家任務——在“冷戰”年代，以集約化的生產突破超級大國對我國橡膠資源的戰略封鎖。一度，它擁有海南島1/4 的土地和1/8 的人口，它有自己的農場、學校、醫院乃至武裝，幾乎是一個功能齊全的獨立社會。在某種意義上，它是指令型計畫經濟的寧馨兒。在那個特殊的年代，數以萬計的海墾人以他們的責任心和專業力完成了這項“國家任務”。
進入改革開放時期之後，隨著“冷戰”的結束和國家發展戰略的轉變，這個“政府－企業綜合體”面臨了嚴峻的生存挑戰，它的盛極而衰似乎是一個無法逃脫的無奈命運。一直到2007 年，如何拯救它——或者說它值得不值得拯救，已然是一個擺在國家和海南省領導層面前的令人頗為猶豫和困擾的難題，以至於成為一個罕見的、由國務院直接領導的國家級企業管理體制改造工程。在中國的企業改革史上，這似乎也是一個少見的案例。
接下來發生的變化，讓人驚奇。
僅僅用了5 年，海墾就實現了脫胎換骨般的新生。到2011 年，它的核心企業海南天然橡膠產業集團股份有限公司（以下簡稱海南橡膠）在資本市場上市，一躍成為中國最大的農業股。海墾完成了一次令人驚艷的蝶變。
很顯然，與那些亮麗的數據相比，發生在海墾內部的是一場內涵更為深刻、操作更為精密、與眾不同的企業變革。在某種意義上，它涉及社會變革的很多內容。就在我和藍獅子的同人們展開海墾的專題調研時，改革的號角在中國重新吹響，面向未來的經濟改革“頂層設計”成為一個炙手可熱的課題。在今日中國，似乎人人都談改革、都懂改革、都願意改革，然而，改革的效率和效果卻始終不盡如人意，這不能不引人深思。
在調研接近尾聲的時候，我突然意識到，過去幾年發生在海墾的改革思考和路徑探索，及其領導者在改革方法論上的創新，也許可以在更大的範疇內為中國改革提供一個具體而微的啟迪。
改革啟動期的三個“老法寶”
變動與穩定，從來都是改革的一體兩面。法國思想家托克維爾曾警告人們：“在一個惡劣的環境之下，過於激進的改革措施可能導致整個社會的崩潰。”
當海墾的改革艱難啟動之際，可以說是矛盾重重、遍地“雷區”，幾乎所有的海墾人都對現狀不滿，都認為自己是現狀的受害者，而一些惡性的衝突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環境之下，如何凝聚人心、推動體系的良性發展，是變革者必須認真思考的問題。在改革的市場化目標被確立之後，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。
其一，決策者在改革啟動之前，進行的第一項工作是落實民生工程，解決用水、用電、道路及住房等滯拖多年的遺留問題。用他們的話說是：“民生工程是改革的基石。先從民生入手，把民心先穩定下來，只有民心穩定了，改革的大環境才可能生成。”事實證明，這是一個充滿智慧的做法，民生工程的實行消解了員工的不滿情緒，讓他們產生了心理及實際的穩定感。
其二，在啟動時期的改革項目設計中，海墾決策者的做法是“做加法，做增量，不做減法”。這也成為改革得以實現突破的重要保證。所謂的做加法與做增量，就是在改革的初期，暫時先繞開錯綜複雜的既得利益群體，把變革的重心放到體制之外，通過新的生產能力和效益中心的建設，造成對體制內的巨大壓迫，由外而內，形成改革的勢能。
其三，對幹部隊伍，從解放思想入手，通過分階段、有步驟的培訓，逐漸形成改革的共識。改革初期，海墾的800 多位場處級幹部中沒有多少科班出身的大學生，他們視野不開闊，思路不敏銳。通過“關起門培訓”和“走出去考察”兩種辦法，他們意識到變革的必要性和緊迫性，漸漸成為改革的同行者。
海墾在改革啟動期的這三種策略，既可以被看作決策者的智慧，也是本輪中國改革開放的思想貢獻。我們若回想一下就會發現，在中國改革的前20 年，即從1978 年到1998 年，解決民生、增量改革和思想解放，正是改革在非常艱難的情況之下得以啟動的三大“老法寶”。其中，尤其是增量式改革，造成了體制外的力量崛起，構成了經濟成長的新動力。這也是發展最快、利益衝突較少的一個時期。
改革推進期的三個“快字訣”
海墾的面貌改變之快、之大，超出了人們的想像，這與決策層在推進期所採取的“快”戰略有關。這可以被看成海墾經驗的核心價值所在。“快”當然不是莽乾，而是建立在成熟的戰略規劃的基礎之上。
快字訣之一：借力大環境，全力快速穿越“沼澤地”。
任何一項改革，都是環境呼喚的結果，同時，任何改革都有
“時間視窗”。海墾改革的提出，是因為它完全跌入低谷，已到了非改革不得以求生的地步。正是在這樣的背景下，從國務院到海南省，形成了堅決改革的高層共識，這對於具體的執行者來說，無疑是最大的政治支持。從省政府政策研究室“空降”到海墾的王一新清醒地意識到了這一點。在他看來，“改革的戰略機遇稍縱即逝，所以必須借力大環境，從上到下，由外而內，營造改革的合力”。在改革推進期，他多次藉助政府力量，現場辦公，特事特辦，為海墾爭取了很多的政策性支持，為改革的快速推進，創造了優越的公共環境。
快字訣之二：“方向是剛的，方法是柔的”。
王一新將這句話視為自己的“工作信條”，這是一位理性改革者的“夫子自道”，也是確保複雜改革能夠較為順利地推進的最佳方法。在訪談中，他多次提及“改革需要情商，大改革需要大情商”，“打大仗，不能算小賬”。在海墾的變革歷程中，我們一再看到這樣的景象：當一項改革措施無法直線前行的時候，決策者就明智地採取“蛇形”策略，在妥協中尋找平衡點，在曲折中發現前行的路徑。
快字訣之三：誘導式前行與“快刀斬”。
王一新曾把海墾改革比喻為“爬山記”——“爬山是一個漫長而充滿變數的過程，在某些時刻，爬山者會產生猶豫和畏懼感，這時候就需要領導者有清晰的戰略意識，把整個爬山過程切分為幾個階段性的目標，以誘導的方式鼓勵集體前行。而到一些關鍵的衝鋒時刻，則應該一鼓作氣，以快刀斬的手段，把改革推進到位。”在海墾改革中，政企分開、公司重組、高層幹部新陳代謝等，都是一些讓人生畏、容易產生團隊動盪的重大工程。王一新的“爬山策略”為這些改革最終的順利實現起到了保證的作用，這也可以被看成海墾經驗中最為寶貴和值得稱道的部分。
確保改革成功的三個“辯證法”
所有的改革，歸根到底是建立在發展前提下的利益重新分配。沒有發展，改革無從談起；沒有利益的均衡分配，改革將導致新的不公平。企業改革如是，國家改革亦如是。
客觀而言，海墾改革的成功，建立在一個重要的前提之下：在過去的幾年裡，海墾所控制的兩大資源——橡膠和土地——出現了巨大的增值。然而，必須指出的是，如果缺乏有效的利益均衡機制和改革推進戰略，資源的增值也可能是一場新災難的開始。讓人欣慰的是，海墾的決策層以辯證法的思想，均調了改革中可能發生的利益衝突。
辯證法之一：主要矛盾與次要矛盾的辯證法。
因為具有“政府－企業綜合體”的特徵，所以，海墾改革是所有企業改革案例中最為複雜的一例。在整個改革過程中，王一新等人自始至終抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，這就是政企分開和海南橡膠上市。在他們看來，“改革存在可逆性，只有實現了政企分開和資源的市場化配置，才能讓改革的成果穩固下來，再也退不回去了”。在過去的幾年裡，以這兩項任務為改革的主目標，所有的利益調整都緊緊圍繞於此。他們實施了分階段、分步驟的變革執行，使整個改革在戰略上非常堅定和流暢。
辯證法之二：企業職能與社會職能的辯證法。
海墾在歷史上肩負國家戰略產業——橡膠業——安全的使命，即便在新的商業時代下，這一任務仍然在肩。所以，其改革一方面需要將傳統的辦社會的職能進行剝離，用現代工業的理念全面改造傳統種植業，同時，也仍然需要將橡膠業做大做強，承擔一定的國家和社會責任。海墾的改革在這兩者之間實現了兼顧。到2011 年，海南橡膠通過股票上市、海內外併購及組建財務公司等手段，正在向世界最大橡膠公司的目標挺進。
辯證法之三：決策者個人利益與企業利益的辯證法。
作為一家資源龐大的國有企業集團，海墾的改革必須進行利益調整。作為一位“空降司令”，決策者如何處理個人利益與企業利益的關係便顯得比較微妙。在整個改革過程中，王一新始終要求自己和其他決策者都成為一個“不粘鍋”的領導者。他把自己放在了利益圈之外，始終沒有拿過上市公司的任何報酬，所有敏感的改革事宜都堅持透明、公開，讓所有決策在陽光之下作出。在當前一切以利益為啟動力的商業社會中，這是一種十分古典的做法，但同時確乎也是一種十分明智和有效的做法。在這個意義上，海墾的決策層是一個令人尊重的管理集體。
為改革尋找新標本
我在這篇序言中所總結的九點改革經驗，是從實地調研中得出的，也是對本書核心事實敘述的提煉，很多生動的細節和具體的辦法都有待讀者在之後的閱讀中去體驗。在某種意義上，這算得上是一本改革的“操作手冊”。
在本書初稿完成的2012年開春，我與王一新在北京有過一次深度的交談。當時，身為全國人大代表的他正在北京參加“兩會”。他興奮地告訴我，在“兩會”上，溫家寶總理和李克強副總理多次提及繼續推進改革的迫切性和重要性，“頂層設計”這一名詞成為“兩會”代表熱議的話題。
如果把“海墾新生”放在中國改革的大環境下，我們可以清晰地看到，它既是延續30多年的國有大型企業改革的一部分，同時也是改革走向未來的一種新嘗試。海墾決策人在改革實踐過程中所探索的方法論和路徑，可以在一個更大的範疇內為人們提供新的戰略思考。
改革是一個生生不息的命題，是整整一代中國人與生俱來的使命。在寫作這篇序言的時候，我的眼前常浮現出海墾變革者們在回顧改革歷程時的熱烈、冷靜與驕傲的神情。正如他們所感慨的“改革者注定是孤獨的”，同時，這又是“有情懷的孤獨”。他們在生命最好的時間裡做了一件有意義的事情，從而令社會改變，讓人生放出光亮。
吳曉波（著名財經作家、“藍獅子”財經圖書出版人）
汽車在廣袤的海南島上顛簸前行，穿過一片又一片聳立入天的橡膠林，綠色的植物如時光一樣沒有盡頭，寧靜的膠農宿舍區、味道難聞的加工廠、早已被廢棄的蘇聯專家樓……
在我所做過的企業案例研究中，海南農墾（以下簡稱海墾）也許是最特殊、最複雜的一個。
它曾經是一個龐大的“政府－企業綜合體”。60 年前，當它創建的時候，承擔的是一個光榮而沉重的國家任務——在“冷戰”年代，以集約化的生產突破超級大國對我國橡膠資源的戰略封鎖。一度，它擁有海南島1/4 的土地和1/8 的人口，它有自己的農場、學校、醫院乃至武裝，幾乎是一個功能齊全的獨立社會。在某種意義上，它是指令型計畫經濟的寧馨兒。在那個特殊的年代，數以萬計的海墾人以他們的責任心和專業力完成了這項“國家任務”。
進入改革開放時期之後，隨著“冷戰”的結束和國家發展戰略的轉變，這個“政府－企業綜合體”面臨了嚴峻的生存挑戰，它的盛極而衰似乎是一個無法逃脫的無奈命運。一直到2007 年，如何拯救它——或者說它值得不值得拯救，已然是一個擺在國家和海南省領導層面前的令人頗為猶豫和困擾的難題，以至於成為一個罕見的、由國務院直接領導的國家級企業管理體制改造工程。在中國的企業改革史上，這似乎也是一個少見的案例。
接下來發生的變化，讓人驚奇。
僅僅用了5 年，海墾就實現了脫胎換骨般的新生。到2011 年，它的核心企業海南天然橡膠產業集團股份有限公司（以下簡稱海南橡膠）在資本市場上市，一躍成為中國最大的農業股。海墾完成了一次令人驚艷的蝶變。
很顯然，與那些亮麗的數據相比，發生在海墾內部的是一場內涵更為深刻、操作更為精密、與眾不同的企業變革。在某種意義上，它涉及社會變革的很多內容。就在我和藍獅子的同人們展開海墾的專題調研時，改革的號角在中國重新吹響，面向未來的經濟改革“頂層設計”成為一個炙手可熱的課題。在今日中國，似乎人人都談改革、都懂改革、都願意改革，然而，改革的效率和效果卻始終不盡如人意，這不能不引人深思。
在調研接近尾聲的時候，我突然意識到，過去幾年發生在海墾的改革思考和路徑探索，及其領導者在改革方法論上的創新，也許可以在更大的範疇內為中國改革提供一個具體而微的啟迪。
改革啟動期的三個“老法寶”
變動與穩定，從來都是改革的一體兩面。法國思想家托克維爾曾警告人們：“在一個惡劣的環境之下，過於激進的改革措施可能導致整個社會的崩潰。”
當海墾的改革艱難啟動之際，可以說是矛盾重重、遍地“雷區”，幾乎所有的海墾人都對現狀不滿，都認為自己是現狀的受害者，而一些惡性的衝突事件更是讓矛盾變得日益激化。在這樣的惡劣環境之下，如何凝聚人心、推動體系的良性發展，是變革者必須認真思考的問題。在改革的市場化目標被確立之後，海墾的改革操作者在路徑及突破口的選擇上作出了頗為老練的決策。
其一，決策者在改革啟動之前，進行的第一項工作是落實民生工程，解決用水、用電、道路及住房等滯拖多年的遺留問題。用他們的話說是：“民生工程是改革的基石。先從民生入手，把民心先穩定下來，只有民心穩定了，改革的大環境才可能生成。”事實證明，這是一個充滿智慧的做法，民生工程的實行消解了員工的不滿情緒，讓他們產生了心理及實際的穩定感。
其二，在啟動時期的改革項目設計中，海墾決策者的做法是“做加法，做增量，不做減法”。這也成為改革得以實現突破的重要保證。所謂的做加法與做增量，就是在改革的初期，暫時先繞開錯綜複雜的既得利益群體，把變革的重心放到體制之外，通過新的生產能力和效益中心的建設，造成對體制內的巨大壓迫，由外而內，形成改革的勢能。
其三，對幹部隊伍，從解放思想入手，通過分階段、有步驟的培訓，逐漸形成改革的共識。改革初期，海墾的800 多位場處級幹部中沒有多少科班出身的大學生，他們視野不開闊，思路不敏銳。通過“關起門培訓”和“走出去考察”兩種辦法，他們意識到變革的必要性和緊迫性，漸漸成為改革的同行者。
海墾在改革啟動期的這三種策略，既可以被看作決策者的智慧，也是本輪中國改革開放的思想貢獻。我們若回想一下就會發現，在中國改革的前20 年，即從1978 年到1998 年，解決民生、增量改革和思想解放，正是改革在非常艱難的情況之下得以啟動的三大“老法寶”。其中，尤其是增量式改革，造成了體制外的力量崛起，構成了經濟成長的新動力。這也是發展最快、利益衝突較少的一個時期。
改革推進期的三個“快字訣”
海墾的面貌改變之快、之大，超出了人們的想像，這與決策層在推進期所採取的“快”戰略有關。這可以被看成海墾經驗的核心價值所在。“快”當然不是莽乾，而是建立在成熟的戰略規劃的基礎之上。
快字訣之一：借力大環境，全力快速穿越“沼澤地”。
任何一項改革，都是環境呼喚的結果，同時，任何改革都有
“時間視窗”。海墾改革的提出，是因為它完全跌入低谷，已到了非改革不得以求生的地步。正是在這樣的背景下，從國務院到海南省，形成了堅決改革的高層共識，這對於具體的執行者來說，無疑是最大的政治支持。從省政府政策研究室“空降”到海墾的王一新清醒地意識到了這一點。在他看來，“改革的戰略機遇稍縱即逝，所以必須借力大環境，從上到下，由外而內，營造改革的合力”。在改革推進期，他多次藉助政府力量，現場辦公，特事特辦，為海墾爭取了很多的政策性支持，為改革的快速推進，創造了優越的公共環境。
快字訣之二：“方向是剛的，方法是柔的”。
王一新將這句話視為自己的“工作信條”，這是一位理性改革者的“夫子自道”，也是確保複雜改革能夠較為順利地推進的最佳方法。在訪談中，他多次提及“改革需要情商，大改革需要大情商”，“打大仗，不能算小賬”。在海墾的變革歷程中，我們一再看到這樣的景象：當一項改革措施無法直線前行的時候，決策者就明智地採取“蛇形”策略，在妥協中尋找平衡點，在曲折中發現前行的路徑。
快字訣之三：誘導式前行與“快刀斬”。
王一新曾把海墾改革比喻為“爬山記”——“爬山是一個漫長而充滿變數的過程，在某些時刻，爬山者會產生猶豫和畏懼感，這時候就需要領導者有清晰的戰略意識，把整個爬山過程切分為幾個階段性的目標，以誘導的方式鼓勵集體前行。而到一些關鍵的衝鋒時刻，則應該一鼓作氣，以快刀斬的手段，把改革推進到位。”在海墾改革中，政企分開、公司重組、高層幹部新陳代謝等，都是一些讓人生畏、容易產生團隊動盪的重大工程。王一新的“爬山策略”為這些改革最終的順利實現起到了保證的作用，這也可以被看成海墾經驗中最為寶貴和值得稱道的部分。
確保改革成功的三個“辯證法”
所有的改革，歸根到底是建立在發展前提下的利益重新分配。沒有發展，改革無從談起；沒有利益的均衡分配，改革將導致新的不公平。企業改革如是，國家改革亦如是。
客觀而言，海墾改革的成功，建立在一個重要的前提之下：在過去的幾年裡，海墾所控制的兩大資源——橡膠和土地——出現了巨大的增值。然而，必須指出的是，如果缺乏有效的利益均衡機制和改革推進戰略，資源的增值也可能是一場新災難的開始。讓人欣慰的是，海墾的決策層以辯證法的思想，均調了改革中可能發生的利益衝突。
辯證法之一：主要矛盾與次要矛盾的辯證法。
因為具有“政府－企業綜合體”的特徵，所以，海墾改革是所有企業改革案例中最為複雜的一例。在整個改革過程中，王一新等人自始至終抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，這就是政企分開和海南橡膠上市。在他們看來，“改革存在可逆性，只有實現了政企分開和資源的市場化配置，才能讓改革的成果穩固下來，再也退不回去了”。在過去的幾年裡，以這兩項任務為改革的主目標，所有的利益調整都緊緊圍繞於此。他們實施了分階段、分步驟的變革執行，使整個改革在戰略上非常堅定和流暢。
辯證法之二：企業職能與社會職能的辯證法。
海墾在歷史上肩負國家戰略產業——橡膠業——安全的使命，即便在新的商業時代下，這一任務仍然在肩。所以，其改革一方面需要將傳統的辦社會的職能進行剝離，用現代工業的理念全面改造傳統種植業，同時，也仍然需要將橡膠業做大做強，承擔一定的國家和社會責任。海墾的改革在這兩者之間實現了兼顧。到2011 年，海南橡膠通過股票上市、海內外併購及組建財務公司等手段，正在向世界最大橡膠公司的目標挺進。
辯證法之三：決策者個人利益與企業利益的辯證法。
作為一家資源龐大的國有企業集團，海墾的改革必須進行利益調整。作為一位“空降司令”，決策者如何處理個人利益與企業利益的關係便顯得比較微妙。在整個改革過程中，王一新始終要求自己和其他決策者都成為一個“不粘鍋”的領導者。他把自己放在了利益圈之外，始終沒有拿過上市公司的任何報酬，所有敏感的改革事宜都堅持透明、公開，讓所有決策在陽光之下作出。在當前一切以利益為啟動力的商業社會中，這是一種十分古典的做法，但同時確乎也是一種十分明智和有效的做法。在這個意義上，海墾的決策層是一個令人尊重的管理集體。
為改革尋找新標本
我在這篇序言中所總結的九點改革經驗，是從實地調研中得出的，也是對本書核心事實敘述的提煉，很多生動的細節和具體的辦法都有待讀者在之後的閱讀中去體驗。在某種意義上，這算得上是一本改革的“操作手冊”。
在本書初稿完成的2012年開春，我與王一新在北京有過一次深度的交談。當時，身為全國人大代表的他正在北京參加“兩會”。他興奮地告訴我，在“兩會”上，溫家寶總理和李克強副總理多次提及繼續推進改革的迫切性和重要性，“頂層設計”這一名詞成為“兩會”代表熱議的話題。
如果把“海墾新生”放在中國改革的大環境下，我們可以清晰地看到，它既是延續30多年的國有大型企業改革的一部分，同時也是改革走向未來的一種新嘗試。海墾決策人在改革實踐過程中所探索的方法論和路徑，可以在一個更大的範疇內為人們提供新的戰略思考。
改革是一個生生不息的命題，是整整一代中國人與生俱來的使命。在寫作這篇序言的時候，我的眼前常浮現出海墾變革者們在回顧改革歷程時的熱烈、冷靜與驕傲的神情。正如他們所感慨的“改革者注定是孤獨的”，同時，這又是“有情懷的孤獨”。他們在生命最好的時間裡做了一件有意義的事情，從而令社會改變，讓人生放出光亮。
