基本介紹
- 書名：成事在人:關鍵時刻發揮領導和合作的效力
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：154頁
- ISBN：7111185528, 9787111185529
- 作者：羅傑·費希爾 艾倫·夏普
- 出版日期：2006年4月1日
- 開本：16開
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
人們在合作中解決分歧的最好辦法是什麼？我們向有分歧的雙方提供什麼樣的建議才能幫助他們有效地解決分歧？對於那些為了同一個目標而奮鬥而且又希望合作取得成功的人們來說，我們又可以給他們提出什麼最好的建議，既使他們能夠取得最好的成果，又使他們感到各自的能力都得到了充分的發揮？……《成事在人:關鍵時刻發揮領導和合作的效力》對此類問題進行了深入思考。
作者簡介
作者：(美)羅傑·費希爾 艾倫·夏普
媒體推薦
書評
“它激發你發揮榜樣的力量，使你擁有清晰的思路並掌握實用的工具，
無論是否擁有正式權力，都能夠促成成功而又持久的合作。”
——史蒂芬·柯維
《高效能人士的七個習慣》作者
“《成事在人》是談判大師羅傑·費希爾的又一力作，是指導如何成功
說服和影響他人的指南。該書言簡意賅，十分有效，理應成為各地管理人員
、專家學者以及有抱負的勞動者最好的朋友。”
——羅莎貝思·莫斯·坎特
《世界級》以及《羅莎貝思·莫斯·坎特論管理前沿》作者
“要想在當今世界取得成功，必須能夠與人合作。羅傑和艾倫提供了我
所見到的最好的行動路線圖，使我們能夠在不確定的和模糊的權力結構中把
握合作，遊刃有餘。”
——菲利普·哈金斯
Linkage公總裁兼執行長
“改善與他人的合作方式，既要改變他人的習慣，也要改變自己的習慣
。《成事在人》展現出了如何共同努力，結出碩果。”
——羅伯特B．西奧迪尼
《影響力：你為什麼會說“是”?》作者
“它激發你發揮榜樣的力量，使你擁有清晰的思路並掌握實用的工具，
無論是否擁有正式權力，都能夠促成成功而又持久的合作。”
——史蒂芬·柯維
《高效能人士的七個習慣》作者
“《成事在人》是談判大師羅傑·費希爾的又一力作，是指導如何成功
說服和影響他人的指南。該書言簡意賅，十分有效，理應成為各地管理人員
、專家學者以及有抱負的勞動者最好的朋友。”
——羅莎貝思·莫斯·坎特
《世界級》以及《羅莎貝思·莫斯·坎特論管理前沿》作者
“要想在當今世界取得成功，必須能夠與人合作。羅傑和艾倫提供了我
所見到的最好的行動路線圖，使我們能夠在不確定的和模糊的權力結構中把
握合作，遊刃有餘。”
——菲利普·哈金斯
Linkage公總裁兼執行長
“改善與他人的合作方式，既要改變他人的習慣，也要改變自己的習慣
。《成事在人》展現出了如何共同努力，結出碩果。”
——羅伯特B．西奧迪尼
《影響力：你為什麼會說“是”?》作者
圖書目錄
譯者序
致謝
前言
上篇 總論
第1章 成功合作
第2章 橫向領導
中篇 成功合作5要素
第3章 目標：旨在明確要實現的結果
第4章 系統思考：充分發揮系統思考的威力
第5章 學習：把思考與行動結合起來
第6章 全力以赴：為人人提供具有挑戰性的角色
第7章 反饋：表示讚賞提出建議
下篇 綜合運用
第8章 綜合運用個人技能
第9章 如果你是管理者，該怎么辦
第10章 該出手時就出手
致謝
前言
上篇 總論
第1章 成功合作
第2章 橫向領導
中篇 成功合作5要素
第3章 目標：旨在明確要實現的結果
第4章 系統思考：充分發揮系統思考的威力
第5章 學習：把思考與行動結合起來
第6章 全力以赴：為人人提供具有挑戰性的角色
第7章 反饋：表示讚賞提出建議
下篇 綜合運用
第8章 綜合運用個人技能
第9章 如果你是管理者，該怎么辦
第10章 該出手時就出手
文摘
書摘
2．1問題：無法改變他人
每個人對參加毫無主題的會議的感覺都深有體會。如果辦公室的同事之
間無法融洽合作，那么對每天早晨踏進辦公室時的那種低落情緒想必你也不
會陌生。那么，有什麼辦法解決這個問題呢?
身處內部合作出現問題的組織當中，人們通常有兩種做法：一是事不關
己，高高掛起；一是勇敢地擔負起責任，告訴他人該怎么做。但這兩種做法
通常都不奏效。如果你逃避問題，自然是於事無補，一切都不會發生變化，
決不會再使問題變得雪上加霜，但是問題產生的根源依然存在。
試圖糾正他人也行不通。你也許見過有的人試圖改進相互合作的方式，
但取得的效果卻微乎其微，反倒因為此而付出的努力常受到大家的責難。有
時候提出的好建議會被粗暴地拒絕：“不要浪費我們的時間，我們有工作要
做。”有時候則是指責提建議的人說：“你以為你是誰，是我的老闆嗎?”
當遇到這兩種情況時，很容易讓你感到無可奈何，只能聳聳肩：“唉，我該
怎么辦?”
這時候，你也可以認真地問問自己：“我能做些什麼呢?”畢竟改變這
種現狀也不是毫無希望的。我們都見過合作得非常好的團隊；或許你曾經就
工作在一個高效的團隊中；你也很可能想起某些人，他們非常擅長於促進大
家相互合作使團隊工作得更好；你還可能會想起在你的辦公室中就有一些人
，你很願意與他們合作來共同開展某個項目。
你有可能已總結出這些人採取了哪些有效的做法。如果是這樣，你也可
以拿來仿效。本書作者對此進行了分析，並給出了一些答案。如果你還沒有
更好的辦法，可以品味一下其中的道理，並加以採納改進。
要想找到“我能做些什麼”這個問題的答案，首先要了解為什麼人們在
企圖改善合作關係時常常以失敗而告終。如果不採取任何措施就會於事無補
，這很好理解，但為什麼提出了好的建議也會不起作用呢?
2．2診斷結果：發號施令並不能激勵他人學習新的行為方式
一種診斷分析結果是，改善合作關係的努力遭受挫折，其責任在於合作
夥伴。也許是因為合作夥伴思想比較簡單，不懂得觀察團隊中大家相互合作
關係的重要性；也許是因為合作夥伴的控制欲望太強，容不得別人對他施加
影響；也許是因為有人脾氣太壞，根本無法與他人合作。
如此解釋可能是正確的，但也可能是錯誤的。為什麼要對這種解釋持懷
疑態度呢?一個理由就是這些論斷結果都將你自己排除在外了。出現問題便
將責任推脫給他人(有了成績則歸功於自己)是人類的通病之一，你寧願相信
是因為對方而不是自己才使得激勵他們採取新的行為方式變得困難重重。但
是認識到自己的偏見之後，就應當對這種有利於自己的解釋持懷疑態度了。
還有一個理由需要你把眼界放遠一些。把所有的責任都推向合作夥伴是
行不通的。如果問題的癥結在於與你合作的人不好，那么除了順其自然或者
乾脆辭職另謀高就之外，你別無他法。如果產生問題的部分原因在於你的某
些做法不好，那么問題解決起來就要容易一些，因為你可以通過改變自己的
做法來使情況得到改善。在出現的問題中，你的責任越大，那么通過改變你
自己而使這個問題得到解決的可能性就越大。查找自己在出現的問題中應當
承擔的責任時，既不要有負罪感，也不要責備他人，而是應當將精力放在你
自己應當採取的行動上，這樣才能夠更加增強自己解決問題的能力。
因此，假若同事們不能按照你所說的那樣去做，那么首先要假定是因為
你做事的方法有些不妥。
P11-13
2．1問題：無法改變他人
每個人對參加毫無主題的會議的感覺都深有體會。如果辦公室的同事之
間無法融洽合作，那么對每天早晨踏進辦公室時的那種低落情緒想必你也不
會陌生。那么，有什麼辦法解決這個問題呢?
身處內部合作出現問題的組織當中，人們通常有兩種做法：一是事不關
己，高高掛起；一是勇敢地擔負起責任，告訴他人該怎么做。但這兩種做法
通常都不奏效。如果你逃避問題，自然是於事無補，一切都不會發生變化，
決不會再使問題變得雪上加霜，但是問題產生的根源依然存在。
試圖糾正他人也行不通。你也許見過有的人試圖改進相互合作的方式，
但取得的效果卻微乎其微，反倒因為此而付出的努力常受到大家的責難。有
時候提出的好建議會被粗暴地拒絕：“不要浪費我們的時間，我們有工作要
做。”有時候則是指責提建議的人說：“你以為你是誰，是我的老闆嗎?”
當遇到這兩種情況時，很容易讓你感到無可奈何，只能聳聳肩：“唉，我該
怎么辦?”
這時候，你也可以認真地問問自己：“我能做些什麼呢?”畢竟改變這
種現狀也不是毫無希望的。我們都見過合作得非常好的團隊；或許你曾經就
工作在一個高效的團隊中；你也很可能想起某些人，他們非常擅長於促進大
家相互合作使團隊工作得更好；你還可能會想起在你的辦公室中就有一些人
，你很願意與他們合作來共同開展某個項目。
你有可能已總結出這些人採取了哪些有效的做法。如果是這樣，你也可
以拿來仿效。本書作者對此進行了分析，並給出了一些答案。如果你還沒有
更好的辦法，可以品味一下其中的道理，並加以採納改進。
要想找到“我能做些什麼”這個問題的答案，首先要了解為什麼人們在
企圖改善合作關係時常常以失敗而告終。如果不採取任何措施就會於事無補
，這很好理解，但為什麼提出了好的建議也會不起作用呢?
2．2診斷結果：發號施令並不能激勵他人學習新的行為方式
一種診斷分析結果是，改善合作關係的努力遭受挫折，其責任在於合作
夥伴。也許是因為合作夥伴思想比較簡單，不懂得觀察團隊中大家相互合作
關係的重要性；也許是因為合作夥伴的控制欲望太強，容不得別人對他施加
影響；也許是因為有人脾氣太壞，根本無法與他人合作。
如此解釋可能是正確的，但也可能是錯誤的。為什麼要對這種解釋持懷
疑態度呢?一個理由就是這些論斷結果都將你自己排除在外了。出現問題便
將責任推脫給他人(有了成績則歸功於自己)是人類的通病之一，你寧願相信
是因為對方而不是自己才使得激勵他們採取新的行為方式變得困難重重。但
是認識到自己的偏見之後，就應當對這種有利於自己的解釋持懷疑態度了。
還有一個理由需要你把眼界放遠一些。把所有的責任都推向合作夥伴是
行不通的。如果問題的癥結在於與你合作的人不好，那么除了順其自然或者
乾脆辭職另謀高就之外，你別無他法。如果產生問題的部分原因在於你的某
些做法不好，那么問題解決起來就要容易一些，因為你可以通過改變自己的
做法來使情況得到改善。在出現的問題中，你的責任越大，那么通過改變你
自己而使這個問題得到解決的可能性就越大。查找自己在出現的問題中應當
承擔的責任時，既不要有負罪感，也不要責備他人，而是應當將精力放在你
自己應當採取的行動上，這樣才能夠更加增強自己解決問題的能力。
因此，假若同事們不能按照你所說的那樣去做，那么首先要假定是因為
你做事的方法有些不妥。
P11-13
序言
隨著知識經濟時代的到來，各種知識、技術不斷推陳出新，競爭日趨緊張激烈，市場需求越來越多樣化，現代企業更加強調發揮團隊精神，建立群體共識，提升工作效率。所有這些都要求組織成員之間進一步相互依賴、相互關聯、共同合作。對團隊建設重要性的認識目前不可謂不深，團隊精神已經成為企業抵達成功彼岸的基石。但是團隊成員之間何以才能相互信賴、協作和進步?作為團隊中普通的一員，又如何才能發揮引導和帶領作用使團隊成員齊心協力地共同打造高績效的團隊?如果不解決這些問題，團隊難免淪落成為一群在美好願景指引下的烏合之眾。遺憾的是，市場上有關這些問題詳盡實用、進人操作層面的論著還較為鮮見。. ..
