弗里施定理

弗里施定理指的是，沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗里施，有了員工滿意，才有客戶滿意。在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中體現出來的。

基本介紹

• 中文名：弗里施定理
• 釋義：沒有員工的滿意
• 提出人：弗里施
• 國籍：德國

簡介

沒有員工的滿意，就沒有顧客的滿意。

提出者：德國慕尼黑企業諮詢顧問弗里施

點評：有了員工滿意，才有客戶滿意。

概述

許多企業都習慣於將客戶滿意度掛在嘴邊，並為此絞盡腦汁翻新著服務的花樣。但他們往往會發現，這些新花樣到後來起到的效果並非總是那么顯著。原因何在？因為很多企業忽視或者沒有足夠重視“讓自己的員工滿意”。

在一條完整的服務價值鏈上，服務產生的價值是通過人，也就是企業的員工在提供服務的過程中體現出來的。員工的態度、言行也融入到了每項服務中，並對客戶的滿意度產生重要的影響。而員工是否能用快樂的態度、禮貌的言行對待顧客，則與他們對企業提供給自己的各個方面的軟硬條件的滿意程度息息相關。因此，加大對員工滿意度與忠誠度的關注，是提升企業服務水平的有效措施。

企業光靠優厚的薪金、穩定的福利，很難長久地留住員工，讓員工為企業勤懇工作。只有想辦法讓員工熱愛工作，在工作崗位上越做越開心，才能很好地發展下去。如何讓員工在工作崗位上越做越開心呢？

賦予員工使命感，是一個讓員工滿意的不錯方式。使命感可以驅策人向前走。企業必須賦予員工使命感，鼓舞企業員工去接納公司的概念，分享公司管理者的感受及態度，認同公司的方向，並且去執行。這樣員工就有可能在工作中更投入，更多地關心公司的成長。

案例

案例一

韓國精密機械株式會社實行著一種獨特的管理制度，即讓職工輪流當廠長管理廠務。一日廠長和真正的廠長一樣，擁有處理公務的權力。當一日廠長對工人有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，並讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據批評意見隨時核正自己的工作。這個工廠實行“一日廠長制”後，大部分員工都坐過“廠長”的職位，工廠的向心力增強。工廠管理成效顯著，開展的第一年就節約生產成本300多萬美元。

讓企業的每一個成員都更深刻地體會到自己也是企業這個大家庭中的一員，並身體力行地做一回管理者，不僅可以充分調動他們的積極性和主動性，也對從多方面看到管理上的不足有積極作用。

讓員工滿意的另一個重要方法，就是為員工創造各種發展自己的機會，對他們實行成長管理。企業是由員工組成的，企業的成功是建立在員工成功的基礎之上的，企業的發展與員工的個人發展密不可分。在成長的問題上，企業和員工並不是對立的兩個方面，如果能夠從員工成長的角度管理，可以激發出員工發展自己能力的願望，同時積極地提高並投入到工作中去。

案例二

巴西的SIMICO公司在這方面就做得相當不錯。這家公司鼓勵自己的員工多出創意，員工只要有了好的創意，公司就會給予充分的支持，以幫助員工實現夢想。他們始終將員工的成長和企業的發展緊密聯繫。正是有了這樣的共同目標，這家公司成長為了巴西最大的物業管理公司。SIMICO公司由於創新氣氛濃厚，被譽為世界上最有活力的公司。

案例三

連續20年保持贏利的美國西南航空公司則通過處處為員工提供支持，保持了員工對公司的高度認同和工作熱情。

西南航空公司要求管理層要經常走近員工，參與一線員工的工作，傾聽員工的心聲，告訴員工關於如何改進工作的建議和思想。與其他服務性公司不同的是，西南航空公司並不認為顧客永遠是對的。公司總裁赫伯·克勒赫說：“實際上，顧客也並不總是對的，他們也經常犯錯。我們經常遇到毒癮者、醉漢或可恥的傢伙。這時我們不說顧客永遠是對的。我們說：你永遠也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因為你竟然那樣對待我們的員工。”正是這種寧願“得罪”無理的顧客，也要保護自己員工的做法，使得西南航空公司的每一個職員都得到了很好的關照、尊重和愛。員工們則以十倍的熱情和服務來回報顧客。赫伯·克勒赫說：“也許有其他公司與我們公司的成本相同，也許有其他公司的服務質量與我們公司相同，但有一件事它們是不可能與我們公司一樣的，至少不會很容易，那就是我們的員工對待顧客的精神狀態和態度。”這正是西南航空公司長期盈利的秘訣所在。

案例四

沃爾瑪公司在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫里都會停有12架飛機。為了能聽到最基層的聲音，地區經理們每個星期一的早晨都要乘坐飛機前往自己分管的地區視察。視察一般進行到周四。在視察過程中，經理會大量接觸基層的員工，了解他們的信息和對公司的建議，了解他們對商品銷售走勢的看法，對提出了有價值建議的員工進行及時獎勵。因為能廣開言路，傾聽最基層員工的意見，沃爾瑪總是能了解到最新的信息，從而及時作出調整。

老闆山姆·沃爾頓強調：公司領導是員工的公僕。公僕領導，也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係，領導在整個支架的最基層，員工是中間的基石，顧客永遠是放在第一位。領導為員工服務，員工為顧客服務。只有把“老闆”伺候好了，員工的口袋裡才會有更多的鈔票。員工作為直接與“老闆”接觸的人，其工作精神狀態至關重要。因此，領導的工作就是指導、支持、關心、服務員工。員工心情舒暢，有了自豪感，就會更好地服務於顧客。在沃爾瑪，任何一個員工佩帶的工牌上除了名字外，沒有標明職務，包括最高總裁。公司內部沒有上下級之分，見面就直呼其名，這種規定使員工們放下了包袱，分享到了平等分工的快樂，營造了一個上下平等的工作氛圍。沃爾頓還強調：員工是“合伙人”。沃爾瑪公司擁有全美最大的股東大會，每次開會，沃爾瑪都要求有儘可能多的部門經理和員工參加，讓他們看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成績和問題，做到心中有數。每次股東大會結束後，沃爾頓都會邀請所有出席大會的員工約2500人到自己家裡來舉辦野餐會。在野餐會上，沃爾頓與眾多不同層次的員工聊天。

在我們看來，這些公司所運用的一些方法似乎都不足為奇，但要持之以恆地去做這些事情卻並非易事。成功的企業之所以能成功，就在於它一以貫之地做到這一點。