平台型組織(組織管理名詞)

穆勝博士提出平台型組織即企業將自己變成提供資源支持的平台，並通過開放的共享機制，賦予員工相當的人事權和決策權和分配權，使其能夠通過靈活的項目形式（也有企業將其稱為經營體、小微生態圈、模擬公司等）組織各類資源，形成產品、服務、解決方案，滿足用戶的各類個性化需求。這一過程中，員工變成了為自己打工的創客，而創客和企業都能夠從項目的成功中分享可觀收益。當企業轉型了平台型組織後，還應該走向“企業上雲”，即把自己變成一個“雲組織”。業界已經普遍承認“企業整體上雲”的趨勢不可逆轉。

基本介紹

• 中文名：平台型組織
• 外文名：platform-based organization
• 別名：平台組織、平台化組織
• 主要貢獻者：穆勝博士

四大構件

一是要有“資源窪地”，即在平台上獲得資源的單價低於外部。創客選擇在某一個平台上創業，看中的是平台提供的供給側或需求側的資源。資源共享越多，裂變出來的創新紅利越多，所以，最好是要把這些資源放到雲端，將“平台”變成“雲平台”。

二是要有“共享機制”，即創客在平台上的貢獻，能夠獲得比在其他外部平台和內部金字塔更為合理的回報。這裡指的是回報減去交易成本的綜合收益。共享機制一方面要求平台有前中後台的組織結構，這切出了“分配利益的單位”。另一方面要求平台有廣義的激勵機制，這界定了“分配利益的規則”。

三是要有“價值理念”，即平台要有共同的使命、願景、價值觀。不同企業的使命和願景各不相同，但平台型組織的價值觀都有共性，即自由、平等、開放。這種價值觀是契約之外的共識，發揮了“非正式治理”的作用。這是組織的一種底層邏輯。

四是要有“戰略核心”，即企業成長最核心的戰略動力源。“戰略核心”包含兩個部分：一是明確企業的核心客群（核心流量），二是明確企業的核心能力。明確戰略核心的意義在於，企業的資源是有限的，必須把資源投入到戰略核心的建立和維護上，甚至做持續的“飽和攻擊”，才能獲得持續發展。

真正的價值理念，應該是在戰略核心明確的基礎上總結出來的。而後，價值理念也會影響戰略核心的塑造，輔助戰略的執行。價值理念和戰略核心一軟一硬，共同構成了平台型組織的底層邏輯。

平台型組織的四大構件

四大構件的作用

平台型組織中的“平台”應該同時具備四大構件，缺一不可。對於平台型組織來說，四大構件的作用非常清晰：資源窪地即企業的核心資源能力，是一個槓桿（如圖《平台型組織形成的槓桿》所示）的“支點”，資源能力越出色，“支點”越接近創客；共享機制即利益分配機制，是一個槓桿的“力臂”，利益分配機制越有利於創客，“力臂”則越長；價值理念和戰略核心是槓桿架設位置所在的“地基”，即使“支點”和“力臂”都沒有問題，但地基不穩（如同建在沙地上），平台型組織也不可能建立起來。當這幾個條件都具備時，平台型組織就可以把創客撬動起來，讓“人人都是自己的CEO”，憑藉創客和項目的湧現獲得豐厚的收益。

平台型組織形成的槓桿

某種程度上說，打造平台型組織的“主戰場”在於共享機制設計，即設計組織結構和激勵機制。因為戰略核心是企業家的一片“逆鱗”，外人很難介入；價值理念取決於企業家自己的格局，誰也替代不了。

組織結構

平台型組織是一種用戶需求“拉動”的組織，企業的動力來自接觸用戶的前台項目，前台拉動中台，中台拉動後台。總之，企業去除了以後台管控為主的官僚主義，所有部門、團隊、員工圍繞用戶需求創造價值。

前台，是傳統的利潤中心。在平台型組織里，大的銷售部門被拆散為若干的小團隊，還加上了其他若干職能團隊。

業務中台，多半是傳統的成本中心，把後台的資源整合成前台打仗需要的“中間件”，方便被隨需調用。典型的業務中台如阿里的數據中台、位元組跳動的直播中台、騰訊的技術中台等。“業務中台”也被稱為“有形的中台”，因為他們是有實體部門存在的。

組織中台，是由財務、人力、戰略等部門向前台派出的業務夥伴（Business Partner, BP）組成的團隊。他們進入前台的小團隊，用專業視角與他們共同作戰，同時也代表後台高效配置資源和政策。“組織中台”也被稱為“無形的中台”，就是因為他們沒有實體部門。

數據中台，被稱之為“業務中台的數據化”，其讓資源和能力在極度共享後形成數據匯集，並基於算法進行智慧型決策，以支持業務中台和組織中台的運作。

後台，是傳統的費用中心，也可以稱為職能部門或後勤部門。這類部門運行四大職能：市場規則設計、巨觀調控干預、資源池的建設、整體數據智慧型化。他們不直接產生效益，更多是間接的、長期的貢獻，但他們卻奠定了組織的基調。後台的厚度從根本上決定了平台的維繫和繁榮。

表面形態，從表面上看，平台型組織的結構只有前後台兩層，可以被描述為“平台+項目”。此時，大家習慣將業務中台看做平台的一個部分，而將組織中台看做項目的一個部分。

激勵機制

平台型組織的激勵機制是一種“內部市場化”，其效果是讓員工成為自己的CEO。進一步看，這種機制還能開放地引入外部創客，讓企業成為平台。

職能並聯。將所有的價值創造模組都並聯到一起（包括人力、財務等），共同面對用戶。其好處在於，員工和老闆共同劣後，經營風險下沉到了員工層面。

用戶付薪。平台型組織中，用戶付錢，參與創造價值的員工按照契約約定分錢。這實際上解決了內部薪酬定價帶來的龐大交易成本問題，由此，企業內部也可以市場化。

動態最佳化。平台型組織會在一個項目中設定若干的對賭業績點，根據對賭的情況決定人才的選擇。這種模式會倒逼項目團隊重新最佳化、整合自身資源，甚至開放引入外部人才和資源。

組織轉型成熟度模型

組織結構和激勵機制尤為重要，因此，建立一個判斷平台型組織是否建設成熟的標準——“平台型組織成熟度模型”，從這兩個維度的狀態來判斷企業是否走向了平台型組織。兩個維度分別用OS值和IM值來刻畫，而在每個維度下面，又分解出了7個子維度，並進行了定義和分級。7個子維度各有分級，對應不同的得分，而總分值會對應到企業的“平台型組織成熟度”。

平台型組織的激勵機製成熟度模型

PIM矩陣

平台型組織激勵機制設計中有一個核心激勵工具——PIM矩陣（Platform Incentive Mechanism）。

一個完整的平台型組織激勵方案，應該包括PIM矩陣的5個維度，11個要素。其中，任何一個沒有說清楚，都會導致激勵邏輯出現漏洞，激勵目的不能達成，激勵體系面臨崩塌危險。

平台化激勵機制矩陣圖