《寶潔你學不會:日化品牌王國的締造秘密》對寶潔公司上百年發展中的品牌理念、品牌管理與開發、品牌維護、品牌戰略等多個方面進行了闡述和解析，並搭配選取了大量寶潔公司品牌經營發展中的經典實際案例進行深入分析。使讀者清楚的了解寶潔獨特的品牌行銷策略。
基本介紹
- 書名：寶潔你學不會：日化品牌王國的締造秘密
- 作者：徐世明
- ISBN：9787212047474
- 頁數：297頁
- 定價：39.80元
- 出版社：安徽人民出版社
- 出版時間：2012年6月
- 叢書：名企真相系列
- 品牌：時代華文書局
內容簡介,專業推薦,媒體推薦,名人推薦,圖書目錄,文摘,序言,
內容簡介
《寶潔你學不會:日化品牌王國的締造秘密》將全面解析全球日化產業象徵——寶潔公司一百七十多年發展史、品牌行銷理念及獨特的經營管理策略，堪稱一本企業行銷學教科書。“將品牌作為一項事業來經營”，這是寶潔一個至關重要的理念。
專業推薦
媒體推薦
寶潔天生就是贏家，而不是抱怨者，所以不要縱容、資助或設法保護。讓寶潔接受挑戰，去打破所有造成分化與停滯不前的障礙，並將廢除官僚體制與老舊的工業政策。
——寶潔前CEO約翰.白波
顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們往往是女性消費者。寶潔相信消費者的評價是來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。
——寶潔前CEO 威廉.亞利山大.普洛克特
寶潔讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位，從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。
——寶潔前CEO 德克.雅格
——寶潔前CEO約翰.白波
顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們往往是女性消費者。寶潔相信消費者的評價是來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。
——寶潔前CEO 威廉.亞利山大.普洛克特
寶潔讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位，從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。
——寶潔前CEO 德克.雅格
名人推薦
寶潔天生就是贏家，而不是抱怨者，所以不要縱容、資助或設法保護。讓寶潔接受挑戰，去打破所有造成分化與停滯不前的障礙，並將廢除官僚體制與老舊的工業政策。
――寶潔前CEO 約翰.白波
顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們往往是女性消費者。寶潔相信消費者的評價是來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。
――寶潔前CEO 威廉.亞利山大.普洛克特
寶潔讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位，從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。
――寶潔前CEO 德克.雅格
――寶潔前CEO 約翰.白波
顧客是最終決定誰是市場贏家的仲裁者，而他們往往是女性消費者。寶潔相信消費者的評價是來自於其本身，因為消費者對品牌價值與品質的認知，將決定寶潔的未來。
――寶潔前CEO 威廉.亞利山大.普洛克特
寶潔讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位，從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。
――寶潔前CEO 德克.雅格
圖書目錄
緒 論 寶潔你學不會
一、浪尖上的百年輝煌
二、品牌來自寶潔
第一章 有追求才能有回報
一、對顧客要殷勤
二、創新進行時
第二章 品牌成就寶潔
一、品牌管理是一門大學問
二、殺手鐧——多品牌戰略
三、更少就是更多——簡單化戰略
四、藉助成名品牌力推新品
第三章 將擴張進行到底
一、全球蔓延
二、占領歐洲
三、劃分美洲
四、衝刺亞洲
第四章 大力做渠道
一、層層滲透
二、無縫經營策略
三、發掘協作夥伴
第五章 以萬變應不變
一、亮點起步
二、占領概念制高點
三、“試鮮”派送
四、促銷派對
五、巧妙的情感投資
第六章 員工就是一切
一、選最合適的人
二、寶潔精神
第七章 不能小看任何危機
一、防患未然
二、隨機應變
三、轉危為安
第八章 通向電子商務之門
一、數位化革命之路
二、新寶潔王國
三、點亮網商
四、Web領域灑滿種子
一、浪尖上的百年輝煌
二、品牌來自寶潔
第一章 有追求才能有回報
一、對顧客要殷勤
二、創新進行時
第二章 品牌成就寶潔
一、品牌管理是一門大學問
二、殺手鐧——多品牌戰略
三、更少就是更多——簡單化戰略
四、藉助成名品牌力推新品
第三章 將擴張進行到底
一、全球蔓延
二、占領歐洲
三、劃分美洲
四、衝刺亞洲
第四章 大力做渠道
一、層層滲透
二、無縫經營策略
三、發掘協作夥伴
第五章 以萬變應不變
一、亮點起步
二、占領概念制高點
三、“試鮮”派送
四、促銷派對
五、巧妙的情感投資
第六章 員工就是一切
一、選最合適的人
二、寶潔精神
第七章 不能小看任何危機
一、防患未然
二、隨機應變
三、轉危為安
第八章 通向電子商務之門
一、數位化革命之路
二、新寶潔王國
三、點亮網商
四、Web領域灑滿種子
文摘
撒手鐧——多品牌戰略
寶潔認為如果在一個領域還有另一品牌的空間，那這個品牌也應是寶潔的。因此，寶潔制定的多品牌戰略，其實是寶潔獲取進入市場的更多份額的撒手鐧。
成功原因解讀
寶潔公司多品牌戰略成功的行業原因有以下幾個：
第一，寶潔的產品多為快速消費品，因固有的易耗性具有延續的巨大市場容量且需求多元化特徵明顯，使得消費者有較強的個性化消費傾向，成為企業在細分市場的同時可批量生產的前提基礎，這一點，在耐用消費品生產企業是不具備的。
第二，相對豐厚的利潤空間使其具有推廣多個品牌的經濟實力。在信息社會中，消費者每時每刻既面對大量資訊，又缺乏深入資訊，比如對空調，消費者知道的知識既多又無法達到專家的程度，這種信息不對稱使得選擇和被選擇成為消費者和品牌的“問題”中心，越來越多的品牌企圖從眾多資訊中脫穎而出，必然導致其操作成本的增加，對“一品（企）多牌”的企業更是負擔重重。
第三，因為消費品的流通渠道簡單，且不同品牌產品的渠道排斥力較小，有利於實施“一品多牌”企業搶占更多貨櫃面積，從而獲得更多消費者。寶潔的洗髮水產品，既有飛柔、潘婷又有海飛絲，在一些便利店、中小型超市、地利店中搶得80%以上的櫃面，甚至100%，讓消費者只能選擇寶潔。
這些特點實際上是洗滌品行業消費和流通的特點，也是寶潔“一品（企）多牌”戰略成功的必然條件，其他行業像飲料、食品、服裝、化妝品、菸草等具備或接近具備這些特點，所以可以實施此戰略，目前成功的例子同樣舉不勝舉，比如可口可樂旗下的雪碧、芬達和可口可樂，聯合利華旗下的力士等；但像電子、家電、珠寶、房地產、石油化工、橡膠輪胎、汽車（有較多例外）等行業就未必可行，實施此戰略就有“天生不足”的感覺。所以片面因為別人的成功而局限自己特點發揮的任何品牌戰略都是不對的。
以多制勝
企業一般都認為，單一品牌延伸策略能使企業減少宣傳成本，易於被顧客接受，便於企業形象的統一。但寶潔卻認為，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者當中形成固定的印象，不利於產品的延伸，尤其是橫跨多種行業，擁有多種產品的企業更是如此。假設，寶潔的洗髮精只用海飛絲一個品牌，就會在消費者中造成海飛絲就是洗髮精的印象，如果再用海飛絲去開發其他種類的產品，就不易被顧客所接受。多品牌行銷則使每一個個性鮮明的產品都能滿足不同消費群體的需要，從而使各個品牌都在消費者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應有的市場份額。而且，由於品牌多，造成對競爭對手的包圍局勢，有利於提高產品的競爭力，延長每個品牌產品的壽命，還有利於在消費者心目中樹立起良好的企業形象，讓顧客感覺公司實力非常雄厚。
許多企業領導認為多品牌競爭會引起兄弟企業之間自相殘殺的局面，寶潔卻認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。
所以，寶潔公司的產品特點：一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗髮精、護髮素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉及感冒藥、胃藥，橫跨清潔用品、食品、紙製品、藥品等數個行業；二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好（Cheer）、歐喜朵、波特（Bold）、世紀等品牌。
寶潔的多品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，追求每個品牌的鮮明個性，這樣每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以寶潔在歐洲推出的洗髮精為例，海飛絲的個性在於去頭屑，潘婷的個性在於對頭髮的營養保健，而飛柔的個性則是使頭髮光滑柔順。對消費者來說，擴大了選擇空間，可以各取所需；對寶潔來說，無論你買潘婷還是飛柔，受益都是寶潔。
寶潔提供滌劑、香皂、香波、牙膏及織物柔軟劑等品牌，每一類產品的品牌之間都稍有不同。例如：在亞洲市場上的香波，海飛絲被宣傳為去頭皮屑，潘婷則強調其含維生素B5。通常寶潔的大品牌不會受到來自同一產品領域小品牌的威脅。
寶潔理解其品牌必須不斷改進以滿足顧客的需求變化。它利用一切機會壯大品牌，融進新技術，而此新技術也許原為新產品所有。比如，一種叫做波特的小品牌採用了香波與護髮素2合l技術，當波特在市場上大獲成功時，寶潔將此2合l技術加入到其暢銷品牌海飛絲中，以保護海飛絲這個大品牌不受威脅。但這一策略只有在伸展一個品牌不會有損其允諾的功能好處時方可用。海飛絲允諾可防治頭皮屑，這一功能未因在此系列產品中加入2合l而受損；然而2合l技術對“普萊爾（Prell）”卻不適用，這種技術削弱了普萊爾“會使頭髮非常乾淨”承諾的效果。
尋找差異
寶潔讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。
誰都知道寶潔在不同市場上產品令人眼花繚亂，於是寶潔公司飛柔品牌團隊提出：“寶潔的重點不在於告訴消費者這么多品牌都來自寶潔，而在於一個品牌能滿足一種消費需要。”
如果把多品牌策略理解為企業多到工商局註冊幾個商標，那就大錯特錯了。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司在直到20世紀末，共設計了9種品牌的洗衣粉：汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼（Gain）、達詩（Dash）、波特(Bold)、卓夫特（Dreft）、象牙雪（Ivory Snow）、奧克多（Oxydol）和時代（Eea）。寶潔認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的作料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領了美洲更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。
在洗髮水市場，寶潔一連創造5個品牌，他們是否因此而“內戰連綿”呢？事實上是寶潔的品牌經理之間是這樣“各自為政”劃分勢力範圍的：“就是沒頭屑”對普通人可能不是最敏感，但對特別注重個人形象的人會異常敏感，所以海飛絲的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族；與海飛絲在功能層面上走的是新品潤妍，但潤妍主攻東方女性美的“烏黑”概念，廣告創意是美女一頭秀髮後面甩出一條巨龍，深得神秘東方女性之青睞；潘婷的概念稍微“虛”一點，“三千煩惱絲，健康新開始”，廣告策略是一直強調含維生素B5，定位於注重“品質、健康”的人；沙宣“絕對時尚”，強調有型、個性，要的就是“扮酷”的另類青少年；飛柔令頭髮柔順，打“自信牌”的定位是緊盯受過教育的白領階層——按照寶潔公共事務部原副總監索羅斯的說法，這是品牌三重天，從基本的清潔功能型到中層的時尚型，最高境界是以品牌精神進行行銷。
寶潔的策略是一萬個消費者就有一萬個哈姆雷特，歸結出一些不同點，用琳琅滿目的品牌逐一擊破。這一獨特的品牌細分主張是建立在寶潔對消費者精確調查基礎之上的。
仿佛切蛋糕一樣，切分市場的主刀手其實是一套科學手段——索羅斯透露，寶潔登入亞洲之前，整整做了兩年的消費者調查。
調查方法會“很科學”，通過委託第三方專業調查公司做市場占有率調查，通過問卷調查、消費者座談會、消費者一對一訪問或者經常跑到商店裡去看消費者的購買習慣，全方位蒐集顧客及經銷商的反饋。
對消費者調查的量化和質化分析，則注重找出頂層消費需求（Top Consumer Need）。比如飛柔的定位是柔軟順滑，當時洗髮護髮是分開的，飛柔就開始推出一種新理念，要簡單便捷，就產生了“二合一”的概念；潘婷的定位也是有變化的，剛開始是更健康亮澤，在墨西哥、巴西、阿根廷銷售了一段時間以後，發現巴西消費者對健康很難理解，健康一般是身體上的健康，什麼是頭髮健康？所以其定位逐漸演化為改善發質。
但是這還不夠，造型感強的時尚頭髮由沙宣來滿足，甚至主打烏黑功能的潤妍也設計出來了。
寶潔的說法是，只有定位準確才能提出獨特銷售主張（Enique Selling Propisition，縮寫為ESP）。在市場上，寶潔別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗髮水分為化學和植物兩類，在1997年推出的新品植物洗髮露中更是進行了青年、中年和老年的年齡劃分。而且，寶潔一改過去的做法，推出重新包裝後的洗髮浸膏，強調“不燥不膩，爽潔自然”的純天然價值。
21世紀初，為了給公司的品牌戰略帶來更深更廣的改革能力，寶潔公司收購了對手伊卡璐，並把其全系列產品推向重新市場，穩固了寶潔頭髮洗護產品的市場。
在洗衣粉市場聯合利華的奧妙市場占有率已經超過汰漬，占據了頭把交椅；在洗髮護髮用品和香皂市場力士和夏士蓮都直逼舒膚佳；花王和漢高緊盯寶潔，漢高推出的旁氏化妝品和寶瑩洗衣粉等品牌大有後來居上之勢。
“現在與10年前不同，競爭非常激烈，本地品牌越來越成熟，設計產品一定要告訴消費者，你要面對的就是這一群。”寶潔飛柔品牌經理不經意地透露了細分市場背後不僅是顧客需求，更直接的是市場競爭對手對蛋糕的瓜分。如果把市場比喻成一個大餅，寶潔就是要在每一塊上占有一席之地。
……
寶潔認為如果在一個領域還有另一品牌的空間，那這個品牌也應是寶潔的。因此，寶潔制定的多品牌戰略，其實是寶潔獲取進入市場的更多份額的撒手鐧。
成功原因解讀
寶潔公司多品牌戰略成功的行業原因有以下幾個：
第一，寶潔的產品多為快速消費品，因固有的易耗性具有延續的巨大市場容量且需求多元化特徵明顯，使得消費者有較強的個性化消費傾向，成為企業在細分市場的同時可批量生產的前提基礎，這一點，在耐用消費品生產企業是不具備的。
第二，相對豐厚的利潤空間使其具有推廣多個品牌的經濟實力。在信息社會中，消費者每時每刻既面對大量資訊，又缺乏深入資訊，比如對空調，消費者知道的知識既多又無法達到專家的程度，這種信息不對稱使得選擇和被選擇成為消費者和品牌的“問題”中心，越來越多的品牌企圖從眾多資訊中脫穎而出，必然導致其操作成本的增加，對“一品（企）多牌”的企業更是負擔重重。
第三，因為消費品的流通渠道簡單，且不同品牌產品的渠道排斥力較小，有利於實施“一品多牌”企業搶占更多貨櫃面積，從而獲得更多消費者。寶潔的洗髮水產品，既有飛柔、潘婷又有海飛絲，在一些便利店、中小型超市、地利店中搶得80%以上的櫃面，甚至100%，讓消費者只能選擇寶潔。
這些特點實際上是洗滌品行業消費和流通的特點，也是寶潔“一品（企）多牌”戰略成功的必然條件，其他行業像飲料、食品、服裝、化妝品、菸草等具備或接近具備這些特點，所以可以實施此戰略，目前成功的例子同樣舉不勝舉，比如可口可樂旗下的雪碧、芬達和可口可樂，聯合利華旗下的力士等；但像電子、家電、珠寶、房地產、石油化工、橡膠輪胎、汽車（有較多例外）等行業就未必可行，實施此戰略就有“天生不足”的感覺。所以片面因為別人的成功而局限自己特點發揮的任何品牌戰略都是不對的。
以多制勝
企業一般都認為，單一品牌延伸策略能使企業減少宣傳成本，易於被顧客接受，便於企業形象的統一。但寶潔卻認為，單一品牌並非萬全之策。因為一種品牌樹立之後，容易在消費者當中形成固定的印象，不利於產品的延伸，尤其是橫跨多種行業，擁有多種產品的企業更是如此。假設，寶潔的洗髮精只用海飛絲一個品牌，就會在消費者中造成海飛絲就是洗髮精的印象，如果再用海飛絲去開發其他種類的產品，就不易被顧客所接受。多品牌行銷則使每一個個性鮮明的產品都能滿足不同消費群體的需要，從而使各個品牌都在消費者心目中留下深刻的印象，從而獲得自己應有的市場份額。而且，由於品牌多，造成對競爭對手的包圍局勢，有利於提高產品的競爭力，延長每個品牌產品的壽命，還有利於在消費者心目中樹立起良好的企業形象，讓顧客感覺公司實力非常雄厚。
許多企業領導認為多品牌競爭會引起兄弟企業之間自相殘殺的局面，寶潔卻認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己。這是因為市場經濟是競爭經濟，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰，讓本企業各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。
所以，寶潔公司的產品特點：一是種類多，從香皂、牙膏、漱口水、洗髮精、護髮素、柔軟劑、洗滌劑，到咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、土豆片，到衛生紙、化妝紙、衛生棉及感冒藥、胃藥，橫跨清潔用品、食品、紙製品、藥品等數個行業；二是許多產品大都是一種產品多個牌子。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有汰漬、洗好（Cheer）、歐喜朵、波特（Bold）、世紀等品牌。
寶潔的多品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，追求每個品牌的鮮明個性，這樣每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以寶潔在歐洲推出的洗髮精為例，海飛絲的個性在於去頭屑，潘婷的個性在於對頭髮的營養保健，而飛柔的個性則是使頭髮光滑柔順。對消費者來說，擴大了選擇空間，可以各取所需；對寶潔來說，無論你買潘婷還是飛柔，受益都是寶潔。
寶潔提供滌劑、香皂、香波、牙膏及織物柔軟劑等品牌，每一類產品的品牌之間都稍有不同。例如：在亞洲市場上的香波，海飛絲被宣傳為去頭皮屑，潘婷則強調其含維生素B5。通常寶潔的大品牌不會受到來自同一產品領域小品牌的威脅。
寶潔理解其品牌必須不斷改進以滿足顧客的需求變化。它利用一切機會壯大品牌，融進新技術，而此新技術也許原為新產品所有。比如，一種叫做波特的小品牌採用了香波與護髮素2合l技術，當波特在市場上大獲成功時，寶潔將此2合l技術加入到其暢銷品牌海飛絲中，以保護海飛絲這個大品牌不受威脅。但這一策略只有在伸展一個品牌不會有損其允諾的功能好處時方可用。海飛絲允諾可防治頭皮屑，這一功能未因在此系列產品中加入2合l而受損；然而2合l技術對“普萊爾（Prell）”卻不適用，這種技術削弱了普萊爾“會使頭髮非常乾淨”承諾的效果。
尋找差異
寶潔讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。從防禦的角度看，寶潔公司這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。
誰都知道寶潔在不同市場上產品令人眼花繚亂，於是寶潔公司飛柔品牌團隊提出：“寶潔的重點不在於告訴消費者這么多品牌都來自寶潔，而在於一個品牌能滿足一種消費需要。”
如果把多品牌策略理解為企業多到工商局註冊幾個商標，那就大錯特錯了。寶潔公司經營的多種品牌策略不是把一種產品簡單地貼上幾種商標，而是追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個品牌的鮮明個性，這樣，每個品牌都有自己的發展空間，市場就不會重疊。以洗衣粉為例，寶潔公司在直到20世紀末，共設計了9種品牌的洗衣粉：汰漬(Tide)、洗好(Cheer)、格尼（Gain）、達詩（Dash）、波特(Bold)、卓夫特（Dreft）、象牙雪（Ivory Snow）、奧克多（Oxydol）和時代（Eea）。寶潔認為，不同的顧客希望從產品中獲得不同的利益組合。有些人認為洗滌和漂洗能力最重要；有些人認為使織物柔軟最重要；還有人希望洗衣粉具有氣味芬芳、鹼性溫和的特徵。於是就利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9種不同的品牌。
寶潔公司就像一個技藝高超的廚師，把洗衣粉這一看似簡單的產品，加以不同的作料，烹調出多種可口的大菜。不但從功能、價格上加以區別，還從心理上加以劃分，賦予不同的品牌個性。通過這種多品牌策略，寶潔已占領了美洲更多的洗滌劑市場，目前市場份額已達到55%，這是單個品牌所無法達到的。
在洗髮水市場，寶潔一連創造5個品牌，他們是否因此而“內戰連綿”呢？事實上是寶潔的品牌經理之間是這樣“各自為政”劃分勢力範圍的：“就是沒頭屑”對普通人可能不是最敏感，但對特別注重個人形象的人會異常敏感，所以海飛絲的廣告策略是全明星陣容，為的是吸引追星族；與海飛絲在功能層面上走的是新品潤妍，但潤妍主攻東方女性美的“烏黑”概念，廣告創意是美女一頭秀髮後面甩出一條巨龍，深得神秘東方女性之青睞；潘婷的概念稍微“虛”一點，“三千煩惱絲，健康新開始”，廣告策略是一直強調含維生素B5，定位於注重“品質、健康”的人；沙宣“絕對時尚”，強調有型、個性，要的就是“扮酷”的另類青少年；飛柔令頭髮柔順，打“自信牌”的定位是緊盯受過教育的白領階層——按照寶潔公共事務部原副總監索羅斯的說法，這是品牌三重天，從基本的清潔功能型到中層的時尚型，最高境界是以品牌精神進行行銷。
寶潔的策略是一萬個消費者就有一萬個哈姆雷特，歸結出一些不同點，用琳琅滿目的品牌逐一擊破。這一獨特的品牌細分主張是建立在寶潔對消費者精確調查基礎之上的。
仿佛切蛋糕一樣，切分市場的主刀手其實是一套科學手段——索羅斯透露，寶潔登入亞洲之前，整整做了兩年的消費者調查。
調查方法會“很科學”，通過委託第三方專業調查公司做市場占有率調查，通過問卷調查、消費者座談會、消費者一對一訪問或者經常跑到商店裡去看消費者的購買習慣，全方位蒐集顧客及經銷商的反饋。
對消費者調查的量化和質化分析，則注重找出頂層消費需求（Top Consumer Need）。比如飛柔的定位是柔軟順滑，當時洗髮護髮是分開的，飛柔就開始推出一種新理念，要簡單便捷，就產生了“二合一”的概念；潘婷的定位也是有變化的，剛開始是更健康亮澤，在墨西哥、巴西、阿根廷銷售了一段時間以後，發現巴西消費者對健康很難理解，健康一般是身體上的健康，什麼是頭髮健康？所以其定位逐漸演化為改善發質。
但是這還不夠，造型感強的時尚頭髮由沙宣來滿足，甚至主打烏黑功能的潤妍也設計出來了。
寶潔的說法是，只有定位準確才能提出獨特銷售主張（Enique Selling Propisition，縮寫為ESP）。在市場上，寶潔別出心裁地對市場進行細分，不僅把洗髮水分為化學和植物兩類，在1997年推出的新品植物洗髮露中更是進行了青年、中年和老年的年齡劃分。而且，寶潔一改過去的做法，推出重新包裝後的洗髮浸膏，強調“不燥不膩，爽潔自然”的純天然價值。
21世紀初，為了給公司的品牌戰略帶來更深更廣的改革能力，寶潔公司收購了對手伊卡璐，並把其全系列產品推向重新市場，穩固了寶潔頭髮洗護產品的市場。
在洗衣粉市場聯合利華的奧妙市場占有率已經超過汰漬，占據了頭把交椅；在洗髮護髮用品和香皂市場力士和夏士蓮都直逼舒膚佳；花王和漢高緊盯寶潔，漢高推出的旁氏化妝品和寶瑩洗衣粉等品牌大有後來居上之勢。
“現在與10年前不同，競爭非常激烈，本地品牌越來越成熟，設計產品一定要告訴消費者，你要面對的就是這一群。”寶潔飛柔品牌經理不經意地透露了細分市場背後不僅是顧客需求，更直接的是市場競爭對手對蛋糕的瓜分。如果把市場比喻成一個大餅，寶潔就是要在每一塊上占有一席之地。
……
序言
寶潔進入中國20年，迅速搶占市場，成為中國市場日用消費品的龍頭企業。是什麼原因締造了寶潔輝煌的經營成果，將寶潔打造成了日化產業的“航空母艦”，又是什麼力量引領同行不斷壯大、不斷前進。透過這些疑問讓我們揭開寶潔的成功奧秘。
品牌是開啟市場之門的鑰匙，全球品牌行銷，現已成為許多企業“全球化”的最大挑戰。實踐已經證明，寶潔取得成功的關鍵因素就是有效的品牌攻略，它讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。從防禦的角度看，許多企業領導認為多品牌競爭會引起兄弟企業之間自相殘殺的局面，寶潔卻認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰。寶潔的這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。寶潔品牌的成功之道被哈佛大學寫進管理教材，、還被《華爾街日報》、《金融時報》多次譽為“最成功的、不可多得”的擴張模式。
隨著全球化經濟的發展，人才競爭、企業文化、管理理念、戰略決策都成為決定企業勝負的關鍵因素。因此，國內企業不僅要發展自己的品牌，還要在此基礎上，學習國外的先進管理經驗、品牌攻略以及企業文化等，以便為企業開拓國際市場提供重要的理論依據，同時各企業還需為企業職業經理人量身定做一套科學、實用的管理模式。而寶潔的品牌經營化策略則是最值得國內企業經營者借鑑的。本書力求對寶沽公司的戰略和成功之道做出專業的解析，從而為追求事業發展的個人和企業，帶來一定的思考和借鑑。
中國也應有自己強勢的品牌，這是我們的任務，同時也是我們的責任。本書在揭開寶潔的成功奧秘的同時，也向中國的企業領導者挑戰世界品牌吹響號角。
品牌是開啟市場之門的鑰匙，全球品牌行銷，現已成為許多企業“全球化”的最大挑戰。實踐已經證明，寶潔取得成功的關鍵因素就是有效的品牌攻略，它讓各種品牌的產品分別占領市場，以鞏固自己在市場中的領導地位。從防禦的角度看，許多企業領導認為多品牌競爭會引起兄弟企業之間自相殘殺的局面，寶潔卻認為，最好的策略就是自己不斷攻擊自己，與其讓對手開發出新產品來瓜分自己的市場份額，不如自己向自己挑戰。寶潔的這種多品牌策略是打擊對手、保護自己的最銳利的武器。寶潔品牌的成功之道被哈佛大學寫進管理教材，、還被《華爾街日報》、《金融時報》多次譽為“最成功的、不可多得”的擴張模式。
隨著全球化經濟的發展，人才競爭、企業文化、管理理念、戰略決策都成為決定企業勝負的關鍵因素。因此，國內企業不僅要發展自己的品牌，還要在此基礎上，學習國外的先進管理經驗、品牌攻略以及企業文化等，以便為企業開拓國際市場提供重要的理論依據，同時各企業還需為企業職業經理人量身定做一套科學、實用的管理模式。而寶潔的品牌經營化策略則是最值得國內企業經營者借鑑的。本書力求對寶沽公司的戰略和成功之道做出專業的解析，從而為追求事業發展的個人和企業，帶來一定的思考和借鑑。
中國也應有自己強勢的品牌，這是我們的任務，同時也是我們的責任。本書在揭開寶潔的成功奧秘的同時，也向中國的企業領導者挑戰世界品牌吹響號角。
