姜偉(瀋陽飛龍保健品有限公司總裁)

姜偉,男，1955年生。1970年8月畢業於哈爾濱軍事工程學院電子工程系,中共黨員。

基本介紹

• 中文名：姜偉
• 國籍：中國
• 民族：漢族
• 出生日期：1955年 
• 職業：瀋陽飛龍保健品有限公司總裁

個人簡介

男，1955年生。1970年8月畢業於哈爾濱軍事工程學院電子工程系,中共黨員。高級製藥工程師。遼寧省政協委員，中國十大傑出青年，全國勞動模範，中國傑出青年企業家，中國青年企業家協會副會長。現任瀋陽飛龍保健品有限公司總裁。第二批遼寧省青年專業技術拔尖人才。

幾年前，姜偉以2萬元起家辦起了瀋陽飛龍保健品有限公司，在東三省乃至全國形成了強勁的“飛龍”衝擊波。

飛龍公司創建於1990年。1991年初闖市場，創產值1200萬元；1992年實現產值1.8億元，利潤6000多萬元； 1993年實現產值10億元，利潤2億元。不僅實現了遼寧省醫藥行業43年來單一品種年產值超億元的突破，而且一躍成為遼寧省醫藥行業的第一創利大戶，在全國醫藥行業人均利稅評比中榮登榜首，在全國所有外商投資企業1992 年度人均利稅排名中名列第二。為此，姜偉在1993年遼寧省“優秀企業家”評比中榮列第一。1994年伊始，飛龍集團又與韓國新海株式會社簽訂了出口1億美元延生護寶液的貿易契約，創中國民間貿易之最。

姜偉非常注重基礎理論的研究，先後在國內出版和發表了《中醫藥古文譯釋》和《醫學的前途在中醫現代化 ——從人體科學與中醫理論談起》等多篇專題論文和著述。作為製藥專家，他潛心開發和研製了胃康膠囊、精製瓊玉膏等高科技產品，並策劃推出“延生護寶牌”系列產品，如：骨質寧擦劑、眠安寧口服液、元胡止痛顆粒劑，極大限度地推動了飛龍事業的滾動發展。

個人經歷

1990 年 10 月，姜偉來到飛龍。此時的飛龍只是一家註冊資本 75 萬元、職工 60 多人、生產一 種名為"飛燕減肥茶"的小廠。稍後，姜偉開發出延生護寶液。

1991 年，飛龍開始對一些城市進行轟炸式的廣告投放。
1992 年，飛龍廣告費投入 1000 萬元，利潤飆升到 6000 萬元。
1994 年，延生護寶液在全國市場上一片旺銷，姜偉也因此榮獲全國傑出青年企業家、中國十大傑出青年、中國改革風雲人物三大桂冠。
1995 年 3 月 23 日，飛龍集團取得了在香港聯合交易所上市的獲準文書。4 月 18 日，姜偉突然宣布放棄上市。
1995 年 4 月，姜偉巡視全國市場，發現飛龍的管理存在著巨大的漏洞。6 月，姜偉突然在媒體 上宣布，飛龍集團進入休整期。
1995 年 10 月，飛龍集團二次起飛，出師不利。
1996 年初，姜偉被迫決定退出省會城市向中型城市延伸，然而處處遭遇阻擊，最終全線潰敗。 稍後，姜偉在企業內部展開"整風運動"，並對中高層幹部中的 8%進行了清除。
1996 年 7 月，姜偉拋出題為《我的錯誤》萬言檢討，歷陳"總裁的 20 大失誤"。發表後，國內傳媒廣為轉載。一時間，關於飛龍的種種流言四起。
1997 年 6 月，姜偉在新聞發布會上宣稱，飛龍集團的負債僅為 1600 萬元，有望收回的貨款約有3.5 億元之巨。
1998 年 8 月，瀋陽飛龍公司向中國國家工商行政管理局商標局申請註冊"偉哥"字樣的商標，並被正式依法受理。同時，飛龍向外宣布：飛龍集團早於1992 年研製出中國第一個治療男性勃起 障礙的藥品"偉哥開泰"。
1999 年 2 月 1 日，偉哥開秦正式上市據稱，上市首月銷售額達到 6000 萬元。
1999 年 4 月，國家藥品監督管理局發出通知，要求各地藥品監督管理部門依法査處飛龍生產的劣藥"偉哥開泰"。
1999 年 5 月 6 日，飛龍宣布起訴遼寧省衛生廳。同月，飛龍又在北京狀告國家藥品監督管理局，並提出索賠1.26775 億元人民幣。
2000 年初，飛龍的訴訟以失敗而告終。姜偉的搶注計畫終告流產。
2000 年 1 月，姜偉在北京召開新聞發布會，宣布決定出讓飛龍 51%的股份，飛龍將在 4、5 月 間再一次起飛。

2006 年，姜偉出版了一本圖書《變易&中國和諧文化的思考》，他宣稱自己將進軍文化產業， 通過建造三大網站來實施打造龐大的網路文化帝國的計畫，這三大網站分別是：人性殿堂、網路臹能中醫和虛擬城市實用動漫電子商務。他的目標是"3 年到 5 年內超過百度、阿里巴巴、盛大等中國企業，並挑戰 Google 的霸主地位"。

姜偉的“總裁的20 大失誤”

/姜偉（發布於1996年7月6日）
1.決策的浪漫化。在一個知識分子較多的企業當中，有—點知識分子固有的浪漫化的企業文化 是無可非議的。但是，企業這個團體又是—個經濟組織，處在一個你死我活的經濟競爭環境之中。企業的根本目的是獲得利潤，企業的每一個行為都必須進行具體利潤的數字計算。總裁在6年經營實踐當中，淡化了企業利潤目的，決策過於理想化、浪漫化，導致飛龍集團大部分幹部在企業運行過程中，也出現嚴重的理想化和浪漫主義的行為，不計成本，不算利潤。商人是以掙錢為目的的，哲學家、藝術家、空想家在企業是不能存在的。

2.決策的模糊性。不熟不做是商業法則之一，但有—段時期，總裁過於強調產業多元化，涉足了許多不熟悉的領域；同 時，有許多事情也是總裁不熟悉的，又沒有熟悉這方面的人才來實施，所以盲目決策和模糊決策時有發生。憑著"大概"、"估計"、"大致"、"好像"等非理性判斷，進行決策。

3.決策的急躁化。市場經濟只有開始沒有終止，凡是商人必須以平靜的心態參與無休止的市場競爭。在近6年的企業發展中，尤其是在企業發展的關鍵時期，總裁經常處於一種急躁、驚恐和不 平衡的心態當中，導致全體幹部也處在一種驚弓之鳥般的心態當中。在這種自上而下的心態中，片面決策有之，錯誤決策有之，危險決策有之。究其根源，如果對全局發展經常思考和準備，特別是對即將出現的情況有一個成熟的準備，那么決策時就會臨危不亂。有備之則平靜，有預見則不緊張。

4.沒有一個長遠的人才戰略。市場經濟的本質是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發展，除1992年向社會嚴格招聘行銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行戰略性設計。 出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至顧及親情、家庭、聯姻等不正常的人員招收的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人難以想像，公司竟沒有一 個完整的人才結構，竟沒有一個完整的選擇和培養人才的規章；一個市場經濟競爭中的前沿企業，竟沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化，人員素質的偏低，造成企業處在一種低水平、低質量的運行狀態。企業人才素質單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發展的整體。人才結構的不合理又造成企業各部門發展不均衡，出現弱企劃、大市場，弱質檢、大生產，弱財務、 大行銷等發展不均衡或無法協調發展的局面，經常出現由於人才結構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發展的局面。最後造成整個公司緩慢甚至停滯發展。由於沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才準備，所以在企業發展中經常處於人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付 出慘重的學費。總之，人才戰略的失誤是集團成立6年來最有影響的一個錯誤。

5.人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養人才。形成這兩種人才觀有其客觀原因，為了保持企業凝聚力，需要一個人才穩定的環境，所以 飛龍人的流動性很低。同時，由於飛龍是民營企業，缺乏法律保障，所以人才的可靠性是第一位的，久而久之便形成自己培養人才的慣例。但是，長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質偏低、企業難以高質量運行的錯誤。

6.單一的人才結構。由於專業的特徵，我們從1993年開始，在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業的發展。

7.人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成行銷中心主任離開公司，行銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現象——弱帥強將。弱帥根本管理不了強將，強將 根本就不接受弱帥的管理，實際上造成無法管理和不管理，軍閥割據，占山為王。分公司實際上處在各自為政、各自作主的行銷狀態，無法進行統一的大行銷管理。造成這一現象的根本問題在於內部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位臵不下來，鐵交椅本是國有企業病，卻在飛龍集團這個民營企生蔓延。

8.企業發展缺乏遠見。在企業經營過程中，我們犯了沒有長遠發展規劃、沒有及時改善企業運行架構的錯誤。企業沒有發展規劃是很危險的。隨著企業的不斷發展，要經常完善企業領導的有機管理運行架 構，使企業永遠成為一個有機運行的機體，這個問題至今沒有解決好。

9.企業創新不力。新是企業發展的根本，一個發展了5年的企業沒有創新必然走向衰落，一個 銷售3年的產品沒有創新必然走向死亡。這是無情的規律。但是近6年來，總裁過分強調了企業過去的輝煌，沒有認真思考創新，造成企業管理和巿場開拓無新意。今後要通過更換新生力量，完成 創業創新。

10.企業理念無連貫性。翻開飛龍集團近3年來的檔案，最大的特徵是總裁說得多，但具體怎 么做沒有指導。只有理論而沒有具體實施的方法，造成了理論看不懂，具體方法又沒有，講一次浪費一次，經常出現新的理念，而且無連貫性，總裁自己也沒有找到一個連貫的理念，導致企業長時 間內沒有一個連貫的思想。

11.管理規章不實不細。飛龍集團發展6年中制定了無數條規章和紀律，規章制度已經比較完整。但這些規章大部分沒有嚴密的具體細則，沒有落實到具體責任人，導致有規難依的局面。糾正這一錯誤要從現在開始，總部各部門、市場各公司重新把現有的法規完善後，要增加兩方面內容： 即法規實施細則和實施檢查細則。

12.對國家經濟政策反應遲緩。1993年以前，由於使用普通發票和受法律限制，企業實行出廠 價銷售，以調動中間批發商的積極性。1993年實行新稅制後，國家實行增值稅抵扣發票，使企業 具備加價銷售條件。此時，總裁不但沒有果斷地做出加價銷售的決策，增加企業對零售商的直接供給，反而用勉強的方法來適應這場稅制改革。實行加價銷售，企業在產品零售價不漲的情況下，在 市場上可獲得16%的純利，市場上的運作資金也將獲得巨額的増長。如1993年加價，將獲2000萬元的加價資金。1994年加價，將獲3000萬元的加價資金。在這個問題上，總裁受了保守思想的限制，結果在1995年出現中間商拖欠貨款巨大、零售環節不力、嚴重資金短缺，險被淘汰出局。

13.忽視現代化管理。1993年，國家某部門兩次登門推廣現代自動化管理程式；1994年，又有一個部門上門推廣現代化辦公管理程式，但這3次都被總裁拒之門外。三株公司就在此時完成了現 代化管理，在保健品市場下滑時，他們因此大受益處，沒有出現飛龍集團這樣的資金混亂。這個教訓告訴我們，企業必須不斷採用現代科技完成企業周密的管理，科學管理不僅建築於科學的思維上，還要建築於科學的方法上，基礎之基礎是科技。

14.利益機制不均衡。由於總裁長時間受到社會主義大鍋飯的影響，過分強調飛龍集團"共創發 展"，長時間不打破分配體制平均主義。實際上，企業幹部用灰色或黑色收入，彌補自身收入的不足。這樣一來，使企業花費6年時間所建造的企業理念被徹底摧毀。一切激勵人心的東西，都被灰 色收入的傳說擊垮。1996年，企業開始打破利益平均，但又忽視了對員工正確金錢觀的教育，使一部分職員從—個極端走向另一個極端，產生一切為金錢的可怕現象。飛龍集團原本是由有志青年聚合起來的公司，前5年集團在較低的分配體制下運行，依靠企業信念順利完成初期的發展。在新時期的發展中，應 該明確一個觀念：我們需要錢，但我們更需要事業。

15.資金撒胡椒麵。飛龍集團長時間處在資金分散使用狀態，不能夠有計畫、有規模地集中使用資金。資金分散使用，造成資金嚴重浪費，導致資金嚴重短缺。管住管好資金，是企業發展至關重要的原則。

16.市場開拓的同一模式。延生護寶液進入市場成功以後，其模式被總裁作為一個萬能的標準模式，錯誤地將後期研製的新產品用同一個模式在全國大面積推廣。產品不同、性能不同、消費人 群不同，卻沒有各具特色的推廣戰術，這是一大失誤。在這個問題上，總裁犯了嚴重的經驗主義錯誤，過分地自信總裁個人的智慧，沒有及時啟用全國各大廣告公司，利用集體智慧互補，造成所有 的新產品推出無新策劃、無新方法。

17.虛訂的巿場份額。在近6年的決策中，過分強調市場份額和市場銷量，導致了市場應收款 劇增、貨物混亂、貨物貶值的嚴重局面。特別是在處理資流通貨物總量之間的矛盾時，輕視了流通物總量對巿場的災難性衝擊，反而導致應收款增加、回款不暢的惡性循環。因此，必須長時間穩定供求關係，寧可減少生產和銷售規模，也要增加企業運行的內在質量。

18.沒有全面的市場推進節奏。任何一個產品，在市場上都有不同的周期，產品在市場上永恆的生命力在於整體的廣告策劃。沒有全面的廣告策劃，就等於宣布該產品在這一時刻死亡。

19.地毯式轟炸的無效廣告。行銷的零售終端是市場攻擊的最基本點，由於集團的快速發展，總裁在近3年中忽視了對零售商、醫院、藥房做重點的攻擊，片面強調在全國、在大城市立體廣告 攻擊的作用。由於這一錯誤的長期存在，導致大量無效廣告，廣告效果不明顯，廣告資金流失，出現了廣告應付款劇增，投入與產出不成比例。

20.國際貿易的理想化。我們對國際貿易的法律不熟悉，用國內成功的經驗在國際市場上重複輸出是嚴重的經驗主義；對國際市場的銷量和價格估計過高，對國際市場進入的阻力估計過低。總結的話： 市場經濟成功的根本在於正確的決策和正確決策的實施，如何去完成正確決策的實施？企業在新的發展階段需要創新，思維方法和工作方法都要不斷創新。我們要樹立這樣一種觀念：飛龍集團過去的錯誤是企業寶貴的財富，是未來發展的寶貴資產社會上各大企業的錯誤也是我們值得借鑑的財富。信息中心和情報中心要經常收集企業自身及其它企 業的錯誤。要在全集團養成這樣一種風氣：敢於承認錯誤，敢於分析錯誤，任何化解和隱瞞錯誤的行為都是愚蠢的行為，是導致企業失敗的行為。我們確立了一個目的，當這個目的沒有達到而失敗時，我們就應該認清這是一個錯誤，避免再 犯同樣的錯誤人們絕對不能從已經失敗的事情中，千方百計地去尋找幾個小小的成功和幾個小的閃光點，以此為理由來解釋我們的失敗，尋找心理上的自我平衡。
最後用毛澤東的一句話來結束我的檢查：錯誤和挫折教訓了我們，使我們比較地聰明起來，我們的事情就辦得好一些。