基標法

基標法（Benchmark）是一種管理方法，指組織通過與本行業領先者或同類型競爭者的實踐進行比較，識別自身差距以改進工作。該方法於90年代後期被引入高等教育領域，廣泛套用於高校戰略規劃與對標管理中。

該方法以選擇同類型最佳實踐者為參照基準，通過“找先進、學先進、趕先進、超先進”的循環制定戰略計畫，推動階段性提升。典型案例包括武漢理工大學對標清華大學辦學指標。

基標法在高校套用中常結合SWOT分析法，形成B-SWOT綜合分析模式。例如蘭州大學“十四五”規劃期間選取42所一流高校作為對標對象，通過橫向比較學科聲譽、師資隊伍等核心指標明確發展定位。

基標法（標桿管理）最早由美國施樂公司於1979年提出，在20世紀90年代，西方管理學界將其與企業再造、戰略聯盟一起合稱為三大管理方法。

基本介紹

• 中文名：基標法
• 外文名：Benchmark
• 定義：組織通過與本行業領先者或同類型競爭者比較，識別差距以改進工作

基本含義

基標法（Benchmark）指組織通過與本行業領先者或同類型競爭者的實踐進行比較，識別自身差距以改進工作的管理方法。基標法強調組織要把自己的做法和本行業領先者的實踐進行比較，在比較中找出自身差距以改進工作。該方法的核心是通過“找先進、學先進、趕先進”的循環制定戰略計畫，推動階段性提升。在高等教育領域，基標法強調與同類型組織進行比較。

發展歷程

基標法作為一種管理思想與實踐，其起源可追溯至20世紀70年代末的美國企業界。1979年，美國施樂公司為應對來自日本公司的競爭，率先系統性地提出“標桿管理”的概念，通過分析競爭對手的產品與流程，實施對標趕超，並於1989年成功重奪市場份額。此後，標桿管理理論得到廣泛研究與套用，其發展經歷了單點競爭標桿管理、多點競爭標桿管理、全面標桿管理、戰略標桿管理四個階段。至20世紀90年代，標桿管理與企業再造、戰略聯盟被西方管理學界合稱為三大管理方法。

約在20世紀90年代後期，基標法被引入高等教育領域，成為一種重要的管理與戰略規劃工具。例如，多倫多大學在1991年安大略省實施大學問責制的背景下，開始系統運用混合法選取同型大學進行比較，以制定發展戰略和實施績效評估。該方法隨後在全球高等教育機構中得到廣泛套用。

基標法的三個基本特徵是：①尋求本行業最佳實踐者；②以它們的工作和標準為自己的標桿或基標；③制訂明確的戰略計畫，通過連續學習和改進，達到超越標桿的目的。這一過程可通俗概括為“找先進、學先進、趕先進、超先進”。基標法（標桿管理）的概念最早於1979年由美國施樂公司提出。基標法有長久和深厚的實踐基礎，自20世紀90年代後期起被引入高等教育領域，並廣泛套用於高校工作的各個方面。

基標法最初套用於企業管理，自20世紀90年代後期起被引入高等教育領域。組織傾向於模仿本領域中的相同組織，認為這些組織更合法或者更成功，這是基標法或同型比較法的理論基礎。該方法的核心是：把自己的做法與本行業中的領先者的做法進行比較，從而發現自己的問題和差距，並從比較中獲得解決問題的方式。

主要類型與方法

根據作為標桿的對象不同，標桿管理可以分為內部標桿管理、競爭標桿管理、外部行業標桿管理、外部一般標桿管理。內部標桿管理在內部檢查組織的標準，以減少浪費並提高效率。競爭性標桿管理是企業直接把自己與競爭對手相比較。行業標桿管理是企業與自己所屬行業內優秀企業比較。一流標桿管理把一個企業的業績水平與世界上任何地區的最高水準相比較。

根據標桿管理的內容不同，標桿管理可以分為戰略標桿管理、職能標桿管理、流程標桿管理、產品標桿管理、管理標桿管理。

標桿管理的流程歸納為“6D”模型，具體包括決定方向、找出差距、定義目標、設計方案、執行計畫、開發體系。七步基準方法包括確定對標領域、識別績效指標、選擇標桿組織、測量標桿績效、測量自身績效並找出差距、制定改進計畫、實施與監控。

在高等教育領域的套用

基標法於20世紀90年代後期被引入高等教育領域，用於高校戰略規劃與發展定位研究。高校套用該方法時，通過選取一個或幾個優於自身的同類型高校作為對標對象，比較學科聲譽、師資隊伍、人才培養、科學研究、國際交流等核心指標，找出差距以明確發展目標。關鍵原則是選取類型相似的高校以確保可比性，例如理工類大學對標理工類大學。基標法常與SWOT分析法結合，形成B-SWOT綜合分析模式，以彌補單純量化比較的不足。具體流程通俗概括為“找先進、學先進、趕先進、超先進”的循環。歷史案例包括1978年華中工學院運用基標法制訂趕超世界著名理工科大學的規劃；當代案例有蘭州大學在“十四五”規劃中選取42所一流建設高校進行分層對標，武漢理工大學對標清華大學，華中科技大學長期對標麻省理工學院和清華大學。

意義與影響

基標法是一種旨在通過比較尋找差距、學習先進以實現持續改進和追求卓越的管理與規劃方法。在企業管理層面，基標法有助於組織通過追求卓越、流程再造、持續改善、創造核心競爭力以及建立學習型組織來強化競爭優勢。在高等教育等領域的套用中，基標法作為戰略規劃工具，為高校制定發展戰略、實施績效評估、明確發展定位提供了科學方法。例如，蘭州大學在“十四五”規劃中選取42所一流建設高校作為對標對象進行橫向比較，而華中工學院在1978年即印發基於基標法的戰略規劃材料。此外，2020年6月13日國資委印發《關於開展對標世界一流管理提升行動的通知》，推動了基標法在官方層面的認可與推行。

局限性與發展

隨著技術、經濟環境的快速變化和產業融合趨勢的加劇，基標法（標桿管理）在實踐中顯現出其局限性。

其局限性主要體現在三個方面。靜止的局限性在於標桿往往是現在做得最好的，但在技術、經濟發展日新月異的今天，即使當下做得最好也不一定代表未來光明。行業的局限性在於標桿管理多是對標企業所屬行業內領先者，在產業融合、交叉替代、異質洗牌狀態下，最大的威脅往往來自行業外的陌生者。績效的局限性在於標桿管理主要比較的是業績，特別是財務指標，而不是對標趨勢、對標探索創新，本質上標桿管理是一種產品思維、行業思維。

為應對這些挑戰，有觀點提出企業需要樹立“對標趨勢與對標當下最佳”的雙對標理念，運用“學習探索實踐與學習最佳實踐”的雙重學習方法，其中對標趨勢應是對標當下最佳實踐的前提。