執行力心得體會不是讀後感，所以，不必嚴格遵循讀後感的要求或格式來寫。
讀後感是一種文體，一般要求以所讀作品的內容簡介開頭，然後，再寫體會。讀後感一般包括引、概、議、聯。
基本介紹
- 中文名：執行力心得體會
- 常見寫法1：引
- 常見寫法2：概
- 常見寫法3：議
- 常見寫法4：聯
常見寫法,導師簡介,範文實例,引+概,引+議,引+議+聯,
百科名片
執行力心得體會，一般是企業在進行了執行力相關的培訓，或者組織員工學習了執行力相關的書籍後，要求參與者提交的感悟、體會及心得分享。其內容主要為對學習內容的小結、領悟、分析或看法，一般還包括學習者結合自身工作實際的分享。
在企業進行完培訓及讀書活動後，組織員工提交並分享執行力心得體會是目前常見的一種推進培訓及學習的手段，不僅能在一定程度上提高培訓及學習的實際效果，還對管理者把握並了解企業員工在執行力意識方面的認識現狀有很大幫助。
常見寫法
(1)引——圍繞感點引述材料。簡述原文有關內容。
(2)概——概括本文的主要內容 ,要簡練,而且要把重點寫出來。
(3)議——分析材料，提練感點。亮明基本觀點。
(4)聯——聯繫實際，縱橫拓展。圍繞基本觀點擺事實講道理。
執行力心得體會與讀後感唯一相同的地方就是強調“感”，感悟。所以，執行力心得體會不必講究文體限制，你可以寫成一篇完整的讀後感，也可以僅僅寫成一段或幾段話，可以沒有開頭沒有結尾，只要能真實的表達出你的感悟就可以。
因此，執行力心得體會可以只是引，用你自己的語言複述培訓或書中你最有感覺的內容；
可以只是概，告訴大家你學的是什麼，給大家整體介紹一下這次培訓或書籍的內容和觀點；
也可以只是議，或是就整體發表自己的觀點，或是就最感興趣的某些或某個點，甚至僅僅是培訓或書中的一段話、一個案例發表自己的觀點；
還可以只是聯，直接拿自身的案例來講述與培訓或書籍相關的觀點或內容。
當然，更可以將引、概、議、聯相結合，或者引和概，或者概議，總之，你喜歡如何表達都可以，只要能表達出你的感悟就可以。
這裡還需要提一點，你所表述的感悟或者觀點可以和培訓或書籍的觀點一致，也可以不一致，你可以表示對培訓或書籍的贊同，還可以表示懷疑甚至反對，只要你能講清楚自己的觀點和邏輯就可以。事實上，現在的培訓或書籍有些“泛濫”，也不能完全保證都是經典，更不能保證所講所述就真正適合你或你們企業的現實，所以，在學習培訓或者書籍時，保留一份懷疑的態度是有意義的。事實上，哪怕當你表達出來並與同事們一交流之後，你突然發現自己的懷疑或反對是錯誤的，甚至是荒唐的也很有實際意義，因為一旦為此，你意識中很難被發現的錯誤就此得到改正，這種提升往往是實質性的。
導師簡介
易建帆
NLP高級導師
中國執行系統建設權威
步峰國際教育集團創始人
管理教練課程高級訓練導師
個人源動力、潛能開發導師
清華大學領導力總裁班執行力主講導師
建帆導師，在自我人生哲學的引領下，堅守人生價值使命，協同團隊深入企業，進行“執行系統”建設與落地，幫助企業蛻變騰飛，實現利潤持續增長，基業長青。
範文實例
引+概
“執行力落地是一件很有必要的事；《執行力落地》是一本很有嚼頭的書。同樣是消化系統，狗只能吃肉，而狼連毛髮都能消化掉。因此，狼的生命力遠遠強於狗。同樣是制度，在一般企業僅僅是堆文檔，而在狼性企業卻真正實現了落地，企業生命力強調的並不是管理的‘五臟俱全’，而是執行力落地。”這是《執行力落地》封面上的文字，曾經一度讓我認為這是本只講執行力落地的重要性和必要性的書，不過，當我真正閱讀該書時發現，整本書恰恰都在講執行力如何落地，這是讓我幸喜的一點。
執行力落地
執行力落地閱讀《執行力落地》的第一次震撼出現在第一章，是由一個“三人成虎”案例新解引起的。
假如有人告訴你在一個人山人海的地方有一隻老虎橫衝直撞，非常猖獗，你信嗎？
三人成虎
三人成虎可能大多數人都不會相信，因為常識告訴我們，在某個地方是人“猖獗”還是老虎猖獗，關鍵得看當時當地，是人的勢力大還是老虎的勢力大。要知道，人怕老虎，老虎也怕人。所以，在人群中，一隻孤零零的老虎只會躲得遠遠的，而不是橫衝直撞。
接著，第二個人也告訴你同樣的事情，並且強調：“剛才那傢伙說了，我不信，所以特意去那看了看。結果嚇了一跳，真有一隻老虎在人群中橫衝直撞。”現在，你信嗎？
或許有人信了，有人還不信。
而後，又有第三個人告訴你同樣的事情，還強調他聽前兩人說了後，也不信，經過現場調查發現，果真如此，而且他據此推測：“看來這隻老虎腦子有問題了。”現在，你還不信嗎？
如果還不信，那么當第四人、第五人、甚至更多人也告訴你同樣的事情時，你信嗎？
面對有沒有老虎的問題，人與人之間的區別並不在於最終信與不信（當所有人都這么說的時候，我們不信也信了），而僅僅在於次數的不同——我們會在第幾次相信。這就是信息決定意識最經典的詮釋。
在闡述完這些內容後，該書的主要內容也就表述完了，不過讓我沒有想到的是，在書的最後“後記”中又給了我一次不小的感悟。作者用執行力三角的認知，將管理分為行為、意識和信息三個層次，在這個基礎上，很清晰的解答了一個困擾我多年的問題“如何理解無為而治，什麼叫‘有所為有所不為’？”以下是該書的原文：
我們來看一下，實際上所謂的“不為”，用管理三層次來講，我們可以理解為，不要直接通過行為和意識兩個層次來管理員工，管理組織，這是“無為”。反過來，又必須“為”的是什麼呢？“無為”並不是真的就什麼都不做，不管理，放任了，因為管理者有自己的管理目標，而且忠於這個目標，只是，並不簡單的從行為和意識上直接去控制和管理，而是通過信息去引導，去間接的管理員工和組織。
綜上就是，“有所為有所不為”並不是指哪些事情、什麼時候該“為”或“不為”，而是指“為”的手段：用信息管理手段去引導自發，不用行為手段和意識手段去直接管理和控制。這就是我們理解的“無為而治”了。
引+議
執行力三角是《執行力落地》的核心認知，其中“信息決定意識”是我在其它書籍和培訓中未曾接觸到的知識，讓我受益匪淺。在此認知下，作者分別就制度落地、體系落地、溝通落地和文化落地展開的探討，實際上就是執行力三角（尤其是“信息決定意識”）在現實管理中的具體套用，頗有感悟（比如本源信息很有實踐指導意義）。其中，有關制度落地的章節中，有這么一個案例：
執行力三角
執行力三角S公司是落地堂的一個北京客戶，其主營業務是從山西、陝西運煤到秦皇島和天津，而後通過海輪將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業。這個業務本身非常掙錢，但是，讓老闆李總非常頭疼的一件事情是：很長一段時間來，無法杜絕員工在運煤的過程中私自賣煤的現象。
在運輸的過程中，尤其是快到港口的時候，國內也有許多煤炭的用戶。對於員工來講，雖然每次不敢多賣，但只要賣一點點，就能獲得較為豐厚的“外快”。當公司查詢時，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了非常嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的效果。
在與落地堂顧問溝通探討之後，李總不再一個勁兒地開會強調製度，而是做了一件事情：通過信息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陝西裝車時是多少噸，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細記錄下來。而且，這些數據李總知道，當事人也知道。
在這個基礎上，李總剛開始是半個月統計一次，並將這段時間內運煤的損耗率最高的幾個員工（只寫數據，不寫人名）進行排序，在公司最顯眼的地方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當事人非常清楚，李總也很清楚。
自從這個排行榜公布之後，煤的損耗率迅速下降，杜絕私自賣煤的制度順利“落地”。
讀到這個案例時，感悟很多，同時也激起了自己思考的欲望。
就這個案例，我們可以簡單地分析一下，為什麼這個匿名的排行榜就能讓員工自覺的遵守制度呢？假如有個員工小王有一次以第一的名次上榜了，他會怎么想？“下一次，我得收斂點，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗”所產生的排行榜應該是無序的才對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真的是“自然損耗”也說不清楚了。於是，緊接著的一次，小王收斂了許多。可是他卻沒發覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。“怎么辦？”小王心裡很自然地告訴自己：“不能再私自賣了”，而且為了清白，還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都儘量減少。接著，小王的損耗率大大降低了。而同樣在這種心理的驅使下，整個公司的損耗率都大大降低了。
這個過程顯然有強烈的“自覺”的影子，那么，是什麼造成了員工們爭先恐後的“自覺”遵守制度的呢？在這個案例中，其關鍵性作用的是——“自然損耗”這個藉口已經大大失去了作用。
在現實中，當一件事情能夠尋找藉口的空間越大，規範越不嚴謹，員工們自覺遵守制度的可能性就越小；反之，員工們就會越自覺地遵守制度。這正是“信息決定意識”的一次實戰套用。自覺屬於意識，讓員工自覺實際上就是要解決其意識上的問題。在現實中，我們自己公司面對類似的問題時，往往停留在意識上，通過宣貫、開大會強調自覺的重要性，但效果很差。正如執行力三角指出的，意識不能真正解決意識上的問題，信息決定意識，所以，信息手段才是解決之道。而這個案例中的“藉口空間”就是一個很好的信息手段的突破口，排行榜正是一個看似非常普通的信息手段，但效果非常好，非常實用。看來，在實踐中，我們確實應該更好的去認識“信息決定意識”的價值，更多的找到合適的信息手段去解決問題。
引+議+聯
由於我的工作是銷售，所以在閱讀《執行力落地》時我最關注的還是對銷售是否有現實的指導意義。該書讓我覺得新穎的地方是“信息決定意識”的提出，並在此基礎上講溝通落地時進一步給出了本源信息的概念，這個概念對我的意義很大。
正如書中提出的，溝通的目的並不是所謂的達成一致，而是改變對方的看法、認識或者態度（書中更專業的表述是改變對方的意識傾向），這是個非常新穎的觀點，是我在以前所有的銷售書籍中沒有看到的，而且，這個觀點對銷售的實戰意義重大。
可喜的是，該書並沒有到此停住，而是進一步探討了如何“改變對方的意識傾向”，並由此提出了本源信息的概念。引出這個概念時，作者用了一個經典的案例：
一艘軍艦航行在大霧瀰漫的海面上，水手發現前方有燈光迎來，立即向艦長報告：“報告艦長，不遠的地方有艘船正駛向我們，若再不改航向，就要撞上了！”
我是燈塔
我是燈塔艦長命令，給對方發信號：“把你的航向向東改變10度。”
一會接到對方的信號：“把你的航向向西改變10度。”
艦長不快，命令再次給對方發信號：“我是一名海軍上將！改變你的航向。”
很快又收到對方的信號：“我是一名水手！改變你的航向。”
艦長徹底被激怒了，命令再發信號：“我是戰艦！改變你的航向！”
對方回信號說：“我是燈塔！”
於是，軍艦改變了航向。
什麼是本源信息？水手的“我是燈塔”就是一個典型的本源信息。在銷售實戰中，我許多時候都很像這個水手，明明知道客戶就應該賣我們的產品，但相對於客戶，我們的地位很“低”，客戶就像那個艦長一樣“氣勢洶洶”，常常搞得我手足無措。如何搞定這些“艦長”型客戶，一直是困擾我的難題。現在，一個本源信息就搞定了。當看到這裡時，我甚至有些許興奮，同時又有些擔心“作者可千萬別點到為止了”，讓我高興的是後面針對銷售的話題還專門用了個經典的案例，並依此提出了銷售的三個層次：說教式銷售、關係型銷售和顧問式銷售。
書中的案例如下：
有一個老太太去市場買菜，買完菜路過賣水果的攤位邊上，看到有兩個攤位上都有蘋果在賣，就走到一個商販面前問道：“蘋果怎么樣啊”？商販回答說：“你看我的蘋果不但個兒大而且還保證很甜，特別好吃”。
老太太搖了搖頭，向第二個攤位走去，又向這個商販問道：“你的蘋果怎么樣？”
第二個商販答：“我這裡有兩種蘋果，請問您要什麼樣的蘋果啊？”
“我要買酸一點兒的。”老太太說。
“我這邊的這些蘋果又大又酸，咬一口就能酸的流口水，請問您要多少斤？”
“來一斤吧。”老太太買完蘋果又繼續在市場中逛。
這時她又看到一個商販的攤上有蘋果，又大又圓，非常搶眼，便問水果攤後的商販：“你的蘋果怎么樣？”
這個商販說：“我的蘋果當然好了，請問您想要什麼樣的蘋果啊？”
老太太說：“我想要酸一點兒的。”
商販說：“一般人買蘋果都想要又大又甜的，您為什麼會想要酸的呢？”
老太太說：“我兒媳婦懷孕了，想要吃酸蘋果。”
商販說：“老太太，您對兒媳婦可是真體貼啊，您兒媳婦將來一定能給你生個大胖孫子。前幾個月，這附近也有兩家要生孩子，總來我這買蘋果吃，你猜怎么著？結果都生個兒子。您要多少？”
“我再來二斤吧。”老太太被商販說得高興的合不攏嘴了，便又買了二斤蘋果。
商販一邊稱蘋果，一邊向老太太介紹其它水果：“橘子不但酸而且還有多種維生素，特別有營養，尤其適合孕婦。您要給您兒媳婦買點橘子，她一準兒很高興。”
“是嗎？好，那我就再來二斤橘子吧。”
“您人真好，您兒媳婦攤上了您這樣的婆婆，真是有福氣。”商販開始給老太太稱橘子，嘴裡也不閒著，“我每天都在這擺攤，水果都是當天從水果批發市場批發回來的，保證新鮮，您兒媳婦要是吃好了，您再來。”
“行。”老太太被商販誇得高興，提了水果，一邊付賬一邊應承著。
說實話，這個案例我看到過若干次，但這次的解釋卻是我見過的最有感觸，最深刻的。
三個商販都在販賣水果，但結果卻不同。我們來看看，這三個商販的真正區別在哪？
首先，第一個商販，比較簡單，他是在講道理，向客戶灌輸自己的道理，連客戶真正的需求都沒有弄清楚。所以，他什麼都沒有賣出去，這個商販層次是最低的。作為一個銷售，首先應該學會的就是傾聽，而不是灌輸。
第二個商販比第一個強很多，他懂得傾聽，並且，他成功的獲取了客戶的需求：我要酸一點的。於是，他成功的銷售出去一斤蘋果。老太太的需求，是客戶的改造信息（帶有說話人主觀意識傾向的信息）。
在現實中，大多有業績的銷售屬於這個層次。他們大多數比較善於搞好客戶的關係，從而獲取客戶的需求——改造信息。同時，在這種“感情”基礎之上，想辦法滿足客戶的需求，形成銷售。但是，這類銷售人員往往很難真正擺脫被客戶牽著鼻子走的困境。
現在，我們重點來看第三個商販，顯然，這個商販比第二個商販又高一籌，他真正做到了顧問式行銷。他不僅成功的獲取了客戶的需求，還成功的引導並挖掘了客戶的新需求，在老太太自身需求已經得到滿足的前提下，居然又創造性的賣給老太太兩斤蘋果和兩斤橘子。
更可怕的是，從此，這個老太太就成了第三個商販的老客戶了，而且是非常牢固的常客。我們試想一下，如果這個老太太以後再來這個市場，她還會去找前兩個商販嗎？再長遠一點，考慮到有許多的“老太太”，如果時間再長一點，還會有第一和第二兩個商販什麼事情嗎？這才是第三個商販真正可怕的地方。
那么，他是怎么做到的呢？
首先，他像第二個商販一樣，傾聽，並聽到客戶的需求——改造信息。不過，這時，他並沒有就此罷手，而是想辦法進一步挖掘到客戶的本源信息（未經老太太自己加工和改造的信息，是老太太之所以要買水果的根本原因）——兒媳婦懷孕了。從而，成功的銷售出去兩斤蘋果和兩斤橘子。
那么，如何才能獲得客戶的本源信息呢？答案很明顯，還是本源信息——用我們的本源信息挖掘客戶的本源信息，產生持續銷售。就此，我們細緻的回顧一下第三個商販的銷售過程。
當聽到客戶的改造信息（要酸一點）的時候，這個商販沒有罷手，馬上問了句：“一般人買蘋果都想要又大又甜的，您為什麼會想要酸的呢？”用這個本源信息成功的引導出了客戶的本源信息——“我兒媳婦懷孕了，想要吃酸蘋果。”接著，“前幾個月，這附近也有兩家要生孩子，總來我這買蘋果吃，您猜怎么著？結果都生個兒子。您要多少？”這個本源信息直接引導出客戶的“我再來二斤吧。”我們試想一下，如果這裡，這個商販不是用本源信息來引導，而是用改造信息（您知道嗎？如果您兒媳婦吃了我的蘋果，肯定能給您生個大胖孫子）來引導，效果又會如何？老太太會信這句話嗎？更可怕的是老太太還會信任這個商販嗎？還會有下面的故事嗎？所以，再次強調：引導客戶一定要用本源信息，而不是改造信息。
我們繼續看商販的引導過程。當獲取了客戶的本源信息，並用另外的本源信息成功的引導客戶產生銷售（兩斤蘋果）之後，這個商販並沒有就此罷手。接著，他進行了第二次引導。“橘子不但酸而且還有多種維生素，特別有營養，尤其適合孕婦。”依然是本源信息，從而讓客戶產生了新的需求，並產生了再次銷售（兩斤橘子）。
但是，到這裡，商販依然沒有罷手，要知道，在買方市場的環境下，挖掘到一個客戶是多么的不容易，珍惜客戶是多么的重要。最後，商販又用了個本源信息（我每天都在這擺攤，水果都是當天從水果批發市場批發回來的）成功的引導客戶成為了他的老客戶，成為了他的常客。
綜上，我們可是把銷售分為說教式銷售、關係型銷售和顧問式銷售三個層次。
讀到這，我突然想到了自己的一次真實經歷。
當時，我在一家軟體公司。一次，我遇上了一個“難纏”的客戶，說是客戶提出做財務深度接口的要求，但從技術上講成本過高，而且，對客戶而言並不實用，也不划算。我曾經苦口婆心的告誡客戶，客戶卻始終堅持。
於是，老總讓我約客戶來公司參觀，在一段簡單交流後，客戶開門見山：“*總，咱們的軟體真的不能做財務接口么？是不是產品還不成熟呀？”
老總說：“您看這樣行嗎？下周，我們約個時間，我讓我們的財務和技術人員一起到你們公司去，您把你們那邊財務人員和相關負責人約上，讓他們之間真實的碰碰。如果你們財務負責人說必須做，或者想做，那么我們直接討論怎么做，做到什麼程度？您看怎么樣？”
客戶：“我看這樣好，您看下周一如何，我回去就安排。”
……
事情的結果是，周一我帶相關人員過去了，雙方的相關人員經過交流，讓客戶的財務負責人對事情有所了解後，她發言了：“為什麼要把財務數據放到這個平台上，我們公司財務數據除了財務人員以外，只有老闆一個人有權看，放這上幹嗎？我每周直接用隨身碟拷給他就行了。”
……
於是，項目首期，客戶主動放棄了對財務方面的要求。
現在想起來，我剛開始就是在講道理，屬於說教式銷售，難怪客戶不僅聽不進去，反而還懷疑產品的技術。
而必須做財務方面的這個要求，就明顯是客戶項目選型人員自己的改造信息，但他對財務並不熟悉，只是憑藉自己的主觀意願做出的判斷，並不符合他們的實際情況。
