喬贏

喬贏,男，出生於中國廣州，他打造紅高粱快餐連鎖。新開的紅高粱一店在鄭州市農業路，橘紅色的桌椅，房間內牆壁上書寫著關於養生的文字，使整個餐廳顯得既傳統又現代，服務員統一裝束，也頗有些現代快餐店的派頭。

喬贏打造紅高粱餐飲不同其他餐飲的是，除了以往的招牌燴麵外，新開的紅高粱還增加了蓋飯、湯和冷盤類，甚至還有烤串和各種傳統小吃。

基本介紹

• 中文名：喬贏
• 國籍：中國
• 民族：漢
• 出生地：廣州
• 職業：培訓講師
• 性別：：男

簡介

專長領域：公司治理

喬贏

2008年復出的紅高粱得到了北京鑫華投資公司3600萬人民幣的投資。這一次的喬贏除了繼續打造紅高粱快餐連 鎖，還要出版一本關於健康的圖書，喬贏還夢想上市，到南極游泳，挑戰吉尼斯紀錄。簡介談起連鎖經營模式，談起他所推崇的“2.5產業理論”，滔滔不絕，身兼時代光華講師的企業家，似乎又站在講台上。

個人介紹

1976年，15歲的喬贏參軍入伍。

1980年，被選送至解放軍坦克學院、南京大學學習，獲哲學和經濟學雙學位。1987年，到解放軍信息工程學院擔任講師。

喬贏

1990年，轉業到鄭州杜康大酒店，任副總經理，隨後投奔彼時如日中天的河南亞細亞集團。

1994年，辭職下海。

1995年創辦“紅高粱燴麵”。

2000年10月，83名集資人聯名上書鄭州公安機關討“說法兒”，喬贏被捕。

2002年6月，因非法吸收公眾存款獲罪4年，2003年4月獲假釋出獄。

2004年4月，公司籌備了鄭州、北京紅高粱快餐連鎖店，欲東山再起，最終未果。

2005年1月，喬贏在中州大學設立新紅高粱模擬店。

2005年3月6日，紅高粱中式快餐喬士燴麵亮相鄭州。不久鄭州三家加盟店均因經營效果不好而倒閉，紅高粱被加盟商訴諸法院。

2007年2月4日，喬贏進軍網路快餐，推出康酷食速，同年6月退出。

2008年8月，聯合北京鑫華投資有限公司和阿慶嫂集團，重新推出紅高粱燴麵。

人生座右銘：人生就像“打擂台”，不是看誰更善打，而是看誰更善挨——打不死就會贏！

最喜歡的人物：馬克思、愛因斯坦。

最大的愛好：拉二胡、彈鋼琴。

最喜歡的食物：燴麵、豆漿。

最愛讀的書：《莎士比亞全集》。

資歷背景

中國獨一無二的研究失敗的大師，原河南紅高粱快餐連鎖有限公司創始人。中原商戰中的傳奇人物，具有白手起家、大起大落的商界人生，導演了轟動世界的“紅高粱現象”，不用分文打造了讓世人皆知的中式“紅高粱”快餐品牌，曾挑戰麥當勞、開創中式快餐連鎖之先河。締造了一個中式快餐經濟學的神話、創造了一個中國版哈佛MBA經典案例。傳奇而艱辛的創業故事催人淚下，激人勵志-----其創業哲理啟迪人生！歷經磨難總結了人生創業的八大哲理法則！用中醫藥五行理念謀劃快餐速遞－－二次創業再造數字“紅高粱”！“我覺得一個男人，如果一生經歷過失敗、破產，甚至是牢獄之災，那簡直是太幸運了，為啥？——沒有比這更能鍛鍊你的意志了。”

事業

中午十一點半，在見到喬贏前，記者特地點了一碗燴麵，體驗了這一在十幾年前風靡中國如今死而復生的快餐品牌。三分鐘之後，櫃檯小姐就把一碗熱騰騰的燴麵端出來了。

“其實如果在尖峰時段一分鐘內就能端走。客人越多，上餐速度越快，尖峰時段我們是60秒，低峰稍微慢一點，也能達到90秒。”喬贏對記者說。

紅高粱的廚房“無廚師，無明火”，工廠送來的面在後廚電鍋里煮好後，加上湯料和菜，一碗麵就做好了。喬贏說，這些產品由他們自己研發，然後由工廠實現工業化、標準化。當前紅高粱的原材料全部是外面工廠提供的。“湯交給一個工廠，面交給一個工廠，菜交給一個工廠。根據我們的要求，物流配送到餐廳，在這裡進行一次組裝，我們的店面只是一個組裝車間而已。”

2008年9月份試營業後

一店每天的營業額平均在1萬元以上，這和1994年的兩三萬還有些距離。但喬贏表示，他並不希望在試營業期間銷售額過大，“現在競爭者多，消費者可供選擇的餐飲方式也很多。我們不能跟當年比了，開個店就兩三萬。再說這個時候過大的話對我們不利，因為我們有許多問題還要解決，所以我們是低調運行，還不成熟。”

雖然“有許多問題還要解決”，紅高粱第二家店也已經籌備完畢，在2008年12月9日開業，“每個店都能達到穩穩噹噹的一萬五以上，那就非常棒了。過去一個店兩三萬，但是開十個店結果敗了兩三個，那就完蛋了。”

喬贏覺得，一個快餐連鎖公司，一定要建立自己的產業鏈。“這個產業鏈是從第一產業農業開始，首先農業基地要選好，第二產業是食品加工，和工廠合作。然後才到店鋪，店鋪是第三產業。”

他介紹，紅高粱不光建了自己的原料基地，還跟雙匯、思念等食品企業建立合作關係。配送物流鏈已經解決了，整個物流問題資金問題管理工業化問題等等，“基本都不是問題”。如今紅高粱進軍北京已經進入籌備階段，“王府井是必選、首選”，他2009年的計畫重點是山東和北京。

“快餐市場大到什麼程度？我認為未來中國新的地產商在建房時可能會逐步取消廚房。隨著快餐發展，成本的下降會達到比你在家自己做飯還要經濟。人們一定會從一日三餐中解放出來。把更多的時間拿來娛樂休閒，讀書學習創新。”

講師

2002年，喬贏因盲目擴張資金鍊吃緊，涉嫌非法集資獲罪，出獄後，他寫了“我的十大反思”，對自己的失敗進行了細緻的分析和反思。2005年，他以1000萬身家和北京時代光華教育發展有限公司簽約，成為時代光華的一名講師，時代光華從喬贏在獄中的十大反思入手對他進行包裝，喬贏以現身說法講述企業經營管理的死穴。直到現在，他還時不時去北京講課。

也許正是做講師的經歷，喬贏有著豐富的理論基礎，看待問題常常聽起來很超前，他回答每個問題總會習慣性地分成幾點來分析，顯得條理分明。但與之相應的是，記者的問題往往會淹沒在大量的概念理論之中。他把紅高粱的生產燴麵，定義為“適度的工業化”、“2.5產業”、“臨界生產方式”，都是很新鮮的辭彙。

他總結人類生產方式有三種

第一種是手工生產方式，第二種為工業化生產模式，第三種為後工業時代，而紅高粱的生產模式正好介於第二種和第三種之間，即為 2.5產業，就是“臨界生產方式”。“打個比方，美國福特是完全用機器取代人，人在機器面前基本上是零部件而已；而豐田則是手工方式和工業方式的結合。我們紅高粱就是豐田模式，我們組裝的過程，不是機械的組裝，有人工的參與，是帶有創造性的組裝，這個就叫適度的工業化。”

1996年紅高粱擴張的時候，曾有資本欲介入，但因為喬贏堅持自己控股而使投資流產，如今喬贏已經不再執著於控股。他告訴記者，自己現在只有25%的股份，還是和團隊“共同分享”的。

“ 第一點，我覺得創業者最大的問題是心胸狹窄，其實應該有這樣一個心態，寧願把企業當豬養，不要當孩子養，大了就把控股權該賣掉的就賣掉；第二點，是不是你把控股權賣了，你就不當家了；第三個，你這個夢想一定要能給幾方面帶來價值最大化的，才是正確的，不管股大小，你只要真正給大家都帶來價值最大化，都會支持你。不要怕誰股大誰股小，這不是政治鬥爭，不是權力之爭。”

從2004年開始，喬贏已經有三四次復出

每次都折戟沉沙，有一次還和合作人發生糾紛，對簿公堂。但是在他的心裡，自己是第二次復出，中間那幾次經歷都是他的朋友做的，和他“沒什麼關係”。

“作為一個創業家，最主要的是選擇一個合作夥伴，小合作小成功，大合作大成功，不合作不成功。但合作夥伴選擇是有風險的，這個一定要告訴大家，我第一次失敗在某種意義上就是因為合作夥伴選擇錯了，什麼樣的合作是比較好的。我只能根據我的經驗說三點……第一合作夥伴一定是相互欣賞的……第二點必須是價值觀一致……第三呢，你們之間要有互補性……”

執迷

在喬贏沉寂的這幾年裡，永和大王在中國已經有138家店鋪，味千拉麵達到300多家，就在一個月前，麥當勞在中國的第1000家店在東莞舉辦了開業儀式。進軍快餐業，喬贏一開始就知道走這個路“很不容易”，麥當勞創始人克勞克是他的精神偶像，“他是55歲創業，到61歲的時候，困難到什麼程度啊，外債累累，資金吃緊，有一年剛好是聖誕節，當時急需要270萬美元，他不敢回家，因為老婆孩子等著他要錢過節呢。後來他老婆跟他離婚了。”

喬贏

喬贏已經和太太離婚了，“不理解就離了嘛，什麼都不會改變我，支持不支持都不能影響。父母也不理解，他們想不通啊。如果說對事業的執著，我基本就是一個偏執狂。”

視頻課程

《餐飲企業如何進行品牌行銷》

視頻內容：中國有5000年的餐飲文化，為什麼沒有知名品牌。成本經濟到技術經濟，品牌經濟轉型。全聚德已經130年了，我們已經國際化了，但沒有全球化。如今的消費者已經對品牌有高度的認知。對你的品牌有沒有認知度。品牌消費是一種基本的消費習慣。國內品牌競爭激烈，國外的大品牌進入中國，我們的品牌競爭就相當的激烈。打造品牌的問題是我們每一個企業家的問題。中國為什麼沒有麥當勞的企業？

《餐飲企業經營的六大死穴》

視頻內容：不善資本經營往往導致餐飲企業面臨難題,是餐飲業資本經營的致命問題，不善資本經營帶來的損失該如何避免？