員工流出

員工流出不等於人才流失，員工流出分為員工非自願流出和員工自願流出。

基本介紹

• 中文名：員工流出
• 外文名：Staff outflow
• 管理：員工自願流出
• 解聘：自願流出及其管理
• 適用：企業

什麼是員工流出及其管理

員工流出分為員工非自願流出和員工自願流出

(一)員工非自願流出及其管理

非自願流出就是由於各種原因，由企業一方先提出讓員工離開，而並非員工自己主動提出流出企業。非自願流出包括解聘、人員精簡和提前退休。

1.解聘及其管理

解聘是企業與員工解除聘約。

由於是非自願的流出，所以解聘政策的實施有可能會帶來一些危險。首先，解聘員工可能會引起被解聘員工的控告和起訴。其次，由於被解聘員工受到各方面的極大壓力，可能會對企業的管理人員或與此相關人員進行人身傷害。因此，企業在採取解聘措施時應格外慎重，並要遵循一些原則來儘量避免不良後果的出現。首先要遵守公平原則；其次要建立必要的制度，規範解聘員工的工作和行為；最後一旦員工被解聘，企業儘可能地提供一些再就業的諮詢等等，以此來減輕因解聘員工帶來的不良後果。

2.人員精簡及其管理

人員精簡是一個包括人事裁減、招聘凍結、組織重組和兼併的術語，是企業為降低成本而採取的一系列行為。通常，人員精簡主要是裁減企業的勞動力規模。

3.提前退休及其管理

提前退休是指員工在沒有達到國家或企業規定的年齡或服務期限時就退休的行為。提前退休常常是由企業提出來的，以提高企業的運營效率。這是當今許多企業在面臨市場激烈競爭時，使自身重現活力而採取的用於管理員工流出的一種很流行的方法。

(二)員工自願流出及其管理

對於企業來說，企業員工的自願流出是一種損失，因此它又被稱為企業員工的流失。員工流失分為兩種情況：一種流失是員工與企業徹底脫離工資關係或者員工與企業脫離任何法律承認的契約關係的過程，如辭職、自動離職；另一種流失是指員工雖然未與企業解除契約關係，但客觀上已經構成離開企業的事實的行為過程，如主動型在職失業。

員工流出與人才流失

員工流出不等於人才流失，人才流失是一種不合理的流動,是指那些企業核心管理人才和技術人才的單方面大量流出,給企業的發展帶來了惡劣影響。一般來說,少量的知識型員工流出也是一種正常的員工流動,所謂“流”方可“得”,關鍵是員工流出之後,能否及時獲得補充。只要員工流出和流入能夠處於均衡狀態,即人員進出相當,來去相抵,就是一種正常的現象。

核心員工流出後的溝通管理

從理論和現實來看，提高人才離開企業的難度，如為人才離開企業設定各種障礙，能直接地限制其流出，但這種做法從長期來看是很不明智的。因為強制留住人才在降低流失率的同時往往由於人才的不滿情緒引起生產率的降低，甚至會對企業產生負作用。

對於備受人才困擾的企業來說，大多把人才流失看作是災難，企業總是想避免這樣的災難發生，但實際上這是辦不到的，因為人才流失具有突發性，即不可預見性。當企業核心員工“去意已決”的時候，我們關注的焦點不應該是如何強行挽留，而應該是如何把流失後的破壞程度降至最低，這就涉及到核心員工流出後的溝通管理。下面幾種管理理念值得借鑑。

(1)“終生交往”的理念

管理者總是試圖留住優秀員工。然而近年來，西方一些著名公司的領導者卻以一種嶄新的角度來看待人才流失問題。“人員流失並非壞事。” Bain &co國際顧問公司全球執行董事說：“我們吸引了最優秀、最聰明的人，而這些人是最難留住的。……認為你能最終困住人才的想法是愚蠢的。應該在他們離職之後繼續與他們保持聯繫，把他們變成擁護者、客戶或者商業夥伴。”

著名的麥肯錫公司把人才視為財富之源，甚至是已離開公司的人才。麥肯錫公司實行 “畢業生”計畫，建立校友會，將離職員工視為“畢業離校”的校友，這些“校友”遍布各地，其中不乏CEO、教授和政治家，他們將會成為潛在客戶，這無疑給麥肯錫帶來大量的商機。麥肯錫一直投巨資用於培育其遍布各行業的“畢業生網路”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來了巨大的回報。

實際上，“終生員工” 的概念是傳統人事管理下的思維，傳統人事管理著眼於當前利益，從靜態的角度希望保有優秀人才，認為員工隸屬於本企業，嚴格限制人才流出。對比現代人力資源管理理念，從動態、戰略的角度思考員工的流動現象，強調企業與員工之間的合作關係。不難發現，“終生交往”的提出更符合新理念的本質。

(2)“仍是財富”的理念

人才流失形式嚴峻，這是不容迴避的現實。但是，我們也要看到“人往高處走”是正常的人才流動規律。人才流動是市場經濟的必然要求，正如“河水”的流動一樣，單純靠堵不可取、也堵不住。因此，我們要正視人才流動問題，採用疏導的辦法營造一個健康有序的流動體系。既要千方百計改善制度和環境留住人才，又要用辯證的眼光、逆向的思維，樹立“流出人才也是財富”的新觀念，趨利避害，把這筆特殊財富經營好。

摩托羅拉公司定下制度對離開後又回來的員工一定要接納和歡迎。摩托羅拉認為，許多人再回來反而會更踏實地工作。IBM也指出，從IBM離開的員工出去幹上幾年會學到一些東西，如果他們願意回來，IBM的門總是開的。

這種本著“疏導”的原則，把流失後的人才也看作財富的“回聘”思想，一方面可以為企業節省大量的培訓費用，省略新人入職磨合期，從而提高企業的管理效益；另一方面回歸人才往往忠誠度較高，他們會更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作，這無疑又是一種推進事業發展的自覺動力。

(3)“人才共享”的理念

在“知識共享”風靡全球的今天，“人才共享”理念的提出對企業流失之痛能夠起到很好的預防作用。人才共享從客觀上要求從更廣的角度、更大的範圍、更高的效率來配置人力資源。目前人才共享模式已有人才租賃、兼職等不同方式。

基於“人才共享”的思想，不但留住了人才，而且這種制度比較靈活，能從實際出發，讓人才真正感受到企業對他的重視。