哈佛商學院最受歡迎的領導課

《哈佛商學院最受歡迎的領導課》是2013年中信出版社出版的圖書，作者是羅伯特;史蒂文;卡普蘭。

基本介紹

• 書名：哈佛商學院最受歡迎的領導課
• 作者：[美] 羅伯特;史蒂文;卡普蘭
• 譯者：蔡惠伃
• 出版社：中信出版社

基本信息

出版時間：2013-2-1

定 價： ￥46.00

版 次：1

頁 數：225

字 數：170000

印刷時間：2013-2-1

開 本：16開

紙 張：膠版紙

印 次：1

I S B N：9787508637884

包 裝：精裝

內容推薦

我們往往有一種錯覺，以為最優秀的領導者應該知道所有問題的答案。他們似乎天生就有準確的直覺，不可抵擋的魅力，高深的洞見，傑出的管理才能，以及激勵他人的號召力。他們看上去如此自信，好像不費吹灰之力就能出色地領導眾人，高效地管理團隊。現實卻要複雜得多。事實的真相是，幾乎所有成功的領導人，不管其天分有多高，都會經歷一段困惑和不確定的時期——他們也會感到迷茫無助，憂心忡忡，無比孤獨。而領導者是否能充分發揮潛能，關鍵就在於如何應對這段掙扎期。在卡普蘭看來，迴避困難只會讓境況惡化，只有學會退後一步，問對關鍵問題，才能精確診斷現狀，獲得洞見，重整旗鼓，再度前進。在本書中，卡普蘭提供了一種簡潔明了而引人入勝的領導力框架，以幫助管理者改進領導效果。這個領導力框架由一系列關鍵問題搭建，包括願景和要務、時間管理和工作授權等七個方面，領導者可以藉助這個框架深入思考自己的工作，從而成功領導你的團隊，掌控自己的職場命運。

作者簡介

羅伯特·史蒂夫·卡普蘭現為哈佛商學院管理實務課的教授，曾經擔任高盛集團副總裁；現為慈善創投公司（追普?李察?卡普蘭基金會）副董事長，Google股份有限公司投資顧問委員會主委，卡普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授許多門領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。他還是數項哈佛商學院受託案件的作者，也於《哈佛商業評論》中寫過多篇深受好評文章。

目錄

導論---良好的領導力，不是因為什麼都懂──而往往是有勇氣提問出關鍵問題。

第一章 設定你的願景與要務

如果你知道自己的方向，抵達目的地就容易許多。

第二章 管理你的時間

根據願景和要務分配時間。

第三章 給予反饋，接受反饋

優秀的領導人不但本身就是好教練，

同時也會主動為自己尋找教練。

第四章 接班規劃與工作授權

面對終將退位的現實，

擬出完善的接班規劃。

第五章 為你的團隊把脈，做出相應調整

鼓起勇氣，重新評估你的團隊。

第六章 領導人要成為團隊的典範

向他人傳達出

你真正相信與珍視的價值。

第七章 發揮你的潛能

做真實的自己。

第八章 統整所有概念，邁向優秀領導力

反覆練習，拓寬視野。

附錄

高效領導，發揮潛能——不可不問的關鍵問題。

部分章節

導 論

良好的領導力，不是因為什麼都懂──

而往往是有勇氣提出關鍵問題。

說到提升自我能力，以便成為更傑出的主管或領導人，你會怎么做呢？

這是你能學會的事情嗎？

領導力可以教出來嗎？

優秀領導人是天生的還是後天培養的？

偉大的領導人是怎么做的？

很多人以為，偉大的領導人之所以偉大，不過是因為他們夠幸運，總能找出正確答案。他們以為這些領導人生來就具備了敏銳直覺，不論身處何種情況都知道該怎么做；例如，如何堅持目標，如何激勵員工朝著共同目標前進，如何有效地組織管理，以及如何開拓事業版圖。他們認為優秀的領導人天生就是當領導的料，看待事物總有真知灼見，而且領袖魅力十足，和我們這些普通人本來就不一樣。想當然地，這些領導人對自己做的決定當然百分之百確定了──這對他們來說，再自然不過了，不是嗎？以下這種觀念深入人心：成功的領導人是珍稀品種，他們遵循職業生涯規劃按部就班地前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷入時不時襲來的疑惑中，很少認為自己很失敗，而且有著異於常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。聽起來蠻不錯的，但我可不這樣認為。

從一開始的公司主管，到成為哈佛商學院的管理實務課程教授，這25年來，我帶領過好多家公司，也定期為各領域的領導層和新興領導人提供諮詢服務。我犯過錯，但也因此找出了提升決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司的表現。從這些經驗中，我發現：幾乎所有成功的領導人也曾在相當長的時間裡感到困惑、沮喪，對自己和自己做的決定一點也不確定。這時候，他們會認為自己待錯了地方，應該去乾點別的。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閒得多？他們會經歷費力尋找答案的痛苦階段，並感到十分孤單。即使他們散發出自信的氣場，內心深處仍充滿了憂慮和不確定感。許多成功的領導人很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露疑色地問我：“如果這是真的，那成功的領導人和不那么成功的領導人之間有何差別？”我的答案是：領導人能否發揮潛力，差別在於他們“面臨困惑與不確定時如何處理”。訣竅不在於如何極力避免這些艱難時期，而是知道當這些時期來臨時，如何先退後一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再向前邁進。高處不勝寒

當然，說得容易做起來難。當你的資歷越來越老，最後可能成為整個公司的主要領導人時，想要得到及時有用的下屬反饋、保有準確的自我認知以及對於新問題發展出早期警告系統，這些事就越發顯得困難。當你的職業生涯走到這一步，你上頭沒有幾個上司會緊盯著你的表現（如果你還有上司的話）。因此當你首次聽到對你工作表現的批評時，應該是上司對你的年終評估；如果你是執行長，則是在召開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但很不幸，那時候要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能還會影響你的職業生涯發展。

“高處不勝寒”這句話已經被用得泛濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出了我所說的狀況。我自己確實經歷過這種艱難處境，在歷來工作中也觀察到其他管理者有相似遭遇，而且打從我開始在哈佛任教，身邊更是不乏此例。從這些經驗中，我得出結論：我相信，對大多數領導人來說，90%的困難來自於能夠及時退後一步，花時間提出正確的問題；所謂正確的問題，就是能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再往前邁進的問題。問出關鍵問題容我再強調一次，成功的商業領導人很少什麼都懂。但他們非常懂得如何以及何時問出關鍵問題，幫助他們為公司也為自己建構出議題框架、診斷問題、想出行動計畫。如此一來，這些領導人就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。

我在本書中將分享我幫助領導人及時退一步、診斷眼前狀況再成功往前進的經驗。我曾和許多領導人合作，一起開發出適合個人的上述思考模式，再將它內化到不同個案中。最終，他們便擁有了這套量身打造的提問思維模式，即使我們之間的合作結束，我已離開，他們仍能持續使用這套思維模式。打造一份潛在問題的清單以及可以架構出關鍵問題、針對問題進行辯論的流程，就是這本書的主要內容。我堅信每位領導人都有必要追求這種思考方法，既針對個人不同需求及職業生涯階段，也符合各自領域和公司的行事作風。我會在接下來的章節中提供許多實例，列出不同事件脈絡下的領導人如何架構關鍵問題，以及打造出高效解決問題的流程。這本書的重點是，藉由了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導人都能把領導角色扮演得更好，對自己的職業生涯也能產生更大幫助。以令人信服的方式架構出問題，進而拋出正確的問題，遠比什麼都懂更重要。其實從我以往的經驗看來，如果領導人能問出正確問題，而且打開心胸接納真實的答案，讓人心服口服的洞見自然會呈現出來。有人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在你腦海中亮起，這種事你經歷過幾次呢？有時候單純聆聽並思考這個正確問題，就能打開你的視野，進而帶領你轉舵前行，向著嶄新而具有建設性的方向前進。

因此，這場挑戰是雙重的：架構出正確的問題，以及養成定期往後退一步、拋出問題的習慣。應該捫心自問哪些問題我已經提煉出這個方法的精華，並把它簡化成7個基本探詢類型；根據我的經驗，這些都是能在商界與非營利組織領導人之間產生共鳴的問題。在接下來的各章節中，我會一一呈現這7種類型的關鍵問題，以及討論架構出這些問題的思維模式，而非直接在書中給出答案。儘管你也許自認為很了解你自己和你的公司，你仍會發現需要大量額外的提問以及反饋，才能充分解決這些問題。此外，我想你應該會發現這些問題是層層架構起來的；換句話說，一旦解決了第一層的問題，接下來要攻破後

續問題就會簡單得多。

下面是依序列出的章節焦點：

設定你的願景與要務

這是你的企業的根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先要務是很重要的，而且必須使公司全體人員和重要客戶都能了解上述願景和要務。當業務開始舉步維艱，問題經常來自眾人對公司願景以及要務的疑慮。在本章中，我們將討論“願景”—願景的重要性以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面入手，找出有哪些可管理的優先要務，反過來，這份要務清單將會助你一臂之力，使你達成目標、施展抱負。

管理你的時間你知道自己是怎么利用時間的嗎？你利用時間的方式與你的願景及優先要務是否相符呢？很多出於好意的領導人常常都完全沒有意識到，如果手邊時間和優先要務沒能好好匹配，將會付出很大的代價。這一章將討論時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；並提供特定的方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最重要的優先要務。

給予反饋，接受反饋一旦你建立了清晰的願景與要務，想要達成目標，有效的指導就是不可或缺的工具。儘管大多數領導人都知道這點，許多人仍未給下屬提供有效的指導，而這種指導是確保員工做出優秀表現的關鍵。不僅如此，很多領導人自己也沒得到應有的關鍵指導。在本章中，我將討論關於人才管理的若干陷阱和誤區。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的核心問題，以及評述其他幾種替代方法。接班規劃與工作授權

你身邊有盡心栽培的重點人才嗎？你充實這個人才庫的方式，是否從某種程度上也在打造你的企業？你是否有意識地把關鍵任務交給這些專業人才負責呢？本章中要解決的，是領導人想要打造與發展人力資本時應該提出的幾個核心問題。我們也將討論將特定任務授權給他人的重要性，如此一來你才有多餘的精力將時間放在企業的關鍵要務上。為你的團隊把脈，做出相應調整你的企業設計和領導方法現在還能滿足業務發展的需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正甚至廢棄整個方法？你如何通過流程的建構、跳出工作情境的局限、拓寬視野，來解決這些問題？我們將處理一些領導人必須面對的艱難議題，以及如果他們想持續保持成功的話該怎么有效解決這些問題。

領導人要成為團隊的典範你的行動遠勝過言語。你對於自己和下屬的行為傳達出的信息，都瞭然於心嗎？你和你的下屬會不會言行不一致？很多剛剛嶄露頭角的領導人，甚至一些資深領導層，都沒能理解他們的行動會對下屬和重要客戶產生何等影響。我們將在本章探討成為眾人典範究竟是什麼意思，並且討論若領導人想成為公司中的有力典範，該提出哪些重要問題。

發揮你的潛能你了解自己的能力、弱點和熱情在哪嗎？你有沒有營造出一種讓下屬能充分發揮潛能的學習環境？你會不會鼓勵直言辯論的風氣？你有沒有努力創建出公正與公平的企業文化？如果沒有，這些不足會對你的公司及其表現產生什麼影響？在本章中我們將探討如何充分了解自己，如何發揮出自己最好的一面，並且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。

當你閱讀每一章節時，你會發現這些方法首先是為了幫助你更加了解你自己和你的公司而設計的。而從長遠來看，這些方法則有著更重要的目的，就是幫助你走上定期探詢之路：以富有成效的方式架構出議題，退後一步了解議題，得出洞見，再根據這些洞見採取行動。唯有如此，才能成功往前邁進。在本書的最後一章，我們將討論如何讓這種方法成為你領導活動中的常規部分。

探討與思索的練習本書中的若干問題和方法很可能會正中你心，引起你的共鳴；而其他問題和方法可能不會讓你產生這種反應，這都視個人狀況和經驗而定。根據你的個人偏好以及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的問題更符合你的實際狀況。本書重點在於使你養成習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要符合你的公司和產業，切合你的性格與過往經歷，並且與時俱進，切合現實狀況。當你嘗試運用本方法時，我希望你視之為一項富有價值的工具：當你感覺不確定時，這個工具便能派上用場；當你打造個人技能，規劃你的職業生涯、創建你的公司時，可用這種方法預先檢查你的航向。我的目標就是使你踏上這段旅途。我希望上述思維模式，能讓你在這段挑戰不斷卻又收穫豐盛的旅途中更加順利，成為更高效的經理人，成為真正出色的領導者。