《創新制勝:打破創新窘境的能力》內容簡介：創新是企業永續發展的動力，創新的意識已經深入人心。可以說如果沒有創新，企業就不可能在激烈的市場競爭中有立足之地。作為企業的管理者，如果忽視創新，忽視對創新的管理，那就有可能在面對一個又一個創新的思想、方法和產品的時候，不可避免地喪失一個又一個發展、騰飛的機遇。機不可失，時不再來。編寫本書的目的是為了使廣大的企業家、創業者們對創新管理有一個比較清晰和全面的了解，在實踐中能有啟發之處。
基本介紹
- 書名：創新制勝:打破創新窘境的能力
- 作者：劉亞林 吳冬梅
- 出版日期：2014年4月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111461135
- 外文名：Stratagem of Innovation the Abilit to Break an Innovation Dilemma
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：170頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《創新制勝:打破創新窘境的能力》編輯推薦：創新管理與管理創新在含義上是不同的。管理創新一般是指對管理活動本身進行的創新，創新管理則是對企業所有創新活動進行的管理，其目的是為了更好的創新，從而能夠順利地實現創新目標。企業的創新活動涉及產品、技術、市場、戰略等諸多方面，但如果缺乏有效的管理，創新就可能成為水中月、鏡中花。
創新需要具備開放思維、冒險精神和危機意識。創新管理技能是指對創新活動進行管理所具備的技能，包括如何管理好創新人才、如何選擇正確的創新思想、如何構建創新環境和培養創新文化等。由於創新活動本身的獨特性，使得創新管理技能又與其它的管理技能不盡相同，更重要的是，對創新活動進行管理的管理者自身也應該成為一名創新者。
創新需要具備開放思維、冒險精神和危機意識。創新管理技能是指對創新活動進行管理所具備的技能，包括如何管理好創新人才、如何選擇正確的創新思想、如何構建創新環境和培養創新文化等。由於創新活動本身的獨特性，使得創新管理技能又與其它的管理技能不盡相同，更重要的是，對創新活動進行管理的管理者自身也應該成為一名創新者。
作者簡介
劉亞林，人力資源管理博士，高級經濟師，北京行為科學學會理事。對組織行為學和心理學有比較深入的研究，熟悉企業人力資源管理，在人力資源的規劃、開發、培養、使用、激勵等方面有豐富的經驗。發表多篇學術論文，主持和參與多項省部級重點課題。對員工援助計畫（EAP）有深入的研究，其博士論文《EAP（員工援助計畫）的成本、效用：理論研究與實證分析》開創了國內該領域研究的先河，具有較強的學術價值和實踐意義，得到了國內權威專家的肯定。
圖書目錄
前言
第1章創新概述
1.1創新的基本內容
1.1.1創新的定義
1.1.2影響創新的因素
1.1.3創新的動機
1.1.4創新的流程
1.1.5競爭和創新
1.1.6創新與創造、發明之間的區別
1.2創新的類別和模式
1.2.1創新的類別
1.2.2創新的模式
1.3案例
1.3.1史蒂夫·賈伯斯的創新八原則
1.3.2資生堂的成功
1.3.36個創新失敗的案例
第2章創新管理
2.1創新管理的模式
2.1.1創新管理的定義
2.1.2團隊角度的觀點
2.1.3全面管理的觀點
2.2創新管理的內容
2.2.1管理者的職責
2.2.2創新管理的重點
2.3創新的評估
2.3.1管理者對於創新的思考
2.3.2創新的風險評估
2.3.3創新能力的評估
2.4案例
2.4.1印度公司的創新
2.4.2美國泰森食品公司
第3章創新人才和創新團隊管理
3.1創新人才管理
3.1.1創新人才的特徵
3.1.2管理好內部創新人才的途徑
3.1.3外部創新人才的引進
3.1.4持續創新者和用戶創新者
3.2創新團隊管理
3.2.1創新團隊的特徵
3.2.2管理好創新團隊的措施
3.3案例
3.3.1美國強生公司的人才管理
3.3.2亞科卡——拯救沉船的人
第4章創新要素
4.1創新思想的正確選擇
4.1.1創新思想的來源
4.1.2員工創造性思維的啟發
4.1.3員工積極提出創新思想的氛圍營造
4.1.4企業文化和組織結構的考慮因素
4.1.5正確選擇創新思想的途徑
4.2企業內部的相關要素
4.2.1需求的分析
4.2.2成本收益的合理測算
4.2.3資金
4.2.4組織機構
4.3外部資源和外部知識
4.3.1外部資源
4.3.2外部知識
4.4案例
4.4.1創新的全球化
4.4.2Zipcar公司
第5章創新績效
5.1創新績效的衡量
5.1.1創新與組織績效之間的關係
5.1.2創新績效衡量的難度
5.1.3創新績效衡量的方法
5.1.4創新績效衡量的指標
5.1.5智力資本與創新績效
5.2案例蘋果公司的創新經驗
第6章創新文化
6.1企業文化與創新文化
6.1.1企業文化的定義
6.1.2創新文化的定義
6.2文化準則與創新
6.2.1與創新文化相關的主要因素
6.2.2促進創新的文化準則
6.3創新文化的構建
6.3.1激勵
6.3.2尊重
6.3.3溝通
6.4創新管理案例
6.4.1GE公司：培育以“誠信”為核心內容的企業文化
6.4.2沃爾瑪：企業文化的核心價值觀
第7章創新的擴散與創新商業化
7.1多維的創新擴散
7.1.1創新接受的領域
7.1.2創新接受的環境
7.2影響創新擴散的因素
7.2.1企業的大小、文化與創新擴散
7.2.2支持和抑制創新擴散的因素
7.3創新的商業化
7.3.1與創新商業化相關的因素
7.3.2網路、二元性、吸收能力之間的關係
7.4專利的價值
7.4.1專利的定義及其作用
7.4.2專利制度面臨的挑戰及改進
7.4.3歐洲專利局和美國專利商標局
7.5孵化器
7.5.1孵化器的定義
7.5.2孵化器的分類
7.5.3孵化的過程
7.5.4美國的孵化器
7.5.5孵化器的衡量標準
7.6案例
7.6.1Ultem的發現到商業化
7.6.2企業的專利策略
第8章服務業和中小企業的創新管理
8.1服務業的創新管理
8.1.1創新的類別與流程
8.1.2服務業創新管理的主要內容
8.1.3有效管理服務業的創新
8.2中小企業的創新管理
8.2.1創新的主要內容
8.2.2新產品的開發
8.2.3支撐中小企業創新的組織結構
8.2.4小企業的創新
8.3案例快餐連鎖店的產品創新流程
附錄英國的科技創新管理
參考文獻
第1章創新概述
1.1創新的基本內容
1.1.1創新的定義
1.1.2影響創新的因素
1.1.3創新的動機
1.1.4創新的流程
1.1.5競爭和創新
1.1.6創新與創造、發明之間的區別
1.2創新的類別和模式
1.2.1創新的類別
1.2.2創新的模式
1.3案例
1.3.1史蒂夫·賈伯斯的創新八原則
1.3.2資生堂的成功
1.3.36個創新失敗的案例
第2章創新管理
2.1創新管理的模式
2.1.1創新管理的定義
2.1.2團隊角度的觀點
2.1.3全面管理的觀點
2.2創新管理的內容
2.2.1管理者的職責
2.2.2創新管理的重點
2.3創新的評估
2.3.1管理者對於創新的思考
2.3.2創新的風險評估
2.3.3創新能力的評估
2.4案例
2.4.1印度公司的創新
2.4.2美國泰森食品公司
第3章創新人才和創新團隊管理
3.1創新人才管理
3.1.1創新人才的特徵
3.1.2管理好內部創新人才的途徑
3.1.3外部創新人才的引進
3.1.4持續創新者和用戶創新者
3.2創新團隊管理
3.2.1創新團隊的特徵
3.2.2管理好創新團隊的措施
3.3案例
3.3.1美國強生公司的人才管理
3.3.2亞科卡——拯救沉船的人
第4章創新要素
4.1創新思想的正確選擇
4.1.1創新思想的來源
4.1.2員工創造性思維的啟發
4.1.3員工積極提出創新思想的氛圍營造
4.1.4企業文化和組織結構的考慮因素
4.1.5正確選擇創新思想的途徑
4.2企業內部的相關要素
4.2.1需求的分析
4.2.2成本收益的合理測算
4.2.3資金
4.2.4組織機構
4.3外部資源和外部知識
4.3.1外部資源
4.3.2外部知識
4.4案例
4.4.1創新的全球化
4.4.2Zipcar公司
第5章創新績效
5.1創新績效的衡量
5.1.1創新與組織績效之間的關係
5.1.2創新績效衡量的難度
5.1.3創新績效衡量的方法
5.1.4創新績效衡量的指標
5.1.5智力資本與創新績效
5.2案例蘋果公司的創新經驗
第6章創新文化
6.1企業文化與創新文化
6.1.1企業文化的定義
6.1.2創新文化的定義
6.2文化準則與創新
6.2.1與創新文化相關的主要因素
6.2.2促進創新的文化準則
6.3創新文化的構建
6.3.1激勵
6.3.2尊重
6.3.3溝通
6.4創新管理案例
6.4.1GE公司：培育以“誠信”為核心內容的企業文化
6.4.2沃爾瑪：企業文化的核心價值觀
第7章創新的擴散與創新商業化
7.1多維的創新擴散
7.1.1創新接受的領域
7.1.2創新接受的環境
7.2影響創新擴散的因素
7.2.1企業的大小、文化與創新擴散
7.2.2支持和抑制創新擴散的因素
7.3創新的商業化
7.3.1與創新商業化相關的因素
7.3.2網路、二元性、吸收能力之間的關係
7.4專利的價值
7.4.1專利的定義及其作用
7.4.2專利制度面臨的挑戰及改進
7.4.3歐洲專利局和美國專利商標局
7.5孵化器
7.5.1孵化器的定義
7.5.2孵化器的分類
7.5.3孵化的過程
7.5.4美國的孵化器
7.5.5孵化器的衡量標準
7.6案例
7.6.1Ultem的發現到商業化
7.6.2企業的專利策略
第8章服務業和中小企業的創新管理
8.1服務業的創新管理
8.1.1創新的類別與流程
8.1.2服務業創新管理的主要內容
8.1.3有效管理服務業的創新
8.2中小企業的創新管理
8.2.1創新的主要內容
8.2.2新產品的開發
8.2.3支撐中小企業創新的組織結構
8.2.4小企業的創新
8.3案例快餐連鎖店的產品創新流程
附錄英國的科技創新管理
參考文獻
序言
自從熊彼特提出“創新”的概念以來，很多專家學者和企業家們都在創新這條道路上努力探索，以求尋找到適合社會和企業自身發展所需的創新理論和創新工具，在探索的過程中積累了豐富的研究和實踐經驗，特別是那些開拓性創新及其成果為後來者提供了具有指導意義的創新方向。可以說，歷經100多年，創新的理論更加完善，創新的理念深入人心，創新的工具更加務實。在當今社會，可能沒有人會說不重視創新了。事實也證明，只有創新，企業才能生存和發展，如果停滯不前，只能被時代的潮流所淘汰。柯達公司曾經是世界上最大的影像產品及相關服務的生產和供應商，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業務遍布150多個國家和地區，全球員工約8萬人。但是由於柯達公司存在著投資單一、眷顧傳統、角色模糊等戰略問題而錯失了許多良機，創新的步伐也跟不上時代的要求。2012年1月，柯達公司因股價低迷面臨摘牌退市的危機，美國柯達公司及其美國子公司已經正式依據美國《破產法》提出破產保護申請。而作為2010年4月才成立的北京小米科技有限責任公司，大膽開展行銷模式、商業模式和競爭戰略的創新，首創了用網際網路模式開發手機作業系統和發燒友參與開發改進的理念，在短短的3年內，公司一躍而起，產品供不應求，有人稱小米手機是繼蘋果、三星之後，世界上第三個最賺錢的手機。
創新是企業永續發展的動力，創新的意識已經深入人心。可以說如果沒有創新，企業就不可能在激烈的市場競爭中有立足之地。作為企業的管理者，如果忽視創新，忽視對創新的管理，那就有可能在面對一個又一個創新的思想、方法和產品的時候，不可避免地喪失一個又一個發展、騰飛的機遇。機不可失，時不再來。創新的火花一旦沒有被緊緊抓住，那它就只能像夜空中的流星，閃亮掠過卻沒有留下任何痕跡，留給人們的只是懊惱和嘆惜。
任何一個企業運行的環境都不是一成不變的，而要受到政治、經濟、社會和管理者決策等方面的影響，並且自覺不自覺地經歷著快速的變化。一個有生命力的組織就必須適應這種變革的環境以更好地生存和發展，因此創新是必由之路。當管理者經過綜合判斷各種信息之後，特別是績效結果低於管理者認可的標準時，創新就應該成為管理者主動的選擇。一個成功的創新包括很多因素，主要有：創新者對創新的本質要有清晰的了解；創新者具備必要的知識和技能；事先確定好的創新評估的標準；建立並使用有效的溝通方法和渠道以及廣泛地、多層面地對創新進行評估。
正像其他有目的的實踐活動一樣，如果要實現成功的創新，就必須對其進行有效且高效的管理。在過去較長的一段時間內，人們的創新活動往往處於自髮狀態，還沒有完全上升到自覺的行動。同時由於理論研究的欠缺，對什麼是創新還存在著不同的見解，因此要使創新真正成為經濟社會發展的內在動力，就必須對其進行有意識的管理，明確其目的、規範其流程，擴大其影響，使創新更加符合企業的要求，以增強企業的實力，積極應對變化莫測的市場需求，促進企業更好的發展。對創新進行管理，就是要使創新活動可控，在人們的掌握範圍之內，使創新朝著人們預定的方向前進。同時管理者還需要仔細考慮創新如何符合戰略的需求，做好相關的技術、技能、資源等方面的保障工作。現在很多大企業都設立首席創新官(Chief Innovation Officer，CIO)，專門負責企業的創新策略、創新流程和創新工具的管理，隨著商業領域多極化的競爭與發展，CIO將成為未來企業最為重要的職位領導者之一。國外已經開始有各種各樣的CIO培訓，並受到了廣泛好評。
關於創新管理的研究，主要有兩個方面：一個是從技術角度，認為技術研發是創新型企業的前沿，理論和實踐證明，技術不僅在創造新產品和新流程中起著關鍵作用，而且在推動產業發展，改變產業結構等方面也都扮演著重要角色，所以過去說到創新，更多的就是指技術創新，儘管創新並不總是以技術為基礎的。另一個是從人的角度，重點是組織結構和文化。在創新管理的一些關鍵因素當中，來自高層管理者的支持和投入對於成功的創新是至關重要的，特別是激進式創新需要一定水平的學習和變革的時候，領導力就顯得更為重要了，因為它需要由高層管理者掌握的資源和力量來克服組織的惰性，同時通過領導力可以構建一個良好的環境來培育創新。對於高層管理者來說，重點是要平衡當前和未來的需求。首先要明確創新的目標是現有的市場還是新市場；其次要明確創新是對現有產品或服務的提升還是要著眼於新產品或新服務；再次是明確創新的類型；最後是要明確創新的戰略意圖。
企業是創新的主體。對於企業的創新來說，創新的重點和本質在於商業化，商業化是企業創新的套用之意，沒有商業化這個過程，就不能說是嚴格意義上的創新。很多發明之所以只能叫發明而不能稱之為創新，就是因為止步於發明，而沒有經過商業化階段或者說商業化失敗了。商業化可以真正帶來價值，改善組織內部結構，推動經濟社會發展，提高人們的生活水平和質量。商業化是創新的重要目標，有了這個目標，創新的目的就更加明確，使創新更具有實踐意義。
創新管理也是管理學內容的一個組成部分，離不開管理的幾大要素，如計畫、組織、指揮、協調、控制等，這就需要管理者具備對創新的管理技能。通常說，管理技能可以分為技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識，如計算機、財務、會計或者機械製造等。人際技能是指處理人際關係的能力，具有良好人際技能的管理者能夠提升員工的熱情和信心，這些技能對於各個層次的管理者都是必備的。概念技能是管理者對複雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看作一個整體，理解各部分之間的關係，想像組織如何適應它所處的廣泛的環境。對於高層管理者來說，概念技能是非常重要的。
在創新管理的過程中，個性化的研究尤為必要，比如說大企業和小企業的創新、服務業和製造業的創新等，雖然都是創新，本質相同，但內容和方法迥異，需要有針對性的研究探討，如果籠統地套用過去既有的創新模型，而忽視企業的自身特點，創新可能難以達到預期的效果。
編寫本書的目的是為了使廣大的企業家、創業者們對創新管理有一個比較清晰和全面的了解，在實踐中對他們能有所啟發。在編寫本書的過程中，我們參閱了大量國外的資料，本意是“他山之石，可以攻玉”，畢竟已開發國家的創新能力有很多是需要我們認真學習和借鑑的，同時也為國內的企業家和創業者們提供更多生動鮮活的材料。本書雖然對創新管理作了一些有益的探索，但由於本人研究水平有限，難免存在一些不盡如人意的地方，懇請專家、學者和讀者批評指正。
創新是企業永續發展的動力，創新的意識已經深入人心。可以說如果沒有創新，企業就不可能在激烈的市場競爭中有立足之地。作為企業的管理者，如果忽視創新，忽視對創新的管理，那就有可能在面對一個又一個創新的思想、方法和產品的時候，不可避免地喪失一個又一個發展、騰飛的機遇。機不可失，時不再來。創新的火花一旦沒有被緊緊抓住，那它就只能像夜空中的流星，閃亮掠過卻沒有留下任何痕跡，留給人們的只是懊惱和嘆惜。
任何一個企業運行的環境都不是一成不變的，而要受到政治、經濟、社會和管理者決策等方面的影響，並且自覺不自覺地經歷著快速的變化。一個有生命力的組織就必須適應這種變革的環境以更好地生存和發展，因此創新是必由之路。當管理者經過綜合判斷各種信息之後，特別是績效結果低於管理者認可的標準時，創新就應該成為管理者主動的選擇。一個成功的創新包括很多因素，主要有：創新者對創新的本質要有清晰的了解；創新者具備必要的知識和技能；事先確定好的創新評估的標準；建立並使用有效的溝通方法和渠道以及廣泛地、多層面地對創新進行評估。
正像其他有目的的實踐活動一樣，如果要實現成功的創新，就必須對其進行有效且高效的管理。在過去較長的一段時間內，人們的創新活動往往處於自髮狀態，還沒有完全上升到自覺的行動。同時由於理論研究的欠缺，對什麼是創新還存在著不同的見解，因此要使創新真正成為經濟社會發展的內在動力，就必須對其進行有意識的管理，明確其目的、規範其流程，擴大其影響，使創新更加符合企業的要求，以增強企業的實力，積極應對變化莫測的市場需求，促進企業更好的發展。對創新進行管理，就是要使創新活動可控，在人們的掌握範圍之內，使創新朝著人們預定的方向前進。同時管理者還需要仔細考慮創新如何符合戰略的需求，做好相關的技術、技能、資源等方面的保障工作。現在很多大企業都設立首席創新官(Chief Innovation Officer，CIO)，專門負責企業的創新策略、創新流程和創新工具的管理，隨著商業領域多極化的競爭與發展，CIO將成為未來企業最為重要的職位領導者之一。國外已經開始有各種各樣的CIO培訓，並受到了廣泛好評。
關於創新管理的研究，主要有兩個方面：一個是從技術角度，認為技術研發是創新型企業的前沿，理論和實踐證明，技術不僅在創造新產品和新流程中起著關鍵作用，而且在推動產業發展，改變產業結構等方面也都扮演著重要角色，所以過去說到創新，更多的就是指技術創新，儘管創新並不總是以技術為基礎的。另一個是從人的角度，重點是組織結構和文化。在創新管理的一些關鍵因素當中，來自高層管理者的支持和投入對於成功的創新是至關重要的，特別是激進式創新需要一定水平的學習和變革的時候，領導力就顯得更為重要了，因為它需要由高層管理者掌握的資源和力量來克服組織的惰性，同時通過領導力可以構建一個良好的環境來培育創新。對於高層管理者來說，重點是要平衡當前和未來的需求。首先要明確創新的目標是現有的市場還是新市場；其次要明確創新是對現有產品或服務的提升還是要著眼於新產品或新服務；再次是明確創新的類型；最後是要明確創新的戰略意圖。
企業是創新的主體。對於企業的創新來說，創新的重點和本質在於商業化，商業化是企業創新的套用之意，沒有商業化這個過程，就不能說是嚴格意義上的創新。很多發明之所以只能叫發明而不能稱之為創新，就是因為止步於發明，而沒有經過商業化階段或者說商業化失敗了。商業化可以真正帶來價值，改善組織內部結構，推動經濟社會發展，提高人們的生活水平和質量。商業化是創新的重要目標，有了這個目標，創新的目的就更加明確，使創新更具有實踐意義。
創新管理也是管理學內容的一個組成部分，離不開管理的幾大要素，如計畫、組織、指揮、協調、控制等，這就需要管理者具備對創新的管理技能。通常說，管理技能可以分為技術技能、人際技能和概念技能。技術技能是指熟悉和精通某種特定專業領域的知識，如計算機、財務、會計或者機械製造等。人際技能是指處理人際關係的能力，具有良好人際技能的管理者能夠提升員工的熱情和信心，這些技能對於各個層次的管理者都是必備的。概念技能是管理者對複雜情況進行抽象和概念化的技能。運用這種技能，管理者必須能夠將組織看作一個整體，理解各部分之間的關係，想像組織如何適應它所處的廣泛的環境。對於高層管理者來說，概念技能是非常重要的。
在創新管理的過程中，個性化的研究尤為必要，比如說大企業和小企業的創新、服務業和製造業的創新等，雖然都是創新，本質相同，但內容和方法迥異，需要有針對性的研究探討，如果籠統地套用過去既有的創新模型，而忽視企業的自身特點，創新可能難以達到預期的效果。
編寫本書的目的是為了使廣大的企業家、創業者們對創新管理有一個比較清晰和全面的了解，在實踐中對他們能有所啟發。在編寫本書的過程中，我們參閱了大量國外的資料，本意是“他山之石，可以攻玉”，畢竟已開發國家的創新能力有很多是需要我們認真學習和借鑑的，同時也為國內的企業家和創業者們提供更多生動鮮活的材料。本書雖然對創新管理作了一些有益的探索，但由於本人研究水平有限，難免存在一些不盡如人意的地方，懇請專家、學者和讀者批評指正。
