《做高利潤的經銷商:聰明的老闆會以人生財》詳解經銷商老闆經營管理過程中的所有困惑和瓶頸；解析經銷商從小到大成長過程中要解決的所有問題，幫助中國廣大經銷商老闆做大、做強。《做高利潤的經銷商:聰明的老闆會以人生財》從經銷商應該管好自己、管好合伙人、管好親屬、管好員工、管好組織、管好顧客、管好生意、管好廠家八個角度，提出了做好經銷商應掌握的八項技巧。涉及到經銷商會面臨的各種問題，為經銷商輕鬆做好生意，促進企業健康發展提供了指導。
基本介紹
- 書名：做高利潤的經銷商:聰明的老闆會以人生財
- 出版社：北京大學出版社
- 頁數：209頁
- 開本：16
- 品牌：北京大學出版社
- 作者：韓鋒
- 出版日期：2012年11月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787301213377, 7301213379
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,序言,
基本介紹
內容簡介
《做高利潤的經銷商:聰明的老闆會以人生財》通俗易懂、深入淺出，都是乾貨，解決方案落地、實操，並且提供了系統的管理套路，幫助經銷商提高綜合管理能力和競爭力。
作者簡介
韓鋒，中國行銷人最高榮譽“金鼎獎”獲得者，“經銷商老闆學”首席講師，多家管理諮詢、行銷策劃機構特聘行銷顧問及講師。20年企業一線行銷實戰經驗，歷任松下、沃爾瑪、海爾、皇明太陽能等企業行銷高管。其原創文章發表於全國各大行銷管理類平面媒體與網路媒體，網路部落格和專欄點擊量突破千萬。
媒體推薦
對廠家而言，一流的產品很關鍵，能賣出一流產品的經銷商更關鍵！沒有一流的產品，一定要有一流的經銷商！經銷商的競爭力，決定著終端的競爭力。韓鋒老師的這本書就是從管理角度解決經銷商的競爭力問題，相信經銷商老闆都能從中得到啟迪和收益！
——《銷售與市場》渠道版副主編 范超偉
做老闆不容易，一是沒人教，二是沒人管，三是沒人帶。很多老闆的管理經驗，都是摸著石頭過河得來的。對於廣大的經銷商老闆來說，更是如此！這本書解決了經銷商老闆管理中的各種困惑與瓶頸問題，教你如何從小到大、做大做強，是一本不可多得的好書！
——聯縱智達諮詢集團副總裁、高級合伙人 鄧景峰
行銷靠腦，更要靠腳！20年來韓鋒老師一直從事著終端行銷工作，他的理論和方法可謂“從終端來，到終端去”。希望這本從終端實踐中總結出來的實戰書，能幫助廣大的經銷商朋友們實現高利潤！
——北大國際（BiMBA）院長 楊壯
經銷商作為廠家的主力銷售渠道，要遵循一個中心兩個基本點：以銷量為中心，以賣貨、管人為基本點。不會賣貨，銷量就做不大；不會管人，銷售就不持久。本書的核心就是解決經銷商老闆的管人問題。正如韓老師書中所言，管理確實是經銷商老闆的必修課！
——皇明太陽能集團行銷總監 於大鵬
韓老師對我們經銷商在管理中遇到的各種實際問題和困惑，總是能給出刀刀見血、拳拳到肉的解決方法！韓老師講的都是乾貨，都是經銷商老闆馬上就能套用、能落地的，而不是空洞的理論說教。這也正是我們經銷商老闆最需要的！
——世友地板杭州經銷商 王洪福
——《銷售與市場》渠道版副主編 范超偉
做老闆不容易，一是沒人教，二是沒人管，三是沒人帶。很多老闆的管理經驗，都是摸著石頭過河得來的。對於廣大的經銷商老闆來說，更是如此！這本書解決了經銷商老闆管理中的各種困惑與瓶頸問題，教你如何從小到大、做大做強，是一本不可多得的好書！
——聯縱智達諮詢集團副總裁、高級合伙人 鄧景峰
行銷靠腦，更要靠腳！20年來韓鋒老師一直從事著終端行銷工作，他的理論和方法可謂“從終端來，到終端去”。希望這本從終端實踐中總結出來的實戰書，能幫助廣大的經銷商朋友們實現高利潤！
——北大國際（BiMBA）院長 楊壯
經銷商作為廠家的主力銷售渠道，要遵循一個中心兩個基本點：以銷量為中心，以賣貨、管人為基本點。不會賣貨，銷量就做不大；不會管人，銷售就不持久。本書的核心就是解決經銷商老闆的管人問題。正如韓老師書中所言，管理確實是經銷商老闆的必修課！
——皇明太陽能集團行銷總監 於大鵬
韓老師對我們經銷商在管理中遇到的各種實際問題和困惑，總是能給出刀刀見血、拳拳到肉的解決方法！韓老師講的都是乾貨，都是經銷商老闆馬上就能套用、能落地的，而不是空洞的理論說教。這也正是我們經銷商老闆最需要的！
——世友地板杭州經銷商 王洪福
圖書目錄
序
管理是經銷商老闆的必修課/V
第一章
管好自己——核心競爭力的根本
01 經銷商老闆的成敗/2
02 管理他人從管好自己開始/4
03 經銷商老闆的四戒/7
04 做經銷商老闆要多學會用/10
05 經銷商老闆的競爭是“習慣”的競爭/14
06 從經銷商到優秀管理者的四個階段/18
第二章
管好合伙人——同甘共苦都不易
01 選擇合適的合伙人/22
02 合夥前就想好散夥/25
03 破解親戚合夥的矛盾：親兄弟明算賬/28
04 “同甘”不易，為何“共苦”也不易/32
05 如何做好夫妻店/35
06 讓人頭疼的接班人問題/38
第三章
管好員工——老闆要會管人
01 經營人心是老闆的必修課/42
02 “管人”“理人”大不同/45
03 打造學習型團隊的最佳實踐/48
04 管員工要學會“引體向上”/51
05 “父母管理法”能得到多少忠誠/54
06 給員工制訂合理的目標/57
07 如何批評，讓員工心服口服/62
08 好老闆要學會表揚員工/64
09 新員工招聘如何一次選對人/66
10 如何做好員工培訓/70
11 “牛人”和“80、90後”員工的管理/73
12 用好大齡、“二進宮”和親屬員工/78
第四章
管好組織——保證內部機能的正常運轉
01 經銷商需要建立“三頭”文化/84
02 經銷商老闆賺錢的三種組織模式/87
03 完成組織進化的“五段”/89
04 一定要做“王”老闆/92
05 開好“三會”：日會、周會、月會/94
06 建立完善的薪資激勵制度/97
07 如何不花錢或少花錢來激勵員工/101
08 經銷商老闆發獎金的策略 /106
09 打造團隊的執行力/108
10 要結果還是過程，老闆必須面對的問題/111
11 如何引進職業經理人/114
12 經銷商老闆換“芯”：公司化改造/118
第五章
管好顧客——撥動顧客的心弦
01 要讓顧客滿意，更要讓顧客感動/122
02 觸動“情感快捷鍵”：讓顧客用右腦購買/126
03 管好顧客的心理賬戶/129
04 錨定效應：讓顧客痛快埋單/133
05 “三杯水式”創新：花小錢辦大事的終端創新/136
06 讀懂顧客的“秋波”：識別終端成交信號/139
07 顧客在終端需要導購“真專家”/142
08 還能給未成交的離店顧客送什麼/145
第六章
管好生意——才能掙到錢
01 軟實力與硬實力都要打造/148
02 一位“80後”老闆娘的軟實力 /151
03 經銷商競爭法寶：速度衝擊規模/154
04 把雞蛋放在一個籃子裡/157
05 海底撈你學得會的和學不會的/160
06 從優秀經銷商到品牌運營商的轉型/163
07 總經銷商成功轉型三部曲/166
08 超級經銷商是如何煉成的/168
09 經銷商轉型做廠家為何不成功/171
10 託管“孤兒”：三四級市場品牌經銷商的新藍海/173
11 經銷商過冬攻略：要冬泳不要冬眠/175
12 經銷商老闆店面管理的五重境界/178
第七章
管好廠家——廠家不僅僅只是個源頭
01 選廠家：跟定“三夢”老闆/182
02 經銷商老闆的選擇比努力更重要/185
03 經銷商老闆也在經營半個品牌/188
04 如何做到廠商和諧共贏/192
05 找對人，做對事：應對廠家各級人員/195
06 政策不能“等靠要”：獲得廠家更大的支持/199
07 抓住廠家年度經銷商大會的寶貴機會/201
附錄
前事不忘，後事之師——經銷商老闆的13種“死法”/203
管理是經銷商老闆的必修課/V
第一章
管好自己——核心競爭力的根本
01 經銷商老闆的成敗/2
02 管理他人從管好自己開始/4
03 經銷商老闆的四戒/7
04 做經銷商老闆要多學會用/10
05 經銷商老闆的競爭是“習慣”的競爭/14
06 從經銷商到優秀管理者的四個階段/18
第二章
管好合伙人——同甘共苦都不易
01 選擇合適的合伙人/22
02 合夥前就想好散夥/25
03 破解親戚合夥的矛盾：親兄弟明算賬/28
04 “同甘”不易，為何“共苦”也不易/32
05 如何做好夫妻店/35
06 讓人頭疼的接班人問題/38
第三章
管好員工——老闆要會管人
01 經營人心是老闆的必修課/42
02 “管人”“理人”大不同/45
03 打造學習型團隊的最佳實踐/48
04 管員工要學會“引體向上”/51
05 “父母管理法”能得到多少忠誠/54
06 給員工制訂合理的目標/57
07 如何批評，讓員工心服口服/62
08 好老闆要學會表揚員工/64
09 新員工招聘如何一次選對人/66
10 如何做好員工培訓/70
11 “牛人”和“80、90後”員工的管理/73
12 用好大齡、“二進宮”和親屬員工/78
第四章
管好組織——保證內部機能的正常運轉
01 經銷商需要建立“三頭”文化/84
02 經銷商老闆賺錢的三種組織模式/87
03 完成組織進化的“五段”/89
04 一定要做“王”老闆/92
05 開好“三會”：日會、周會、月會/94
06 建立完善的薪資激勵制度/97
07 如何不花錢或少花錢來激勵員工/101
08 經銷商老闆發獎金的策略 /106
09 打造團隊的執行力/108
10 要結果還是過程，老闆必須面對的問題/111
11 如何引進職業經理人/114
12 經銷商老闆換“芯”：公司化改造/118
第五章
管好顧客——撥動顧客的心弦
01 要讓顧客滿意，更要讓顧客感動/122
02 觸動“情感快捷鍵”：讓顧客用右腦購買/126
03 管好顧客的心理賬戶/129
04 錨定效應：讓顧客痛快埋單/133
05 “三杯水式”創新：花小錢辦大事的終端創新/136
06 讀懂顧客的“秋波”：識別終端成交信號/139
07 顧客在終端需要導購“真專家”/142
08 還能給未成交的離店顧客送什麼/145
第六章
管好生意——才能掙到錢
01 軟實力與硬實力都要打造/148
02 一位“80後”老闆娘的軟實力 /151
03 經銷商競爭法寶：速度衝擊規模/154
04 把雞蛋放在一個籃子裡/157
05 海底撈你學得會的和學不會的/160
06 從優秀經銷商到品牌運營商的轉型/163
07 總經銷商成功轉型三部曲/166
08 超級經銷商是如何煉成的/168
09 經銷商轉型做廠家為何不成功/171
10 託管“孤兒”：三四級市場品牌經銷商的新藍海/173
11 經銷商過冬攻略：要冬泳不要冬眠/175
12 經銷商老闆店面管理的五重境界/178
第七章
管好廠家——廠家不僅僅只是個源頭
01 選廠家：跟定“三夢”老闆/182
02 經銷商老闆的選擇比努力更重要/185
03 經銷商老闆也在經營半個品牌/188
04 如何做到廠商和諧共贏/192
05 找對人，做對事：應對廠家各級人員/195
06 政策不能“等靠要”：獲得廠家更大的支持/199
07 抓住廠家年度經銷商大會的寶貴機會/201
附錄
前事不忘，後事之師——經銷商老闆的13種“死法”/203
序言
管理是經銷商老闆的必修課
中國的經銷商老闆，或多或少都面臨著下面這些問題或困惑：
開始是夫妻店，做了若干年後還是夫妻店，生意永遠做不大。
管理幾個員工還可以，員工一多就覺得管不過來，不知道該如何管理了。
總覺得缺人，但又招不到合適的員工，常常為此苦惱不已。
知道自己在管理上有缺陷和不足，但又不知道如何提升和進步。
用了親屬做員工，但對親屬類員工總是管理不好。
跟著自己幹了多年的老員工，突然一朝“叛變”，跳槽到競爭對手那裡，給自己造成了很大的麻煩。
面對越來越多的“80後”、“90後”員工，不知道如何管理他們。
自己出於好心卻辦了壞事，得罪了員工還不知道怎么得罪的。
建立的企業文化戍了“牆上文化”，根本落不了地，也入不了員工的心。
除了給員工漲工資、提待遇，找不到更好的激勵員工的方法。
想做大生意，尋求多元發展，結果生意反倒越做越差。
想引進職業經理人，又怕引進職業經理人是給自己“找死”。
想公司化運作，但又不知道怎樣公司化。
想得到廠家的支持和幫助，又總是不得要領。
這些問題，歸根結底都是管理的問題。在現實中，老闆是沒有人管的，更是沒有人教的，這是很多老闆的苦惱。對於經銷商老闆來說，這種苦惱更是有過之而無不及。
中國的經銷商是一個數量龐大的群體，大到像寶潔這種世界五百強的外資企業，小到中國最具活力的小微民營企業，經銷商群體正日益成為很多企業、品牌和廠家的銷售主力軍。眾多品牌、企業和廠家都願意選擇經銷商，是因為經銷商不管大小都是老闆，俗稱“經銷商老闆”，而經銷商老闆的創業動力和創富欲望都是最強烈的，也是普通打工者和職業經理人無法比擬的。
經銷商老闆作為企業、品牌、廠家的銷售渠道和終端，其核心價值就是把所經銷的企業、品牌、廠家的產品或服務銷售出去。說得再通俗一點，經銷商的核心價值就是“賣貨”——把企業、品牌、廠家的產品或服務低價買進來，再通過自己的銷售能力高價賣出去，從而實現贏利的最終目的。
因此，“賣貨”對經銷商老闆來說是很關鍵的，也是其生存、發展、壯大的根本。所以，如何實現產品或服務的銷售，是經銷商老闆非常關心的問題。現在，隨之也出現了大量傳授經銷商如何實現銷售的書籍。比如，導購話術、銷售技巧、銷售方法、店面管理、終端促銷、終端管理等方面的書籍層出不窮。
學會“賣貨”對經銷商老闆至關重要，但更重要的是經銷商老闆要從小到大，要做大做強，要賺大錢，就要學會如何管理，包括管理自我、管理員工、管理團隊、管理組織、管理生意、管理顧客、管理廠家等，簡單地說就是“管人”。因為任何貨都是由人銷售出去的，如果人管不好，人沒有積極性，人留不住，最終貨也會賣不出去，賣不長久。很多經銷商老闆都是親自上陣，除了部分是夫妻店的原因外，更重要的是經銷商老闆擔心：自己用心把員工教會了，一旦員工跳槽，不等於白教了嗎？可事事親力親為，又如何能做大做強呢？
可見，經銷商老闆想要從小到大，想要做大做強，想要賺大錢，管理是經銷商老闆的必修課！
可以說運動健將是天生的、企業家是天生的、經銷商老闆是天生的，但絕對不能說管理者是天生的。因為管理一定是後天習得的技能，優秀的管理者一定是身經百戰、千錘百鍊出來的。一個有趣的社會現象是，從事律師、會計及各類技術崗位工作的人，大多數都是科班出身，而管理者當中卻有相當多的人是非管理專業科班出身的。為什麼會這樣呢？
第一，管理是有實踐性的。
管理的“行”永遠在“知”的前面，而且是知易行難。就像一個初學游泳者，看再多的游泳技巧指導書，如果不下水練習，就不可能提高成績。一個笑話說，一位游泳健將獲得金牌後，激動得把教練拋進了水裡，教練卻大呼：“救命啊！”天底下有光懂游泳技術但不會游泳的游泳教練一嗎？也許有。天底下有沒管過人、沒管過企業的人成為合格管理者的嗎？不可能有！
第二，管理是具體的。
管理最終是管人，沒有人就沒有管理。但人是生而不同的，張三和李四不一樣，“80後”和“70後”不一樣，老員工和新員工不一樣，親屬類員工和外來員工不一樣，男性員工和女性員工不一樣，老闆與員工也不一樣。管理者管理的不是整齊劃一的機器，而是活生生的人，思維、習慣、性格、能力、態度、需求、理想都各不相同的人！所以，即使是放在張三身上有效的管理手段，放在李四身上可能沒有任何效果。世界上沒有兩個一模一樣的老闆，也沒有兩個一模一樣的員工，管理必須因人而異、因材施教。所以說，管理永遠是具體的。
第三，管理是要實效的。
管理的目標是達成績效，完成業績，實現預期目標。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。管理，不管西方的、東方的、中西結合的，土的、洋的、土洋結合的，解決實際問題，達成績效、完成業績才是王道。
第四，管理是不可複製的。
海爾的張瑞敏無疑是個優秀的管理者，但假設把他調去管理任正非的華為，估計不一定會成功。而如果讓任正非去管海爾，多半也會失敗。若是讓馬雲去管騰訊，馬化騰去管阿里巴巴，估計結局都不會太好。因為不僅不同的管理者之間不能通用，即使是同一個管理者，昨天的成功也不能保證今天還會那么成功，類似的案例太多了。
中國絕大部分的經銷商老闆，一是學歷不高，大部分都是草根出身，沒有接受過正規的管理教育，多是自我摸索，自學成才；二是廠家對經銷商老闆的培訓多集中在導購、銷售技能的提升上，即使有針對經銷商老闆管理能力提升的培訓，也是杯水車薪；三是現在市面上雖然各類管理圖書汗牛充棟，但針對經銷商老闆面臨的具體管理問題能給予實戰指導並有效解決的，卻寥寥無幾。
什麼樣的管理圖書才是適合中國廣大經銷商老闆群體的呢？這種類型的管理圖書應該具有什麼樣的特點呢？
第一，給經銷商老闆看的管理書必須是有“乾貨”、能落地的。
說經銷商老闆是追求短期利益的，說經銷商老闆是短視的，說經銷商老闆是利益動物的，都不為過，畢竟是屁股決定腦袋。換作誰去做經銷商老闆，都可能是這樣。畢竟不賺錢，對經銷商老闆就意味著下頓沒吃的了，明天可能會關門。企業老闆可以像駱駝一樣生存，可以放眼長久，暫時虧損也可以。但經銷商老闆就現實多了，必須是兔子式的生存，跑一點路，吃一點草，再跑一點路，再吃一點草。賺不到錢，房租交不了，店面就得關門；工資開不出，員工就得作鳥獸散。所以，經銷商老闆賺錢的壓力和動力是最足的，這也是很多廠家願意採用經銷商作為主力銷售渠道的原因。給企業老闆，講講戰略，講講巨觀，講講大道理，企業老闆至少不會反感，而且還會埋單，而對於大多數經銷商老闆來說，就很可能不會埋單。許多經銷商老闆會說：“教我們如何賺錢，如何搞定客戶，如何接單，如何成交，如何做大銷售，別玩虛的！我們要的是乾貨，拿回去就能用的，能落地的！”這個要求一點也不過分，行銷就是要滿足客戶的需求，你滿足不了，顧客如何滿意呢？所以，我結合自己多年的經銷商管理經歷和培訓、諮詢經驗，在本書中提供了大量的實際案例和實操方法，以幫助經銷商老闆提升自己的管理能力和管理水平，幫助經銷商賺錢，並不斷做強做大。
第二，給經銷商老闆看的管理書必須是有系統套路的。
現在已經不是上世紀八九十年代，給經銷商老闆50萬元，就可以把市場運作得風生水起，現在給經銷商50萬元，開個小店都有可能賠錢關張！經銷商老闆輕鬆賺錢、野蠻生長的時代已經一去不復返了。那個時候，武功再高，也怕菜刀；智力再好，一磚撂倒！經銷商老闆只要會個一招半式，就可以亂拳打死老師傅，混口飯吃，賺大錢是相對容易的。而現在，市場競爭越來越激烈，消費者越來越成熟，品牌越來越多，廠家越來越規範，市場門檻越來越高，用工成本越來越大，員工越來越難以管理，法制和法規越來越健全。經銷商老闆如果不能全面系統地提升自己，只滿足於一招半式的零星學習，肯定會在殘酷的市場競爭中落敗。所以，本書想做的就是給經銷商老闆系統完整的管理套路，囊括經銷商老闆從小到大的管理必修課，目的就是幫助經銷商老闆系統地學習、全面地修煉，提升經銷商老闆的綜合管理能力和競爭力。
本書適合中國所有以品牌經銷、品牌代理、產品經銷、產品代理為主的廣大經銷商老闆，包括總經銷商、各級經銷商及分銷商老闆參考閱讀。只要是經銷商老闆，都能從這本書里學有所得。
本書對經銷商老闆如何學會管理做了系統完整的論述。經銷商老闆可以當作美味正餐，從頭讀到尾，完整學習，系統提升；也可以作為餐前甜點，隨意選取一篇，今天學習，即刻套用。
最後，我要感謝我的家人，特別是夫人，在長期兩地分居的情況下，給予我默默的奉獻和強大的支持；感謝廣大的經銷商老闆朋友們，為我提供了豐富的案例和方法，讓我從他們身上汲取了很多的智慧和營養：感謝我的貴仁相助團隊，在拼搏路上與我風雨同舟：感謝北京大學出版社的編輯馬興歡女士，對我的“不拋棄、不放棄”，讓我在繁忙的諮詢和培訓工作之餘最終能完成本書。
中國的經銷商老闆，或多或少都面臨著下面這些問題或困惑：
開始是夫妻店，做了若干年後還是夫妻店，生意永遠做不大。
管理幾個員工還可以，員工一多就覺得管不過來，不知道該如何管理了。
總覺得缺人，但又招不到合適的員工，常常為此苦惱不已。
知道自己在管理上有缺陷和不足，但又不知道如何提升和進步。
用了親屬做員工，但對親屬類員工總是管理不好。
跟著自己幹了多年的老員工，突然一朝“叛變”，跳槽到競爭對手那裡，給自己造成了很大的麻煩。
面對越來越多的“80後”、“90後”員工，不知道如何管理他們。
自己出於好心卻辦了壞事，得罪了員工還不知道怎么得罪的。
建立的企業文化戍了“牆上文化”，根本落不了地，也入不了員工的心。
除了給員工漲工資、提待遇，找不到更好的激勵員工的方法。
想做大生意，尋求多元發展，結果生意反倒越做越差。
想引進職業經理人，又怕引進職業經理人是給自己“找死”。
想公司化運作，但又不知道怎樣公司化。
想得到廠家的支持和幫助，又總是不得要領。
這些問題，歸根結底都是管理的問題。在現實中，老闆是沒有人管的，更是沒有人教的，這是很多老闆的苦惱。對於經銷商老闆來說，這種苦惱更是有過之而無不及。
中國的經銷商是一個數量龐大的群體，大到像寶潔這種世界五百強的外資企業，小到中國最具活力的小微民營企業，經銷商群體正日益成為很多企業、品牌和廠家的銷售主力軍。眾多品牌、企業和廠家都願意選擇經銷商，是因為經銷商不管大小都是老闆，俗稱“經銷商老闆”，而經銷商老闆的創業動力和創富欲望都是最強烈的，也是普通打工者和職業經理人無法比擬的。
經銷商老闆作為企業、品牌、廠家的銷售渠道和終端，其核心價值就是把所經銷的企業、品牌、廠家的產品或服務銷售出去。說得再通俗一點，經銷商的核心價值就是“賣貨”——把企業、品牌、廠家的產品或服務低價買進來，再通過自己的銷售能力高價賣出去，從而實現贏利的最終目的。
因此，“賣貨”對經銷商老闆來說是很關鍵的，也是其生存、發展、壯大的根本。所以，如何實現產品或服務的銷售，是經銷商老闆非常關心的問題。現在，隨之也出現了大量傳授經銷商如何實現銷售的書籍。比如，導購話術、銷售技巧、銷售方法、店面管理、終端促銷、終端管理等方面的書籍層出不窮。
學會“賣貨”對經銷商老闆至關重要，但更重要的是經銷商老闆要從小到大，要做大做強，要賺大錢，就要學會如何管理，包括管理自我、管理員工、管理團隊、管理組織、管理生意、管理顧客、管理廠家等，簡單地說就是“管人”。因為任何貨都是由人銷售出去的，如果人管不好，人沒有積極性，人留不住，最終貨也會賣不出去，賣不長久。很多經銷商老闆都是親自上陣，除了部分是夫妻店的原因外，更重要的是經銷商老闆擔心：自己用心把員工教會了，一旦員工跳槽，不等於白教了嗎？可事事親力親為，又如何能做大做強呢？
可見，經銷商老闆想要從小到大，想要做大做強，想要賺大錢，管理是經銷商老闆的必修課！
可以說運動健將是天生的、企業家是天生的、經銷商老闆是天生的，但絕對不能說管理者是天生的。因為管理一定是後天習得的技能，優秀的管理者一定是身經百戰、千錘百鍊出來的。一個有趣的社會現象是，從事律師、會計及各類技術崗位工作的人，大多數都是科班出身，而管理者當中卻有相當多的人是非管理專業科班出身的。為什麼會這樣呢？
第一，管理是有實踐性的。
管理的“行”永遠在“知”的前面，而且是知易行難。就像一個初學游泳者，看再多的游泳技巧指導書，如果不下水練習，就不可能提高成績。一個笑話說，一位游泳健將獲得金牌後，激動得把教練拋進了水裡，教練卻大呼：“救命啊！”天底下有光懂游泳技術但不會游泳的游泳教練一嗎？也許有。天底下有沒管過人、沒管過企業的人成為合格管理者的嗎？不可能有！
第二，管理是具體的。
管理最終是管人，沒有人就沒有管理。但人是生而不同的，張三和李四不一樣，“80後”和“70後”不一樣，老員工和新員工不一樣，親屬類員工和外來員工不一樣，男性員工和女性員工不一樣，老闆與員工也不一樣。管理者管理的不是整齊劃一的機器，而是活生生的人，思維、習慣、性格、能力、態度、需求、理想都各不相同的人！所以，即使是放在張三身上有效的管理手段，放在李四身上可能沒有任何效果。世界上沒有兩個一模一樣的老闆，也沒有兩個一模一樣的員工，管理必須因人而異、因材施教。所以說，管理永遠是具體的。
第三，管理是要實效的。
管理的目標是達成績效，完成業績，實現預期目標。不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓。管理，不管西方的、東方的、中西結合的，土的、洋的、土洋結合的，解決實際問題，達成績效、完成業績才是王道。
第四，管理是不可複製的。
海爾的張瑞敏無疑是個優秀的管理者，但假設把他調去管理任正非的華為，估計不一定會成功。而如果讓任正非去管海爾，多半也會失敗。若是讓馬雲去管騰訊，馬化騰去管阿里巴巴，估計結局都不會太好。因為不僅不同的管理者之間不能通用，即使是同一個管理者，昨天的成功也不能保證今天還會那么成功，類似的案例太多了。
中國絕大部分的經銷商老闆，一是學歷不高，大部分都是草根出身，沒有接受過正規的管理教育，多是自我摸索，自學成才；二是廠家對經銷商老闆的培訓多集中在導購、銷售技能的提升上，即使有針對經銷商老闆管理能力提升的培訓，也是杯水車薪；三是現在市面上雖然各類管理圖書汗牛充棟，但針對經銷商老闆面臨的具體管理問題能給予實戰指導並有效解決的，卻寥寥無幾。
什麼樣的管理圖書才是適合中國廣大經銷商老闆群體的呢？這種類型的管理圖書應該具有什麼樣的特點呢？
第一，給經銷商老闆看的管理書必須是有“乾貨”、能落地的。
說經銷商老闆是追求短期利益的，說經銷商老闆是短視的，說經銷商老闆是利益動物的，都不為過，畢竟是屁股決定腦袋。換作誰去做經銷商老闆，都可能是這樣。畢竟不賺錢，對經銷商老闆就意味著下頓沒吃的了，明天可能會關門。企業老闆可以像駱駝一樣生存，可以放眼長久，暫時虧損也可以。但經銷商老闆就現實多了，必須是兔子式的生存，跑一點路，吃一點草，再跑一點路，再吃一點草。賺不到錢，房租交不了，店面就得關門；工資開不出，員工就得作鳥獸散。所以，經銷商老闆賺錢的壓力和動力是最足的，這也是很多廠家願意採用經銷商作為主力銷售渠道的原因。給企業老闆，講講戰略，講講巨觀，講講大道理，企業老闆至少不會反感，而且還會埋單，而對於大多數經銷商老闆來說，就很可能不會埋單。許多經銷商老闆會說：“教我們如何賺錢，如何搞定客戶，如何接單，如何成交，如何做大銷售，別玩虛的！我們要的是乾貨，拿回去就能用的，能落地的！”這個要求一點也不過分，行銷就是要滿足客戶的需求，你滿足不了，顧客如何滿意呢？所以，我結合自己多年的經銷商管理經歷和培訓、諮詢經驗，在本書中提供了大量的實際案例和實操方法，以幫助經銷商老闆提升自己的管理能力和管理水平，幫助經銷商賺錢，並不斷做強做大。
第二，給經銷商老闆看的管理書必須是有系統套路的。
現在已經不是上世紀八九十年代，給經銷商老闆50萬元，就可以把市場運作得風生水起，現在給經銷商50萬元，開個小店都有可能賠錢關張！經銷商老闆輕鬆賺錢、野蠻生長的時代已經一去不復返了。那個時候，武功再高，也怕菜刀；智力再好，一磚撂倒！經銷商老闆只要會個一招半式，就可以亂拳打死老師傅，混口飯吃，賺大錢是相對容易的。而現在，市場競爭越來越激烈，消費者越來越成熟，品牌越來越多，廠家越來越規範，市場門檻越來越高，用工成本越來越大，員工越來越難以管理，法制和法規越來越健全。經銷商老闆如果不能全面系統地提升自己，只滿足於一招半式的零星學習，肯定會在殘酷的市場競爭中落敗。所以，本書想做的就是給經銷商老闆系統完整的管理套路，囊括經銷商老闆從小到大的管理必修課，目的就是幫助經銷商老闆系統地學習、全面地修煉，提升經銷商老闆的綜合管理能力和競爭力。
本書適合中國所有以品牌經銷、品牌代理、產品經銷、產品代理為主的廣大經銷商老闆，包括總經銷商、各級經銷商及分銷商老闆參考閱讀。只要是經銷商老闆，都能從這本書里學有所得。
本書對經銷商老闆如何學會管理做了系統完整的論述。經銷商老闆可以當作美味正餐，從頭讀到尾，完整學習，系統提升；也可以作為餐前甜點，隨意選取一篇，今天學習，即刻套用。
最後，我要感謝我的家人，特別是夫人，在長期兩地分居的情況下，給予我默默的奉獻和強大的支持；感謝廣大的經銷商老闆朋友們，為我提供了豐富的案例和方法，讓我從他們身上汲取了很多的智慧和營養：感謝我的貴仁相助團隊，在拼搏路上與我風雨同舟：感謝北京大學出版社的編輯馬興歡女士，對我的“不拋棄、不放棄”，讓我在繁忙的諮詢和培訓工作之餘最終能完成本書。
