基本介紹
- 中文名：供應鏈合作夥伴關係
- 外文名：supply chain partnership
- 協調關係：兩個或兩個以上獨立的成員
- 目的：保證實現某個特定的目標或效益
關係簡介,意義,形成,傳統關係,物流關係,合作夥伴關係,網路資源關係,建立步驟,制約因素,理論基礎,選擇方法,原則,方法,步驟,評價,注意問題,發展趨勢,問題,
關係簡介
簡介
隨著市場需求不確定性的增強，合作各方要儘可能削弱需求不確定性的影響和風險。供應鏈合作夥伴關係絕不應該僅考慮企業之間的交易價格本身，還有很多方面值得雙方關注。比如，製造商總是期望他的供應商完善服務，搞好技術創新，實現產品的最佳化設計，等等。供應鏈合作夥伴關係的潛在效益，往往在SCP建立後三年左右甚至於更長的時間，才能轉化成實際利潤或效益。企業只有著眼於供應鏈管理的整體競爭優勢的提高和長期的市場戰略並能忍耐一定時間，才能從供應鏈的合作夥伴關係中獲得更大效益。
建立供應鏈合作夥伴關係的動力
1、核心競爭力
2、不斷變化的顧客期望
3、外包戰略。
意義
建立供應鏈合作夥伴關係的意義
減小不確定因素，降低庫存
所面對的供需關係上的不確定因素可以通過相互之間的合作消除。通過合作，共享需求與供給信息，能使許多不確定因素明確。
快速回響市場
集中力量於自身的核心競爭優勢，能充分發揮各方的優勢，並能迅速開展新產品的設計和製造，從而使新產品回響市場的時間明顯縮短。
加強企業的核心競爭力
用戶滿意度增加
產品設計；產品製造過程；售後服務。製造商幫助供應商更新生產和配送設備，加大對技術改造的投入，提高產品和服務質量，增加用戶滿意度。
形成
供應鏈合作夥伴關係的形成
在一個企業能從實施供應鏈戰略合作關係獲益之前，首先必須認識到這是一個複雜的過程，供應鏈合作夥伴關係的建立不僅是企業結構上的變化，而且在觀念上也必須有相應的改變。所以，必須一絲不苟地選擇供應商，以確保真正實現供應鏈合作夥伴關係的利益。
傳統關係
以傳統的產品買賣為特徵短期契約關係。買賣關係是基於價格的關係，買方在賣方之間引起價格的競爭並在賣方之間分配採購數量來對賣方加以控制
物流關係
以加強基於產品質量和服務的物流關係為特徵，物料從供應鏈上游到下游的轉換過程進行集成，注重服務的質量和可靠性，供應商在產品組、柔性、準時等方面的要求較高。
合作夥伴關係
網路資源關係
建立步驟
建立供應鏈合作夥伴關係的步驟可以分為以下幾個方面。
建立供應鏈戰略合作關係的需求分析
確定標準，選擇供應商，選擇合作夥伴
正式建立合作關係
實施和加強戰略合作關係
建立戰略合作關係的第一步必須明確戰略關係對於企業的必要性，企業必須評估潛在的利益與風險。然後，確立選擇供應商的標準和初步評估可選的合作夥伴。一旦供應商或合作夥伴選定後，必須讓每一個合作夥伴都認識到相互參與、合作的重要性，真正建立合作關係。最後的步驟包括實施和加強合作關係，或者解除無益的合作關係。
制約因素
建立供應鏈合作夥伴關係的制約因素
高層態度
良好的供應鏈關係首先必須得到最高管理層的支持和協商。只有最高層負責人贊同合作夥伴，企業之間才能保持良好的溝通，建立相互信任的關係。
企業戰略和文化
合作夥伴能力和兼容性
總成本和利潤的分配、文化兼容性、財務穩定性、合作夥伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等。
信任
理論基礎
供應鏈企業間合作的理論基礎
合作協商與委託
——代理機制（供應鏈形成的基礎）
在加盟某個供應鏈時，企業都會從各自的自身利益出發，展開合作對策研究，在委託與承包企業間形成一個合作協商機制和委託代理機制。
發揮群體協商機制的作用
企業聯盟中信任問題（Confidence）：“面臨企業間如何建立信任關係的問題。
溝通(Communication)：面臨通過溝通解決企業間信息不對稱的問題。
交易成本問題：面臨如何降低協商，委託——代理成本的問題。
委託——代理關係中的問題
當代理人的行為與其結果具有不確定性，而委託人既難以觀測到代理人的隱藏行動又難以從結果精確地推斷代理人的實際行為，從而給代理人以偷懶之機。
委託——代理理論
現代企業理論的兩個主要分支交易成本理論：重點是研究企業與市場的關係。
委託——代理理論
一個參與人（稱為委託人）想使另一個參與人（稱為代理人）按照前者的利益選擇行動，但委託人不能直接觀測到代理人選擇了什麼行動，能觀測到的只是另一些變數，這些變數由代理人的行動和其他的外生的隨機因素共同決定，因而充其量只是代理人行動的不完全信息。委託人的問題是如何根據這些觀測到的信息來獎懲代理人，以激勵其選擇對委託人最有利的行動。
選擇方法
選擇合適的供應鏈合作夥伴
合作夥伴必須擁有各自的核心競爭力
合作夥伴必須擁有各自的核心競爭力合作夥伴必須擁有各自的核心競爭力
原則
基本考慮
合作夥伴必須擁有各自的核心競爭力
擁有相同的價值觀和戰略思想
原則
工藝與技術的連貫性
企業的業績和經營狀況
有效的交流和信息共享
合作夥伴不要求過多，而在於少而精
方法
招標法
層次分析法
步驟
合作夥伴的粗篩選：從企業戰略的角度來檢驗是否需要建立供應商合作關係，以及建立哪個層次的供應商合作關係。
合作夥伴的細篩選：確定挑選合作夥伴的準則，評估潛在的候選企業。
合作夥伴的精煉和確認：正式建立合作夥伴關係
合作夥伴的跟蹤評價：維持和精煉合作夥伴關係，包括增強彼此間的合作關係或解除合作夥伴關係。
評價
需求和必要性分析
確立合作夥伴的選擇目標
建立合作夥伴評價標準
建立評價小組
合作夥伴參與
評價供應鏈合作夥伴
實施供應鏈合作夥伴關係
注意問題
相互信任
信息共享
解決合作夥伴之間問題的方法和態度
發展趨勢
供應鏈合作夥伴關係的六大發展趨勢
Internet和電子商務將使供應商與客戶的關係發生重大的改變，其關係將不再僅僅局限於產品的銷售，更多的將是以服務的方式滿足客戶的需求來替代將產品賣給客戶。越來越多的客戶不僅以購買產品的方式來實現其需求，而是更看重未來套用的規劃與實施、系統的運行維護等，本質來說他們需要的是某種效用或能力，而不是產品本身，這將極大地改變供應商與客戶的關係。
IT外包
IT外包
IT外包Internet把合作關係推到一個新的水平
在新型的B2B商業時代，新一代提供商已經能在爆炸性的數據擴張條件下管理交易進行的情況，成千上萬的商家為提供貿易的宿主權而進行激烈的競爭，這個競爭推動了信息化的進程。還有一些公司在客戶端配備複雜的軟體來完成企業內部和外部之間處理過程的革命化化變革。去年是應用程式提供商（ASP）大行其道的開始，也就是各個客戶不必要去購買商業軟體而從ASP服務商處租用，解決了自己裝軟體並進行維護的複雜安裝和無窮的升級煩惱。這種煩惱對於企業資源計畫系統（ERP）的購買者來說更是切膚之痛，所以ASP大有作為。
外包成為了一個成熟的概念
真正的合作關係逐漸地在形成
在很多的情況下，公司願意將一小部分供應鏈系統外包出去，作為對供應商能力的一個測驗。而公司以後會繼續把其它更多的部分交出去，讓更加專業的公司去做，同時雙方保持一種良好的交流合作關係，公司不會停止對全部處理過程的控制權利。
沒有保障的合作
合作關係已經到來，但也可以說可能很快又要結束或者溜開，有時是因為一些超越雙方所能控制的原因，說到根本還是利益的所在。這樣的結合有可能從開始就是一個不般配的。合併和收購可以改變公司長期的交易，成功的公司常常持續不斷地再次評價其製造商，一個性能上的故障將很快結束一個合作關係。
尋找真正的全球供應商的活動還在繼續
僅僅還在一年以前，公司還在經常抱怨參加產品開發的第三方的無故缺席，落得只有自己一個公司來管理供應鏈的結果。當然，許多缺乏內部處理流程的公司轉而尋求全球範圍內的資源、製造和銷售。由於有了Internet這個神奇的驅動，合作雙方都在快速地向全球規模的合作前進。一些公司已經宣稱找到了理想的合作夥伴，但實際上很少的公司真正達到了所有的要求。
高質量客戶服務是成功商業計畫重要部分
有這樣一個事實，很少公司真正按照承諾實現所應該實現的，但不要太看重這一點。從整體上來說，所有的努力都集中在滿足前端銷售的服務，並提供回響的同等可靠的售後支持服務，這是向高質量客戶服務進展的一個必要的過程。
問題
脫胎於計畫經濟的中國工業企業，從計畫經濟向市場經濟的轉軌過程中，在相當長一段時期內，企業機制和管理思想都滯後於市場經濟發展的要求。
缺乏主動出擊市場的動力和積極性
合作方式
許多國有企業雖然很有一定的市場競爭能力，但是在與其他企業進行合作方式上，仍然習慣於按照計畫經濟模式辦事，沒有進行科學的協商決策和合作對策研究，缺乏市場競爭的科學意識。
由於國有企業特殊的委託-代理模式
雙重身份、雙重角色
企業合作關係中短期行為也普遍存在
由於委託代理人問題的特殊性，國有企業普遍存在短期行為。企業的協商過程帶有很強的非經濟因素和個人偏好行為。
棘輪效應
由於計畫經濟體制下的棘輪效應（RatchetEffect）的存在，企業在合作競爭中的積極性和主動性不高；此外，中國市場資源的結構配置機制並不符合規範的帕累托配置模型，資源配置的效率低，交易成本較高，委託代理實現過程中由於信息非對稱性導致國有資產流失等問題都讓人十分棘手。
供應鏈模式
