22歲擔任車間主任，24歲擔任廠長助理，27歲擔任副廠長，30歲擔任集團董事長、總經理、黨委書記、廣豐捲菸廠廠長，成為江西省十強企業之一、上饒市第一稅利大戶、廣豐縣財政支柱企業——江西月兔集團的掌舵人……對余小斌這樣一個年輕的企業家，如果沒有深入的了解，人們總是覺得，他的人生髮展實在是太順了，幸運之神給他的恩賜實在是太多了。而在驚訝、羨慕之餘，不少人又會習慣性地運用中國人的傳統思維，對余小斌的身世背景、成長曆程作出種種猜測……
基本介紹
- 中文名：余小斌
- 國籍：中國
- 主要成就：江西月兔集團的掌舵人
- 性別：男
人物生平,人物評價,
人物生平
一
1971年的冬季，余小斌出生在偏僻的少陽鄉雙塘村。到余小斌該上學的時候，黨的十一屆三中全會的春風已經吹遍了神州大地，尊重知識、尊重人才的良好風氣又回到了人們的身邊，也深深地影響了年幼的余小斌，讓天資聰穎的余小斌自小就知道自覺地、勤奮地學習。國中時候，余小斌以優異的成績考入永豐中學就讀。雖然寄宿的生活很艱苦，但能到學習條件更好的縣城中學讀書，少年余小斌很知足，繼續以農村孩子特有的吃苦耐勞精神，在班上名列前茅。1989年，余小斌考入南京農業大學，從此與食品行業結下了不解之緣。
文章寫到這裡，我們不得不回頭看看廣豐捲菸廠的初創期，因為它與余小斌的人生歷程有著無法割捨的關聯度。
1991年，經過全縣上下不懈努力，廣豐捲菸廠承載著幾代廣豐人厚重的夢想變成了現實，被國務院列入計畫內地方煙廠，廣豐叩開了菸草準入之門，廣豐也終於獲得了財富之神的眷顧。
創業是艱難的。創辦之初的廣豐捲菸廠（當時還叫廣豐菸絲廠），不過是一個投資不到200萬元的作坊式小企業，廠房簡陋，技術落後，人才匱乏，百廢待興。據第一代廣煙人回憶，廣豐捲菸廠開始試產的捲菸，根本就無人問津。在外地的旅館裡，銷售人員送給客人品嘗的捲菸，客人礙於面子收下了。可等銷售人員一轉身，客人就把廣豐煙塞到了床底下。銷售人員說，當時那個心哪，就跟冰一樣涼，淚水直往肚子裡咽。對廣豐捲菸廠的發展前景，誰也無法作出樂觀的預測。而在行政事業單位里端著鐵飯碗的人，更沒有人會主動要求到煙廠去端一個隨時都有可能被摔破的泥飯碗。
也正是此時，不滿20歲的余小斌意氣風發地走出了南京農業大學的校門口。命運，同時給了年輕的余小斌一個高難度的二難選擇題——
或者分配到一個行政單位，高枕無憂地過一種悠閒自在的機關幹部生活，端的是多少農村青年夢寐以求的鐵飯碗，很有可能是一輩子波瀾不驚卻也碌碌無為；
或者分配到當時依然前景迷惘的廣豐捲菸廠，投身到洶湧澎湃的市場經濟大潮中去，端的是令多少機關工作人員膽戰心驚的泥飯碗，既可能輝煌絢麗卻也可能折戟沉沙。
究竟何去何從，余小斌迷惘至極，家裡人更是堅決反對他分到廣豐捲菸廠去。
可是，在一次由廣豐捲菸廠召開的人才招聘會上，當時還是上饒行署派駐廣豐捲菸廠工作組組長的汪德和（曾任廣豐捲菸廠廠長、廣豐縣縣長、現為新余市市委書記）的一席話，徹底改變了余小斌的思想觀念。汪德和說：“中國的改革開放正在向縱深發展，年輕的大學生投身到市場經濟的大潮中，不但能夠大有作為，而且更能實現人生價值。這種理念在廣東、浙江等沿海開放地區已經得到了精彩的演繹……”
余小斌說：“汪德和的一席話，真是讓我熱血沸騰，心中有一種要痛快燃燒一把的感覺。”就這樣，余小斌義無反顧地把青春投進正在艱難跋涉中的廣豐捲菸廠，接受風雨的洗禮與人生的鍛打。
二
在廣豐捲菸廠，余小斌有一個外號叫“拚命三郎”，工作起來總是不分晝夜玩命地乾，從不計較個人得失，直到滿意為止。因此，熟悉余小斌的人都很清楚，余小斌其實是一位最不諳升遷之術的人。他的每一次被提拔重用，靠的都是勤勞與汗水。可以說，從踏進廣豐捲菸廠的第一天起，余小斌就把自己的命運與廣豐捲菸廠緊緊地聯繫在了一起，把自己所有的汗水都灑在了廣豐捲菸廠的發展征程上。
進入廣豐捲菸廠之初，余小斌被分配到制絲車間當了一名普通的搬運工，每天周而復始地搬運那50公斤一包的菸葉包，每個月僅有的幾十元工資還要等完成了捲菸推銷任務才能領到。此後，余小斌又當過操作工、保管員。對這些在常人眼裡與大學生身份完全不相稱的工作，余小斌從未感到有絲毫的委屈，總是認真負責地乾好自己的本職工作，毫不懈怠。因為余小斌始終認為，不管在什麼崗位上，勞動都是光榮的，快樂的。正是這樣一種崇尚勞動的精神，讓余小斌在任何一個崗位上都幹得有聲有色，腳踏實地地實現著自己的人生價值。
是金子總有發亮的時候。1992年2月至4月，余小斌被派往湖南長沙捲菸廠學習發酵工藝，回來後即被分到工藝科擔任技術員，專攻產品研發、工藝改進，一個大學生身上的知識能量與創新能力終於光芒漸放。
對捲菸生產工藝略知一二的人都知道，菸葉發酵是捲菸生產過程中的一道重要工序。菸葉發酵後可消除初烤菸葉帶有的青色，使菸葉顏色轉深並均勻一致，青雜氣、刺激性和異味減少，香氣顯露，香氣質和香氣量變佳，吸味醇和，餘味純淨舒適，粘性和吸濕性降低，彈性和燃燒性得到增強。因此，菸葉發酵對完善菸葉品質和提高菸葉可用性具有重要意義。但是，由於缺乏技術與人才，廣豐捲菸廠在此之前一直沒有發酵工藝，嚴重製約著產品的品質。為了儘快填補廠里的這一項工藝空白，余小斌學藝歸來後，立即投入到發酵工藝的實施工作中去。在那一個多月的時間裡，余小斌幾乎天天都通宵達旦地忙碌在工作現場。餓了，就用快餐、餅乾、速食麵什麼的隨便對付一下；困了，就趴在辦公桌上打個盹兒。到發酵工藝成功實施時，余小斌的體重下降了8斤多。而這項工藝如果請外地師傅來指導，廠里至少要多花幾萬元資金。
1992年11月，余小斌再一次主動要求到車間從事發酵專業工作，當時正值總投資4500萬元的廣豐捲菸廠一期技改擴建工程即將結束，次年“五一”節竣工剪彩，在這之前，投資300多萬元的正規化發酵房必須先期實現正常運轉，否則，整個捲菸廠的生產流程將因此而停滯。
新發酵房採用微機全自動測控系統，要求操作人員具有很高的現代化素質。可是，當時廣豐捲菸廠的員工文化素質普遍較低，要讓他們操控數位化的機械設備，談何容易。為了圓滿完成任務，余小斌把鋪蓋搬到了發酵房，一面認真學習、熟悉所有設備的性能、功用，一面全面指導設備的合理化安裝，同時親自製訂操作流程、規章制度，手把手地、不厭其煩地向員工指導操作方法。在余小斌的艱苦努力下，發酵房的所有工作在煙廠擴建工程竣工之前如期完成，實現正常發酵。1993年“五一”節廣豐捲菸廠擴建工程竣工剪彩那天，大學時學習熱動力學專業的副省長張雲川來到發酵房，向余小斌詳細詢問有關情況，其中有不少是很專業的熱動力學問題，可余小斌竟然回答得頭頭是道。張雲川聽了之後連連點頭，大加讚許：“沒想到廣豐捲菸廠的員工素質竟然如此之高。有這樣的員工，廣豐捲菸廠一定能辦成功。”
發酵房的成功建設，讓余小斌嶄露頭角。1993年8月份，余小斌被提拔到制絲車間擔任第一副主任。這一年，余小斌還不到22歲。一個小青年，如何管理一個擁有300多名員工的大車間？如何讓他們儘快適應流水生產線呢？要知道，這些員工素質參差不齊，文化水平普遍低下，不少人身上還存在著這樣那樣的不良習氣。年輕的余小斌沒有手足無措，他繼續在“勤”字上下功夫，凡事總是身先士卒，一馬當先。在余小斌的帶領下，制線車間的全體員工很快掌握了現代化流水線的設備原理、生產節拍、工藝操作規程，整個車間被年輕的余小斌管理得井然有序。
此次技改完成後，廣豐捲菸廠全葉耗每大箱下降2公斤多，當年節約資金2000多萬元，當年全部收回技改的資金投入。這巨大的成績裡面，當然也浸透著余小斌的無數心血。
三
有著“拚命三郎”之稱的余小斌，同時更有著強烈的創新精神。在余小斌的工作中，總是閃爍著改革與創新的光芒。
1995年10月，余小斌被提拔為廠長助理，協助負責設備、技術與科研工作。上任伊始， 余小斌就發現廠里的設備及零配件管理依然處於粗放式的狀態，不但造成資金積壓與浪費，設備的有效作業率也很低。於是，余小斌通過深入細緻的調查研究，決定對設備及零配件實行微機管理，健全設備管理檔案。在余小斌的主導下，全廠3000多台套設備，從購買、使用、修理一直到報廢，全都一一建立了詳細的檔案；零配件庫存狀況一目了然，始終保持著合理的庫存量，大大減少了零配件的庫存積壓，既有效地盤活了資金，又充分滿足了生產需求；設備有效作業率從68%提高到85%。
在擔任廠長助理期間，余小斌還通過對上海、河南、湖南等地捲菸市場的廣泛調查，與廠里的科研人員一道，成功開發出了異型包裝的扁特醇“月兔”產品。這一標新立異的捲菸產品一投入市場，立即引起了廣大消費者的高度關注，短短2個月時間銷量即高達1000多大箱。
1999年7月份，廣豐捲菸廠開始了新一輪的技術設備改造，當時主管技改、設備、技術等工作的副廠長余小斌擔任總指揮。總價值2000多萬元、共100多台套的設備要在2個月的時間裡全部完成設備布局安裝、單機調試、整線調試、投料試車、設備驗收，每套設備的進場都要有周密的安排部署，包括工藝論證、進出線路、布局定位以及水、電、空壓、蒸汽、真空等配套工程的安裝，其工程量之大可想而知。為了嚴謹有序地完成整個技改工程，余小斌天天都要忙到晚上12點以後。期間，余小斌在吊裝設備時被砸傷了腰，眼睛因為過度疲勞而得了角膜炎，但他都只是稍作治療就又回到了技改工程的現場。
2000年11月份，身為副廠長的余小斌又接下了捲菸銷售公司總經理這一重擔。當時，廣豐捲菸廠正面臨著激烈而殘酷的市場競爭，如果缺乏有效的銷售手段，如捲菸一個月滯銷，積壓資金就高達5000多萬元，煙廠就要進入癱瘓狀態。一想起這些，余小斌就不寒而慄，徹夜難眠。
為了迅速扭轉廣豐捲菸廠惡劣的銷售形勢，余小斌連出新招。他首先大力壓縮品牌規格，提高產品集中度，統一“月兔”品牌標識、字型及對外宣傳口徑，在立足“大眾化”的同時，將牌號分散、規格繁多的捲菸品牌統一整合到“月兔”麾下，形成“月兔”品牌的三大主導規格——“月兔春”、“特醇月兔”、“小月兔”，繼而在各個區域市場拉開三大銷售戰役——“月兔春”保衛戰、“特醇月兔”反擊戰、“小月兔”攻堅戰。在廣告宣傳上，全面壓縮了原來散亂、低檔的廣告，統一集中到主幹線、中型城市以及報紙、電視等強勢媒體上，廣告效果大為提升，而廣告費用反而每年節約2000多萬元。同時，“月免春小姐”的評選與巡迴演出、南昌公交百萬大酬賓等品牌宣傳、產品促銷活動直接指向終端消費層，推陳出新，高潮迭起，使“月兔”品牌的捲菸在各地市場聲譽鵲起，三大戰役捷報頻傳。半年後，廣豐捲菸廠2元、3元、5元三個價格檔次的捲菸在全省的市場，份額快速提高，並成為“領軍”產品，產品有時甚至到了供不應求的地步，同時整頓業務紀律，原來各地經銷商每年所欠貨款高達3000多萬元的局面得到徹底扭轉，並變成款到發貨，改變了銷售的被動局面。
四
2002年11月，剛滿30歲的余小斌，被推選到江西月兔企業集團有限公司董事長、總經理、黨委書記兼廣豐捲菸廠廠長這一崗位上。當時，咄咄逼人的競爭和風雲席捲的行業政策，給他的人生帶來了最嚴峻的挑戰。承受如此厚重的負荷，不由得讓人為這個年輕人捏把汗。特別是行業政策影響，將廣豐捲菸廠列入2004年關閉之列。一時間，環境惡化，士氣低落，“煙廠是最後的晚餐，余小斌是末代廠長”的傳言甚囂塵上。
“更能消幾番風雨，最可怕一片江山。”余小斌發出感嘆之餘，更多的是想到全廠幾千員工的目光，想到地方應得利益，他暗下決心一定要帶領企業走出絕境。一方面，他確定了集團的發展戰略——“調優捲菸主業，激活非煙產業，切入新興產業”，即將捲菸結構調優，繼續抓好捲菸銷售，增強內功；將非煙產業進行民營化改制，使國有資本在一般性競爭領域中退出，使主業捲菸得以減負；同時，極力培育新的經濟成長點，切入旅遊等新興產業。通過一系列措施，2003年廣豐捲菸廠銷售勢頭十分喜人，銷售業績再創歷史新高。另一方面，他積極爭取省、市各大商業銀行的支持，構築融資平台，最大限度化解了由於政策引發的各家金融機構紛紛收貸的金融危機，當時6月份一個月還貸1.5億元。最後，在縣委主要領導的率領下，經過各方努力，積極爭取上級政策，縣委書記陳平帶領有關人員一年內多次上北京、赴南昌，終於使廣豐捲菸廠獲得了保留權。訊息一傳到廠里，全廠員工欣喜若狂，人們如同過節一樣，燃鞭炮、放煙花，舉杯共賀；那個夜晚，余小斌高興得像個孩子，而且醉了……
進入2004年後，為積極應對菸草行業體制改革，在余小斌的領導下，廣豐捲菸廠著手進行企業帳務清理等前期性工作，加強了對財務經營活動的有效監督；積極同國家、省菸草專賣局及當地政府進行溝通，協商企業資產、稅收、人員等問題的處置方案。通過整合品牌，壓縮規格，細分銷售市場，搞活工商關係，創新行銷機制，實行目標管理，強化企業形象和產品宣傳促銷，利用品牌優勢及網路優勢，廣豐捲菸廠的銷售業績始終保持良好勢頭，取得了更加驕人的業績。
2005年是廣豐捲菸廠上劃的關鍵年。余小斌堅持“體制上劃和正常生產經營”兩手抓兩手都要硬，一方面積極穩妥推進煙廠體制上劃，多方協商，在最大程度上兼顧了地方、企業、員工三方的利益，促成江西中煙工業公司同上饒市人民政府於當年11月30日簽訂了上劃協定；另一方面繼續認真抓好企業內部管理監督工作。隨著廣豐捲菸廠上劃工作的逐步推進，老的運行模式將徹底打破。為了更好地同新的體制接軌，他在抓主導產品培育的同時，狠抓庫存物資盤活，積極最佳化庫存，消化盤活產成品、原輔材料，收縮對外投資，最佳化資產結構。通過消化存量，盤活資金8000餘萬元。同時強化財務審計工作和物資招投標採購工作，有效遏制了在企業體制轉軌期間不正之風的滋生，保證了職工隊伍的純潔，確保了企業正常生產經營的開展。企業當年上繳稅金3.1億元。12月底，“月兔”品牌被國家工商管理總局認定為“中國馳名商標”。經權威機構評估，“月兔”品牌無形資產價值達18.03億元。
2006年6月27日，廣豐捲菸廠上劃為中央預算內企業接收儀式在廣豐縣法院中心會場隆重舉行。作為上劃的第一年，余小斌高瞻遠矚，審時度勢，繼續狠抓規範經營，認真抓好市場開拓，著力培育主導品牌。一是以上劃為契機，爭取外部政策與內部經營管理同步進行。菸草行業以行政手段關停小煙廠的行為已經結束，下一步主要是通過市場手段對這些工業企業進行整合重組，在這2—3年的緩衝期內，企業能否繼續生存下去，就要靠實力說話，靠品牌說話。為此，一方面要繼續爭取上面的有關優惠政策，另一方面對內部經營進行創新，使“月兔”成為江西菸草面向全國市場的一支有生力量。二是以中國馳名商標為起點，整合月兔對外傳播系統。余小斌堅信，品牌發展不是勻速直線運動，而是一種衝浪彈跳比賽，方法越專業，動作越到位，彈跳得越高，大市場創造大品牌的好環境，大企業引導大品牌的好機制正逐步形成。三是以培育市場為核心，協調好規模與結構的關係。四是以加強內管為重點，全面提升企業管理水平。要切實加強以財務為中心的各項內部管理監督，堵住各式各樣的漏洞，掃除各式各樣的死角，並使各職能部門在快速反應中起到為生產、銷售作出積極配合的作用。要繼續對閒置資源進行盤活，要努力提高信息化管理水平，加大對現有軟體的再開發力度，為實行預算管理提供良好的信息化平台，切實降低成本費用，提升企業競爭力。五是以培育團隊為主線，為體制上劃提供堅強保證。要繼續發揚吃苦耐勞、敢打敢拼的團隊精神，以“超越不平凡”的文化理念，凝聚人心，特別是在體制上劃的關鍵時刻，要切實把隊伍穩定，人心安定當作一項政治任務來抓，為體制上劃提供堅強保證。
人物評價
人們都說：余小斌是了不起的，年紀輕輕卻乾成了大事業。這不僅是因為他獲得省、市優秀企業家的稱號，也不僅是因為他有著“中國食品行業質量管理優秀管理者”、江西省“五一勞動獎章、“江西省勞動模範”和企業“全國五一勞動獎狀”的殊榮，而是因為他領航“月兔”在市場經濟大潮中經風歷雨，一路高歌，取得了令人矚目的輝煌成就。
可是，當你全面了解余小斌之後，你就會發現，這是一個來自農村、沒有任何所謂靠山的年輕企業家。在他的身上，有著典型的廣豐人創業精神——善抓商機、勇闖市場、敢冒風險、吃苦耐勞。正是這種寶貴的廣豐人精神，加上當代年輕人的創新精神，鑄就了余小斌的燦爛人生。
