《企業創新101設計法》一書旨在揭露企業成功創新的秘密。創新未必都能帶來突破。當前，企業組織普遍缺乏一套有效的創新工具和方法。實際上，創新是一門科學，專注於用戶體驗正是完美創新的起點，科學而標準化的創新方法能夠為創新開闢一套系統化的流程。此外，並非管理者才需要創新，一線從業者往往是突破性思維的源泉，企業需要提供恰當的架構和流程，幫助他們規劃並定義創新；同時，從業者也需要與管理者協作，將創新戰術融入更廣義的企業戰略之中。伊利諾伊理工大學的維傑·庫瑪教授在分析了全球最擅長創新的公司，研究了幾百個成功的創新案例之後，以循序漸進、圖文並茂的形式，提煉出企業成功創新的四大核心原則（以用戶體驗為中心、系統化創新、創新型企業文化、嚴格的創新流程）；並在此基礎之上詳細闡釋了最高效的創新設計流程，包括7個模式、101種簡單、高效而靈活的創新方法，輔以蘋果、谷歌、耐克等最前沿的全球知名企業案例，旨在幫助企業在這個變化中的世界找準自己的創新目標，按步驟實施創新計畫，最終成功創新。《企業創新101設計法》當屬創新實踐方面的必讀書，能夠幫助企業家、創業者、管理者、培訓人員等相關人士拓展突破性的創新思維，重新解讀企業創新中遇到的挑戰，評估現有的創新模式並按照科學的創新設計流程指導其創新模式，提高市場競爭力，發現更多實現高效創新的機遇。
基本介紹
- 中文名：企業創新101設計法
- 外文名：101 Design Methods:A Structured Approach for Driving Innovation in Your Organization
- 作者：維傑•庫瑪 (Vijay Kumar)
- 出版社：中信出版社
- 頁數：384頁
- 開本：16
- 譯者：胡小銳
- 出版日期：2014年3月1日
- 語種：簡體中文
基本介紹,內容簡介,作者簡介,圖書目錄,文摘,序言,名人推薦,
基本介紹
內容簡介
《企業創新101設計法》是一書旨在揭露企業成功創新秘密的書籍。《企業創新101設計法》當屬創新實踐方面的必讀書，能夠幫助企業家、創業者、管理者、培訓人員等相關人士拓展突破性的創新思維，重新解讀企業創新中遇到的挑戰，評估現有的創新模式並按照科學的創新設計流程指導其創新模式，提高市場競爭力，發現更多實現高效創新的機遇。
作者簡介
維傑·庫瑪 （Vijay Kumar）,伊利諾伊理工大學設計學院教授，也是該院從事戰略性設計計畫以及設計方法研究的領頭人。其研究專注於利用結構化的方法、工具和框架，構思切實可行、以人為本的創新活動，並幫助企業利用這些創新活動制訂相關戰略計畫。
多年來，庫瑪教授在全球範圍內開展了大量教學、出版、諮詢和講座方面的活動，其服務的企業包括歐特克（Autodesk）、摩托羅拉、輝瑞（Pfizer）、保潔、莊臣、世楷家具（Steelcase）、塔吉特（Target）和德國電信T-Mobile公司等全球知名企業。
多年來，庫瑪教授在全球範圍內開展了大量教學、出版、諮詢和講座方面的活動，其服務的企業包括歐特克（Autodesk）、摩托羅拉、輝瑞（Pfizer）、保潔、莊臣、世楷家具（Steelcase）、塔吉特（Target）和德國電信T-Mobile公司等全球知名企業。
圖書目錄
目 錄
推薦序//XI
序言//XIII
前言//XV
成功創新的四大核心原則//XVII
創新設計流程模型//XXIII
創新設計流程的7個模式//XXV
01
確立目標
模 式
原則
感知環境變化//4
了解全貌//5
預見未來趨勢//6
重構問題//7
形成目標//8
方法
1. 熱點報告//11
2. 大眾媒體掃描//13
3. 關鍵事實//15
4. 創新資料集//17
5. 趨勢專家訪談//19
6. 關鍵字統計//21
7. 十大創新框架//24
8. 創新景觀變化圖譜//26
9. 趨勢矩陣//29
10. 交集圖//31
11. 從現狀到趨勢探索//34
12. 初始機會圖//36
13. 產品—行為—文化圖//39
14. 目標描述//41
02
了解環境
模 式
原則
認識歷史背景//48
了解前沿動態//49
建立系統概覽//50
了解利益相關者//51
使用心理模型//52
方法
15. 環境研究計畫//55
16. 大眾媒體搜尋//57
17. 出版物研究//60
18. 發展路徑圖//62
19. 創新演變圖//65
20. 財務檔案//67
21. 類比模型//70
22. 競爭者—互補者定點陣圖//73
23. 十大創新框架診斷//75
24. 行業診斷//78
25. SWOT分析法//81
26. 行業專家訪談//83
27. 興趣小組討論//86
03
了解人群
模 式
原則
觀察一切//92
建立移情//93
融入日常生活//94
開放式傾聽//95
尋找問題和需求//96
方法
28. 研究對象示意圖//99
29. 預備調研//101
30. 用戶研究計畫//103
31. 人員五要素分析//106
32. POEMS框架//109
33. 實地考察//111
34. 視頻人種學//113
35. 人種學訪談//116
36. 用戶照片日誌//118
37. 文化產品//121
38. 圖片歸類//123
39. 模擬體驗//126
40. 現場活動//128
41. 遠程研究//130
42. 用戶觀察資料庫//133
04
構建洞察
模 式
原則
探索系統//141
尋找規律//142
構建概覽//143
識別機會//144
形成原則//145
方法
43. 根據觀察結果形成洞察//148
44. 洞察的分類//150
45. 用戶觀察資料庫查詢//153
46. 用戶回響分析//156
47. 要素—關係—屬性—流向系統圖//159
48. 描述性價值網路圖//162
49. 要素分布圖//165
50. 維恩圖//168
51. 樹形圖或半點陣圖//171
52. 對稱式聚類矩陣//173
53. 非對稱式聚類矩陣//178
54. 活動網路圖//182
55. 聚類矩陣洞察//186
56. 語義形象圖//189
57. 用戶群定義//192
58. 用戶體驗圖//195
59. 用戶旅程圖//199
60. 總結性框架//202
61. 設計原則的生成//205
62. 洞察研討會//208
05
探索概念
模 式
原則
質疑假設//216
以未來看現在//217
在外圍領域探索概念//218
追求明顯的淨增價值//219
用講故事的方式展望未來//220
方法
63. 基於原則探求機會//223
64. 機會思維導圖//225
65. 價值假設//228
66. 用戶素描//231
67. 概念探討會//234
68. 概念形成矩陣//237
69. 概念隱喻與概念類比//240
70. 角色扮演式概念形成法//242
71. 概念形成遊戲//245
72. 木偶劇情境//248
73. 行為原型//250
74. 概念原型//253
75. 概念草圖//255
76. 概念情境//258
77. 概念分類//261
78. 概念群組矩陣//264
79. 概念目錄//267
06
構建方案
模 式
原則
構思整體性方案//274
構思可選設計方案//275
做出價值判斷//276
場景可視化//277
組織設計方案//278
方法
80. 形態綜合生成法//281
81. 概念評價//283
82. 規定性價值網路圖//286
83. 概念聯繫圖//288
84. 情境構想//291
85. 設計方案圖示//294
86. 設計方案故事板//297
87. 設計方案表演//299
88. 設計方案原型//301
89. 設計方案評估//304
90. 設計方案路線圖//307
91. 設計方案資料庫//309
92. 綜合生成討論會//312
07
實現產品
模 式
原則
原型疊代//318
實地評估//319
擬定戰略//320
在現實中付諸實施//321
交流願景//322
方法
93. 戰略路線圖//325
94. 平台計畫//327
95. 戰略計畫研討會//331
96. 試運行與測試//334
97. 實施計畫//337
98. 能力規劃//340
99. 團隊組建計畫//343
100. 遠景說明//346
101. 創新簡報//349
推薦序//XI
序言//XIII
前言//XV
成功創新的四大核心原則//XVII
創新設計流程模型//XXIII
創新設計流程的7個模式//XXV
01
確立目標
模 式
原則
感知環境變化//4
了解全貌//5
預見未來趨勢//6
重構問題//7
形成目標//8
方法
1. 熱點報告//11
2. 大眾媒體掃描//13
3. 關鍵事實//15
4. 創新資料集//17
5. 趨勢專家訪談//19
6. 關鍵字統計//21
7. 十大創新框架//24
8. 創新景觀變化圖譜//26
9. 趨勢矩陣//29
10. 交集圖//31
11. 從現狀到趨勢探索//34
12. 初始機會圖//36
13. 產品—行為—文化圖//39
14. 目標描述//41
02
了解環境
模 式
原則
認識歷史背景//48
了解前沿動態//49
建立系統概覽//50
了解利益相關者//51
使用心理模型//52
方法
15. 環境研究計畫//55
16. 大眾媒體搜尋//57
17. 出版物研究//60
18. 發展路徑圖//62
19. 創新演變圖//65
20. 財務檔案//67
21. 類比模型//70
22. 競爭者—互補者定點陣圖//73
23. 十大創新框架診斷//75
24. 行業診斷//78
25. SWOT分析法//81
26. 行業專家訪談//83
27. 興趣小組討論//86
03
了解人群
模 式
原則
觀察一切//92
建立移情//93
融入日常生活//94
開放式傾聽//95
尋找問題和需求//96
方法
28. 研究對象示意圖//99
29. 預備調研//101
30. 用戶研究計畫//103
31. 人員五要素分析//106
32. POEMS框架//109
33. 實地考察//111
34. 視頻人種學//113
35. 人種學訪談//116
36. 用戶照片日誌//118
37. 文化產品//121
38. 圖片歸類//123
39. 模擬體驗//126
40. 現場活動//128
41. 遠程研究//130
42. 用戶觀察資料庫//133
04
構建洞察
模 式
原則
探索系統//141
尋找規律//142
構建概覽//143
識別機會//144
形成原則//145
方法
43. 根據觀察結果形成洞察//148
44. 洞察的分類//150
45. 用戶觀察資料庫查詢//153
46. 用戶回響分析//156
47. 要素—關係—屬性—流向系統圖//159
48. 描述性價值網路圖//162
49. 要素分布圖//165
50. 維恩圖//168
51. 樹形圖或半點陣圖//171
52. 對稱式聚類矩陣//173
53. 非對稱式聚類矩陣//178
54. 活動網路圖//182
55. 聚類矩陣洞察//186
56. 語義形象圖//189
57. 用戶群定義//192
58. 用戶體驗圖//195
59. 用戶旅程圖//199
60. 總結性框架//202
61. 設計原則的生成//205
62. 洞察研討會//208
05
探索概念
模 式
原則
質疑假設//216
以未來看現在//217
在外圍領域探索概念//218
追求明顯的淨增價值//219
用講故事的方式展望未來//220
方法
63. 基於原則探求機會//223
64. 機會思維導圖//225
65. 價值假設//228
66. 用戶素描//231
67. 概念探討會//234
68. 概念形成矩陣//237
69. 概念隱喻與概念類比//240
70. 角色扮演式概念形成法//242
71. 概念形成遊戲//245
72. 木偶劇情境//248
73. 行為原型//250
74. 概念原型//253
75. 概念草圖//255
76. 概念情境//258
77. 概念分類//261
78. 概念群組矩陣//264
79. 概念目錄//267
06
構建方案
模 式
原則
構思整體性方案//274
構思可選設計方案//275
做出價值判斷//276
場景可視化//277
組織設計方案//278
方法
80. 形態綜合生成法//281
81. 概念評價//283
82. 規定性價值網路圖//286
83. 概念聯繫圖//288
84. 情境構想//291
85. 設計方案圖示//294
86. 設計方案故事板//297
87. 設計方案表演//299
88. 設計方案原型//301
89. 設計方案評估//304
90. 設計方案路線圖//307
91. 設計方案資料庫//309
92. 綜合生成討論會//312
07
實現產品
模 式
原則
原型疊代//318
實地評估//319
擬定戰略//320
在現實中付諸實施//321
交流願景//322
方法
93. 戰略路線圖//325
94. 平台計畫//327
95. 戰略計畫研討會//331
96. 試運行與測試//334
97. 實施計畫//337
98. 能力規劃//340
99. 團隊組建計畫//343
100. 遠景說明//346
101. 創新簡報//349
文摘
創新是指在特定環境與時間內帶來新意，並且能夠為用戶和供應商創造價值的一種可靠產品。
今天，隨著蘋果和谷歌等公司的名字頻頻占據媒體頭條，並吸引全球商業主管的關注，“創新”這個詞語幾乎成了每一本專業雜誌、期刊以及每一間會議室的常客。屬於創新的時代似乎已經到來，並將在商界產生巨大反響，但事實並非如此。創新的戰略價值備受關注，卻鮮有企業知道怎樣讓它變成一項可靠且可重複的商業實踐—對商業活動的歷史稍加研究就能發現這個道理。德布林諮詢公司的研究顯示，全球企業創新項目中不足4%是成功的，換言之，多達96%的創新項目最終失敗。
既然創新如此重要，為何絕大多數企業並不擅長此道？為何創新失敗率如此之高？首先，有四條普通卻背離現實的假設，阻礙了企業實現系統化創新。接下來讓我們逐一分析這些假設錯在哪裡，以便了解如何利用更可靠的方式來完成重大創新。
假設：當前的創新實踐已經足夠好。
現實：當前的創新不一定能帶來突破。由其所衍生的偶然、隨機性的改進的確存在，但企業普遍缺乏一套能夠創造真正突破的可靠的工具與方法。
如果一支創新團隊需要開發具備變革意義的創新成果，而不是僅僅視隨機性增長為目標，他們已有的工具和實踐方法將無法奏效。企業對實現全新工作方式的需求，往往讓創新團隊茫然無措。舉例來說，一個簡單的2×2矩陣被廣泛用來定位市場或機會空間，但如果企業尋求超前創新—當競爭對手尚未涉足，或機遇仍待發掘時，這種工具又如何發揮作用？
假設：管理者才需要創新。
現實：一線從業者往往是突破性思維的源泉，但企業需要提供恰當的架構和流程，幫助他們規劃並定義創新。
目前，絕大多數關於創新的理論旨在提醒商業主管們創新是企業戰略的重要組成部分之一，並且以蘋果公司的iPod（一款多媒體播放器）等著名的啟發性案例為榜樣激勵他們不斷創新。誠然，統一理念、戰略及市場途徑可被視為推進創新的關鍵舉措，但它們遠非全部步驟。一旦某項創新方案被敲定，經理、設計師、研究者、市場人員及工程師等團隊成員務必要清楚應如何踐行。團隊必須整合出一個計畫，以期帶給消費者前所未有的產品或體驗。那么，創新應怎樣另闢蹊徑，需要哪些步驟、活動與技能呢？在創新領域，企業既要清楚“我們應該做什麼”，也要明白“我們需要怎樣做”。
假設：從業者才需要創新。
現實：一線從業者無法獨立完成創新。他們需要與管理者協作，才能將創新戰術融入更廣義的企業戰略。
與其他商業行為相比，創新需要人們具備更廣闊的視野。那些致力於研發新成果的設計師和技術專家不僅應懂得如何在戰術層面實踐創新，還要充分領會戰略目標以及創新工作的深遠意義。在增益式創新的舊模式中，企業通過業務需求、目標和規格等形式，讓從業者理解其戰略：各種檔案明確界定了創新方案的內容，描述最終結果，並規定了成功的標準。然而，在跨越式、變革性創新層出不窮的今天，企業應授權從業人員質疑既有觀念，擺脫條條框框的束縛，並探索尚待開發的市場需求和機遇。這要求他們深刻理解日常工作背後的商業戰略，理解企業當初為何嘗試創新，以及應朝哪個方向付出努力。
目前，尚無任何方法可闡釋從業人員行為如何影響創新戰略。由於這種脫節，導致從業人員往往未予考慮，或無法理解自身想法是否適合一套富於理性並行之有效的戰略。從業者需要一部關於工具和活動的百科全書；與此同時，他們還應擁有一本指導自己將這些工具和活動融入創新理論與戰略的手冊。
假設：“創新計畫”是一種自相矛盾的說法。
現實：科學而標準化的創新方法確實存在，並且能為創新開闢一套系統化流程。
在企業管理中，控制流程非常重要—業務流程可以被預測、規劃，形成體系，並在正確的引導下產生預期成果。然而，當企業管理者談論創新時，卻很少想到這些特徵。人們普遍認為，創新指 “用不同的方法做事”，或者“打破成規的思考”，因而對企業管理的一般規則已不再適用。只有極少數在創新實踐中無視控制的企業，曾以隨機、非線性的方式產生過富有價值的突破。創新代表著一種全新而重要的競爭力，並且可以被系統化和結構化。若以對待科學的方法進行研究，就可以改造那些複雜的業務實踐；同樣，企業若想取得更廣泛的創新成果，就需要一套全新的實踐方式。
企業若欲藉助創新之力，就必須熟練掌握創新實踐。創新並非魔術，而是一門學科。企業可以選擇如何實踐創新，改進創新，並最終精於此道。本書的目的正是揭秘如何投身創新實踐。
成功創新的四大核心原則
在分析了全球最擅長創新的幾家公司，並研究了幾百個成功的創新案例後，我們發現，成功的創新企業都傾向於遵循四大原則。換言之，以這四大原則為基礎，企業將更好地投入創新，並能夠掌握一種全新並行之有效的創新實踐。
原則1：圍繞用戶體驗進行創新
體驗可被解釋為“對周遭外物的感知”。儘管“用戶體驗”（UX）這個術語被廣泛用於軟體和信息技術領域，但它實際上是所有類型的產品獲取成功的核心要素之一。某種程度而言，每家企業都在創造或影響著人們的體驗。專注於用戶體驗的本質，是完美創新實踐的起點。
假如你受僱於一家製鞋廠，正負責為跑鞋加入成功的創新元素，你該怎么做？按照常規邏輯，你將研究各種跑鞋，思考如何改善其性能、舒適度和樣式，從而生產一款更好的產品。由於競爭企業也進行了上述工作，它們和你對跑鞋的改進或多或少有相同之處。但如果你從一個更廣闊的角度看待“跑鞋”，考慮用戶在跑步時還有可能做哪些事情，你就會發掘更多的創新機會，而這又將為產品帶來新的競爭力。
運動鞋業巨頭耐克公司之所以能維持市場領先地位，並非因為該公司致力於生產更優質的跑鞋，而是因為其產品能帶給用戶更棒的運動體驗。除了在製鞋用料、美學及性能等方面力圖創新之外，耐克的某些創新還延伸到用戶體驗的外沿。例如，跑鞋的內嵌式感測器讓消費者能夠獲取、記錄並上傳跑步數據，評估隨著時間推移所取得的進步；耐克還提供了一些線上工具，幫助用戶制訂跑步計畫或選擇路線……諸如此類的創新讓耐克在激烈的競爭中穩居市場領先地位。簡而言之，耐克創新不僅意在生產更好的鞋，更是為了滿足人們在跑步、運動和日常生活中的各種需求，帶給用戶一種獨具魅力的體驗。
但是對於絕大多數企業來說，創新實踐並不是以上述方式展開的；恰恰相反，這些企業往往以產品為關注點實施創新。它們試圖理解用戶為何購買其當前產品以及如何使用。獲取這些信息的典型方法包括民意調查、焦點小組、訪談、家庭訪視，以及使用測試。用戶研究人員致力於回答關於產品的一系列問題，例如，該產品的哪些地方有待改進？人們為何購買這款產品而非其他產品？哪些附加特性有可能讓人們更願意掏腰包？套用這些方法，產品本身成為創新的中心。
專注於用戶體驗的創新則與之不同。產品不再是重點，用戶才是創新的中心。企業關注的焦點從人們使用什麼，轉移至人們做什麼，即行為、活動、需求和動力。某些創新之所以能夠成功不只是因為企業全面了解了某項產品或技術，還因為它們研究了用戶的綜合體驗。在研究用戶體驗的過程中，創新者不能僅僅著眼於人們“使用產品”的顯性體驗，還應觀察人們使用產品時參與的一切活動，從而發現用戶的某種需求，提供一款產品或服務滿足該需求，同時去研究它、使用它，並拓展其用途（如分享、定製、維護或升級）。企業應清楚地認識到，所謂產品性能，不僅是指產品的各種屬性、功能和特徵，還包括用戶使用它的動力、需求，以及由始至終的體驗。
思考並理解更廣義的“用戶體驗”可能帶來偉大的創新，但這絕非易事。設計創新法借鑑了社會學裡人種學的做法，通過直接觀察和與人交流的方式蒐集數據，從而更深刻地理解用戶。誠然，創新不可丟棄焦點小組、民意調查等傳統的市場研究方法，但通過直接觀察人們在使用某款產品或服務時的行為，人種學的觀察方法也往往能得出意想不到的結果。這種方法將企業關注的焦點從人們說什麼，轉移到人們實際在做什麼上。
原則2：系統化看待創新
一件待售品，無論它是產品、服務還是媒介、信息，都從屬於一個由待售品、企業和市場組成的更大的系統。系統可被定義為由相互影響或互為依存的實體融合而成，且總量大於所有部分之和的任意一個整體。如果創新者理解巨觀系統的工作機理，那么他將更有可能創造高價值的待售品。
設計一款醫療保健方面的產品，傳統的方法是著眼於產品性能。但若將該產品置於醫療系統的大背景下，基於它與系統內所有部分的關係，例如病人、醫生、醫院、家庭、藥店、醫療設備生產商、製藥廠、政府等，我們將能更充分地理解其價值。我們可以描述各個部分的特徵，如病人的健康狀況、醫療計畫，以及與病人電子健康檔案所儲存資料類似的其他信息。接下來，我們還可觀察（系統內）各部分之間的互動，如病人向保險公司支付哪些款項，或者病人與醫生之間的信息交流。通過研究產品與醫療系統之間的關係，你不僅能在體系層面上理解產品設計的需求，還有可能發現過去從未考慮到的創新機遇。
企業還可以更進一步追求某系統內多個部分的同步創新。如果某款產品融合了多個部分的創新，那么它的價值極有可能更高，因而為創造它的企業帶來巨大的競爭優勢。
蘋果公司是奉行這項原則的一個經典榜樣。該公司的產品，如iPod、itunes（一款數字媒體播放應用程式）、iPhone手機、App store（智慧型手機套用商店），以及iPad平板電腦都反映了其深謀遠慮的系統化創新。通過在系統層面實踐創新，蘋果公司徹底改造了音樂業務、移動設備和平板電腦產業。
原則3：培育企業創新文化
眾所周知，蘋果公司因創新的產品設計而大獲成功。作為一家相對年輕的公司，蘋果的成立和發展立足於以用戶為中心的技術設計理念。雖然已是世界500強公司中的佼佼者，在全球範圍內擁有6萬多員工，但該公司繼承並延續了在矽谷初創時期的企業文化。蘋果公司創始人，前執行長史蒂夫·賈伯斯是一位天生的創新者和演說家，他深知設計是該公司有別於市場競爭對手的主要差異性之一。簡而言之，若要落實一套設計創新戰略，蘋果公司擁有先天的組織和文化優勢。
某些歷史悠久、規模龐大的公司過去並不依賴於設計創新戰略，但它們漸漸發現，自己也需採納一套這樣的戰略。在雷富禮（A. g. La.ey）的帶領下，寶潔公司的創新戰略轉型就是一個經典案例。2000年，寶潔公司股價暴跌，原因是過多私人品牌掌握了相同的生產工藝並湧入市場，導致其家居產品市場份額下降。當時，雷富禮面臨著一次抉擇：要么削減成本，與市場上的私人品牌正面交鋒，要么向研發與市場團隊投入額外資源，重建競爭優勢。此時他大膽地決定雙管齊下，核心戰略之一便是將以用戶為中心的設計創新理念注入寶潔公司的企業基因中。
不難理解，此原則指的是企業應對員工培養一種心態，讓企業內部每個人在日常工作中都能積極投入創新，而個人言行也反作用於企業，影響企業總體文化行為。
創新實踐是一個珍視協作的過程。各領域專業人士需緊密配合，才能讓這個過程進行得徹底、全面，最終開花結果。工程師、技術專家、人類學家、經理、設計師、商業策劃師、市場研究者以及財務規劃師等人士都應分享創新思潮，在觀念上達成共識。最近，就連終端用戶和社區成員也成了創新流程的參與者—達到這一層級的協作顯然意味著巨大挑戰，但企業可以循序漸進、集腋成裘，並最終見證企業創新文化的積極改進。例如，企業可以經常舉辦互動工作會議及頭腦風暴活動，邀請各具特長的員工參與。
原則4：採用嚴格的創新流程
再次重申：“創新”與“規劃”並不矛盾。成功的創新可以也理應像其他任意一種企業行為那樣被規劃和管理。通過完善流程和可重複的方法，企業得以實踐創新，而這又有利於支持並拓展成功創新的其他三項原則—圍繞用戶體驗進行創新、系統化看待創新，以及培育企業創新文化。這些流程和方法要想奏效，則需要有高度的紀律性，而藉助它們，企業收穫創新成果的機率將大大增加。因此，企業得認識到並充分理解創新需要合理規劃。這是至關重要的第一步。
需要強調的是，在一家企業內部，創新流程與其他重要流程同時存在，並且應與它們融為一體。創新者需要“合成”設計、科技、商業等領域的流程。舉例來說，典型的技術和業務驅動型創新往往始於企業對某種業務機遇或對技術可能性的確認；設計驅動型創新則始於理解用戶、提煉概念，隨後圍繞這些概念挖掘新業務的可能性。企業必須清楚所有流程在哪些環節產生關聯、如何相互影響，這是達成成功協作的關鍵所在。
企業需要掌握有效且富於兼容性的設計方法，從而更順暢且更具協同性地反覆實踐設計創新。倘若一家企業將設計流程與技術和業務流程緊密融合，那么由此催生的創新產品很有可能具備更高的用戶價值和經濟價值，其市場份額和競爭力也將隨之提高。
創新設計流程模型
前文已經探討了企業為何需要一套可靠的創新流程，以及驅動成功創新的幾個總體原則。在本書餘下內容中，作者將介紹一套包括了101種企業創新設計方法的創新設計流程。這些設計方法絕非紙上談兵，而是源自作者多年來對創新項目的案例研究，並且適用於前文所述的四大核心原則—圍繞用戶體驗進行創新、系統化看待創新、培育企業創新文化，以及採用嚴格的創新流程。
今天，隨著蘋果和谷歌等公司的名字頻頻占據媒體頭條，並吸引全球商業主管的關注，“創新”這個詞語幾乎成了每一本專業雜誌、期刊以及每一間會議室的常客。屬於創新的時代似乎已經到來，並將在商界產生巨大反響，但事實並非如此。創新的戰略價值備受關注，卻鮮有企業知道怎樣讓它變成一項可靠且可重複的商業實踐—對商業活動的歷史稍加研究就能發現這個道理。德布林諮詢公司的研究顯示，全球企業創新項目中不足4%是成功的，換言之，多達96%的創新項目最終失敗。
既然創新如此重要，為何絕大多數企業並不擅長此道？為何創新失敗率如此之高？首先，有四條普通卻背離現實的假設，阻礙了企業實現系統化創新。接下來讓我們逐一分析這些假設錯在哪裡，以便了解如何利用更可靠的方式來完成重大創新。
假設：當前的創新實踐已經足夠好。
現實：當前的創新不一定能帶來突破。由其所衍生的偶然、隨機性的改進的確存在，但企業普遍缺乏一套能夠創造真正突破的可靠的工具與方法。
如果一支創新團隊需要開發具備變革意義的創新成果，而不是僅僅視隨機性增長為目標，他們已有的工具和實踐方法將無法奏效。企業對實現全新工作方式的需求，往往讓創新團隊茫然無措。舉例來說，一個簡單的2×2矩陣被廣泛用來定位市場或機會空間，但如果企業尋求超前創新—當競爭對手尚未涉足，或機遇仍待發掘時，這種工具又如何發揮作用？
假設：管理者才需要創新。
現實：一線從業者往往是突破性思維的源泉，但企業需要提供恰當的架構和流程，幫助他們規劃並定義創新。
目前，絕大多數關於創新的理論旨在提醒商業主管們創新是企業戰略的重要組成部分之一，並且以蘋果公司的iPod（一款多媒體播放器）等著名的啟發性案例為榜樣激勵他們不斷創新。誠然，統一理念、戰略及市場途徑可被視為推進創新的關鍵舉措，但它們遠非全部步驟。一旦某項創新方案被敲定，經理、設計師、研究者、市場人員及工程師等團隊成員務必要清楚應如何踐行。團隊必須整合出一個計畫，以期帶給消費者前所未有的產品或體驗。那么，創新應怎樣另闢蹊徑，需要哪些步驟、活動與技能呢？在創新領域，企業既要清楚“我們應該做什麼”，也要明白“我們需要怎樣做”。
假設：從業者才需要創新。
現實：一線從業者無法獨立完成創新。他們需要與管理者協作，才能將創新戰術融入更廣義的企業戰略。
與其他商業行為相比，創新需要人們具備更廣闊的視野。那些致力於研發新成果的設計師和技術專家不僅應懂得如何在戰術層面實踐創新，還要充分領會戰略目標以及創新工作的深遠意義。在增益式創新的舊模式中，企業通過業務需求、目標和規格等形式，讓從業者理解其戰略：各種檔案明確界定了創新方案的內容，描述最終結果，並規定了成功的標準。然而，在跨越式、變革性創新層出不窮的今天，企業應授權從業人員質疑既有觀念，擺脫條條框框的束縛，並探索尚待開發的市場需求和機遇。這要求他們深刻理解日常工作背後的商業戰略，理解企業當初為何嘗試創新，以及應朝哪個方向付出努力。
目前，尚無任何方法可闡釋從業人員行為如何影響創新戰略。由於這種脫節，導致從業人員往往未予考慮，或無法理解自身想法是否適合一套富於理性並行之有效的戰略。從業者需要一部關於工具和活動的百科全書；與此同時，他們還應擁有一本指導自己將這些工具和活動融入創新理論與戰略的手冊。
假設：“創新計畫”是一種自相矛盾的說法。
現實：科學而標準化的創新方法確實存在，並且能為創新開闢一套系統化流程。
在企業管理中，控制流程非常重要—業務流程可以被預測、規劃，形成體系，並在正確的引導下產生預期成果。然而，當企業管理者談論創新時，卻很少想到這些特徵。人們普遍認為，創新指 “用不同的方法做事”，或者“打破成規的思考”，因而對企業管理的一般規則已不再適用。只有極少數在創新實踐中無視控制的企業，曾以隨機、非線性的方式產生過富有價值的突破。創新代表著一種全新而重要的競爭力，並且可以被系統化和結構化。若以對待科學的方法進行研究，就可以改造那些複雜的業務實踐；同樣，企業若想取得更廣泛的創新成果，就需要一套全新的實踐方式。
企業若欲藉助創新之力，就必須熟練掌握創新實踐。創新並非魔術，而是一門學科。企業可以選擇如何實踐創新，改進創新，並最終精於此道。本書的目的正是揭秘如何投身創新實踐。
成功創新的四大核心原則
在分析了全球最擅長創新的幾家公司，並研究了幾百個成功的創新案例後，我們發現，成功的創新企業都傾向於遵循四大原則。換言之，以這四大原則為基礎，企業將更好地投入創新，並能夠掌握一種全新並行之有效的創新實踐。
原則1：圍繞用戶體驗進行創新
體驗可被解釋為“對周遭外物的感知”。儘管“用戶體驗”（UX）這個術語被廣泛用於軟體和信息技術領域，但它實際上是所有類型的產品獲取成功的核心要素之一。某種程度而言，每家企業都在創造或影響著人們的體驗。專注於用戶體驗的本質，是完美創新實踐的起點。
假如你受僱於一家製鞋廠，正負責為跑鞋加入成功的創新元素，你該怎么做？按照常規邏輯，你將研究各種跑鞋，思考如何改善其性能、舒適度和樣式，從而生產一款更好的產品。由於競爭企業也進行了上述工作，它們和你對跑鞋的改進或多或少有相同之處。但如果你從一個更廣闊的角度看待“跑鞋”，考慮用戶在跑步時還有可能做哪些事情，你就會發掘更多的創新機會，而這又將為產品帶來新的競爭力。
運動鞋業巨頭耐克公司之所以能維持市場領先地位，並非因為該公司致力於生產更優質的跑鞋，而是因為其產品能帶給用戶更棒的運動體驗。除了在製鞋用料、美學及性能等方面力圖創新之外，耐克的某些創新還延伸到用戶體驗的外沿。例如，跑鞋的內嵌式感測器讓消費者能夠獲取、記錄並上傳跑步數據，評估隨著時間推移所取得的進步；耐克還提供了一些線上工具，幫助用戶制訂跑步計畫或選擇路線……諸如此類的創新讓耐克在激烈的競爭中穩居市場領先地位。簡而言之，耐克創新不僅意在生產更好的鞋，更是為了滿足人們在跑步、運動和日常生活中的各種需求，帶給用戶一種獨具魅力的體驗。
但是對於絕大多數企業來說，創新實踐並不是以上述方式展開的；恰恰相反，這些企業往往以產品為關注點實施創新。它們試圖理解用戶為何購買其當前產品以及如何使用。獲取這些信息的典型方法包括民意調查、焦點小組、訪談、家庭訪視，以及使用測試。用戶研究人員致力於回答關於產品的一系列問題，例如，該產品的哪些地方有待改進？人們為何購買這款產品而非其他產品？哪些附加特性有可能讓人們更願意掏腰包？套用這些方法，產品本身成為創新的中心。
專注於用戶體驗的創新則與之不同。產品不再是重點，用戶才是創新的中心。企業關注的焦點從人們使用什麼，轉移至人們做什麼，即行為、活動、需求和動力。某些創新之所以能夠成功不只是因為企業全面了解了某項產品或技術，還因為它們研究了用戶的綜合體驗。在研究用戶體驗的過程中，創新者不能僅僅著眼於人們“使用產品”的顯性體驗，還應觀察人們使用產品時參與的一切活動，從而發現用戶的某種需求，提供一款產品或服務滿足該需求，同時去研究它、使用它，並拓展其用途（如分享、定製、維護或升級）。企業應清楚地認識到，所謂產品性能，不僅是指產品的各種屬性、功能和特徵，還包括用戶使用它的動力、需求，以及由始至終的體驗。
思考並理解更廣義的“用戶體驗”可能帶來偉大的創新，但這絕非易事。設計創新法借鑑了社會學裡人種學的做法，通過直接觀察和與人交流的方式蒐集數據，從而更深刻地理解用戶。誠然，創新不可丟棄焦點小組、民意調查等傳統的市場研究方法，但通過直接觀察人們在使用某款產品或服務時的行為，人種學的觀察方法也往往能得出意想不到的結果。這種方法將企業關注的焦點從人們說什麼，轉移到人們實際在做什麼上。
原則2：系統化看待創新
一件待售品，無論它是產品、服務還是媒介、信息，都從屬於一個由待售品、企業和市場組成的更大的系統。系統可被定義為由相互影響或互為依存的實體融合而成，且總量大於所有部分之和的任意一個整體。如果創新者理解巨觀系統的工作機理，那么他將更有可能創造高價值的待售品。
設計一款醫療保健方面的產品，傳統的方法是著眼於產品性能。但若將該產品置於醫療系統的大背景下，基於它與系統內所有部分的關係，例如病人、醫生、醫院、家庭、藥店、醫療設備生產商、製藥廠、政府等，我們將能更充分地理解其價值。我們可以描述各個部分的特徵，如病人的健康狀況、醫療計畫，以及與病人電子健康檔案所儲存資料類似的其他信息。接下來，我們還可觀察（系統內）各部分之間的互動，如病人向保險公司支付哪些款項，或者病人與醫生之間的信息交流。通過研究產品與醫療系統之間的關係，你不僅能在體系層面上理解產品設計的需求，還有可能發現過去從未考慮到的創新機遇。
企業還可以更進一步追求某系統內多個部分的同步創新。如果某款產品融合了多個部分的創新，那么它的價值極有可能更高，因而為創造它的企業帶來巨大的競爭優勢。
蘋果公司是奉行這項原則的一個經典榜樣。該公司的產品，如iPod、itunes（一款數字媒體播放應用程式）、iPhone手機、App store（智慧型手機套用商店），以及iPad平板電腦都反映了其深謀遠慮的系統化創新。通過在系統層面實踐創新，蘋果公司徹底改造了音樂業務、移動設備和平板電腦產業。
原則3：培育企業創新文化
眾所周知，蘋果公司因創新的產品設計而大獲成功。作為一家相對年輕的公司，蘋果的成立和發展立足於以用戶為中心的技術設計理念。雖然已是世界500強公司中的佼佼者，在全球範圍內擁有6萬多員工，但該公司繼承並延續了在矽谷初創時期的企業文化。蘋果公司創始人，前執行長史蒂夫·賈伯斯是一位天生的創新者和演說家，他深知設計是該公司有別於市場競爭對手的主要差異性之一。簡而言之，若要落實一套設計創新戰略，蘋果公司擁有先天的組織和文化優勢。
某些歷史悠久、規模龐大的公司過去並不依賴於設計創新戰略，但它們漸漸發現，自己也需採納一套這樣的戰略。在雷富禮（A. g. La.ey）的帶領下，寶潔公司的創新戰略轉型就是一個經典案例。2000年，寶潔公司股價暴跌，原因是過多私人品牌掌握了相同的生產工藝並湧入市場，導致其家居產品市場份額下降。當時，雷富禮面臨著一次抉擇：要么削減成本，與市場上的私人品牌正面交鋒，要么向研發與市場團隊投入額外資源，重建競爭優勢。此時他大膽地決定雙管齊下，核心戰略之一便是將以用戶為中心的設計創新理念注入寶潔公司的企業基因中。
不難理解，此原則指的是企業應對員工培養一種心態，讓企業內部每個人在日常工作中都能積極投入創新，而個人言行也反作用於企業，影響企業總體文化行為。
創新實踐是一個珍視協作的過程。各領域專業人士需緊密配合，才能讓這個過程進行得徹底、全面，最終開花結果。工程師、技術專家、人類學家、經理、設計師、商業策劃師、市場研究者以及財務規劃師等人士都應分享創新思潮，在觀念上達成共識。最近，就連終端用戶和社區成員也成了創新流程的參與者—達到這一層級的協作顯然意味著巨大挑戰，但企業可以循序漸進、集腋成裘，並最終見證企業創新文化的積極改進。例如，企業可以經常舉辦互動工作會議及頭腦風暴活動，邀請各具特長的員工參與。
原則4：採用嚴格的創新流程
再次重申：“創新”與“規劃”並不矛盾。成功的創新可以也理應像其他任意一種企業行為那樣被規劃和管理。通過完善流程和可重複的方法，企業得以實踐創新，而這又有利於支持並拓展成功創新的其他三項原則—圍繞用戶體驗進行創新、系統化看待創新，以及培育企業創新文化。這些流程和方法要想奏效，則需要有高度的紀律性，而藉助它們，企業收穫創新成果的機率將大大增加。因此，企業得認識到並充分理解創新需要合理規劃。這是至關重要的第一步。
需要強調的是，在一家企業內部，創新流程與其他重要流程同時存在，並且應與它們融為一體。創新者需要“合成”設計、科技、商業等領域的流程。舉例來說，典型的技術和業務驅動型創新往往始於企業對某種業務機遇或對技術可能性的確認；設計驅動型創新則始於理解用戶、提煉概念，隨後圍繞這些概念挖掘新業務的可能性。企業必須清楚所有流程在哪些環節產生關聯、如何相互影響，這是達成成功協作的關鍵所在。
企業需要掌握有效且富於兼容性的設計方法，從而更順暢且更具協同性地反覆實踐設計創新。倘若一家企業將設計流程與技術和業務流程緊密融合，那么由此催生的創新產品很有可能具備更高的用戶價值和經濟價值，其市場份額和競爭力也將隨之提高。
創新設計流程模型
前文已經探討了企業為何需要一套可靠的創新流程，以及驅動成功創新的幾個總體原則。在本書餘下內容中，作者將介紹一套包括了101種企業創新設計方法的創新設計流程。這些設計方法絕非紙上談兵，而是源自作者多年來對創新項目的案例研究，並且適用於前文所述的四大核心原則—圍繞用戶體驗進行創新、系統化看待創新、培育企業創新文化，以及採用嚴格的創新流程。
序言
2012年，我領導的公司迎來百歲華誕，能有今天的成績是我的榮幸。在它成長的100年裡，許多企業經歷了從誕生到覆滅的過程，這讓我開始思考，為何能夠長期生存的企業如此稀少，而絕大多數卻銷聲匿跡，成了過眼雲煙？事實上，理念與創新能夠幫助企業在逆境中成長，理念和可疊代的非線性創新流程能夠讓世界持續進步。
回顧歷史，我們發現創新活動雖然短暫，卻為企業隨後長達數十年的成功之路奠定了基礎。我和我的公司在維傑·庫瑪教授的幫助下，掌握了通過創新活動解決複雜問題的方法。我希望通過這篇序言，與讀者分享這些秘密。
首先，我必須聲明，我為擁有庫瑪教授這樣的良師益友而由衷地高興；其次，我對他畢生心血之作，即本書的出版感到非常興奮。庫瑪教授是一位受人尊敬的教師、作家，並且在創新設計領域享有盛名，是真正的思想領袖。我非常崇敬庫瑪教授，他對企業如何構建框架、激發創新思維尤其具有很深刻的見解。這些框架就像驅動深層思考的工具包，藉助它們，企業有能力解決最棘手的問題。
我深刻體會到，本書是庫瑪教授畢生研究成果的結晶。此外，我在伊利諾伊理工大學設計學院顧問團的10年中所學到的知識，也在本書中得到了
體現。
我為世楷家具公司（steelcase）工作已逾30年，擔任執行長也有18年之久。在這段時間內，世楷家具從一家行業內全球規模最大的傳統製造商，轉型為一家享譽世界的創新企業。我們相信，世楷家具製造一流家具的創新見解，與其產品本身同樣為人稱道。
企業都渴望創新。對於絕大多數企業來說，創新是實現贏利與成長的關鍵變數，而對於那些面臨激烈競爭的企業來說，創新更不可或缺。
在我擔任公司執行長（Ceo）期間，庫瑪教授曾為伊利諾伊理工大學設計學院顧問團授課，我有幸成為他的學生。某次課後，我向庫瑪教授提議說，如果他能將自己的思想傳授給企業高管，他們一定會認同他關於企業如何解決複雜問題的見解和方法。事實上，正是受這個想法的驅使，我在自己的公司內部開設了一門名為“決定性思維模式”的課程，並以其為工具，讓員工認識到深度思考的重要性。
2007年4月，《哈佛商業評論》刊文詳細介紹了這門課程。我們將它視為一個通用、共享的平台，致力於通過它讓全球範圍內的個人與團隊掌握決定性思維的共通流程。從這個角度看，我們不再僅僅是商人—我們已經變成創新設計的探索者。庫瑪教授的指引可以說是我們培養創新文化過程中的一個關鍵步驟。而一旦我們將設計思維與MBA（工商管理碩士）課程的定量分析的傳統結合起來，我相信我們將在創新之路上取得獨一無二的進步。這也許是我身為公司Ceo最引以為豪的事情。
在本書中，庫瑪教授細緻地講解了這些步驟，並輔以深入的探討。
當下，我們對於未來的恐慌變得越來越公開化，人們擔憂商界再也不復往日的輝煌，企業發展機遇寥寥。在這種時代背景下，本書顯得尤為寶貴，它就像必不可少的基石，能夠確保企業創新機制有條不紊地運行。
我深信庫瑪教授的方法將讓讀者震驚、興奮，就像我初次聆聽他授課時的心情一樣。而對這位授人以漁而非授人以魚的好友，我百分之百支持。
世楷家具公司總裁兼執行長
詹姆斯·哈克特
回顧歷史，我們發現創新活動雖然短暫，卻為企業隨後長達數十年的成功之路奠定了基礎。我和我的公司在維傑·庫瑪教授的幫助下，掌握了通過創新活動解決複雜問題的方法。我希望通過這篇序言，與讀者分享這些秘密。
首先，我必須聲明，我為擁有庫瑪教授這樣的良師益友而由衷地高興；其次，我對他畢生心血之作，即本書的出版感到非常興奮。庫瑪教授是一位受人尊敬的教師、作家，並且在創新設計領域享有盛名，是真正的思想領袖。我非常崇敬庫瑪教授，他對企業如何構建框架、激發創新思維尤其具有很深刻的見解。這些框架就像驅動深層思考的工具包，藉助它們，企業有能力解決最棘手的問題。
我深刻體會到，本書是庫瑪教授畢生研究成果的結晶。此外，我在伊利諾伊理工大學設計學院顧問團的10年中所學到的知識，也在本書中得到了
體現。
我為世楷家具公司（steelcase）工作已逾30年，擔任執行長也有18年之久。在這段時間內，世楷家具從一家行業內全球規模最大的傳統製造商，轉型為一家享譽世界的創新企業。我們相信，世楷家具製造一流家具的創新見解，與其產品本身同樣為人稱道。
企業都渴望創新。對於絕大多數企業來說，創新是實現贏利與成長的關鍵變數，而對於那些面臨激烈競爭的企業來說，創新更不可或缺。
在我擔任公司執行長（Ceo）期間，庫瑪教授曾為伊利諾伊理工大學設計學院顧問團授課，我有幸成為他的學生。某次課後，我向庫瑪教授提議說，如果他能將自己的思想傳授給企業高管，他們一定會認同他關於企業如何解決複雜問題的見解和方法。事實上，正是受這個想法的驅使，我在自己的公司內部開設了一門名為“決定性思維模式”的課程，並以其為工具，讓員工認識到深度思考的重要性。
2007年4月，《哈佛商業評論》刊文詳細介紹了這門課程。我們將它視為一個通用、共享的平台，致力於通過它讓全球範圍內的個人與團隊掌握決定性思維的共通流程。從這個角度看，我們不再僅僅是商人—我們已經變成創新設計的探索者。庫瑪教授的指引可以說是我們培養創新文化過程中的一個關鍵步驟。而一旦我們將設計思維與MBA（工商管理碩士）課程的定量分析的傳統結合起來，我相信我們將在創新之路上取得獨一無二的進步。這也許是我身為公司Ceo最引以為豪的事情。
在本書中，庫瑪教授細緻地講解了這些步驟，並輔以深入的探討。
當下，我們對於未來的恐慌變得越來越公開化，人們擔憂商界再也不復往日的輝煌，企業發展機遇寥寥。在這種時代背景下，本書顯得尤為寶貴，它就像必不可少的基石，能夠確保企業創新機制有條不紊地運行。
我深信庫瑪教授的方法將讓讀者震驚、興奮，就像我初次聆聽他授課時的心情一樣。而對這位授人以漁而非授人以魚的好友，我百分之百支持。
世楷家具公司總裁兼執行長
詹姆斯·哈克特
名人推薦
以客戶需求為中心的創新方法
人類社會的工業史，在90%的時間裡都處於產能嚴重不足的狀態，因為生產力的不發達，人們的基本需求不能得到很好的滿足，因此在漫長的工業社會中形成了物以稀為貴的邏輯，這種基本供應短缺的狀況伴隨了數千年的工業發展進程。
而隨著電氣化時代的到來，特別是進入信息化時代之後，人類通過全球化生產、技術手段的不斷最佳化和生產組織流程的不斷創新，極大地解放了勞動生產力，從而一夜之間創造出了巨大的供給，人類社會也從產能不足一躍變為產能的局部過剩甚至是全面過剩。
對於主要的經濟體而言，生產能力已經不再是一種瓶頸，它的巨大釋放反而使得消費成為一個問題。如何做到“不同”，即滿足不同客戶的不同需求，成為創新的本質；而如何滿足目標客戶群體的獨特需求，從供給轉向消費，成為工業社會近年來的一個主要命題。在這個背景下，“物以稀為貴”的理念開始轉向“物以需為貴”，只有準確把握目標客戶的需求，能夠找到其獨特的、潛在的、不為人知的所謂“殺手級”的隱性需求，才能夠創造出產品的獨特價值，實現其真正的附加值。
那么，怎樣把握目標客戶的核心需求？怎樣創造出能夠滿足特定客戶、特定需求的產品和解決方案？怎樣將客戶的觀點不斷引入產品原型，讓客戶參與到創新的過程中來？怎樣可以讓一個組織系統、全面、有步驟、有方法地創新，而不僅僅依賴某一個天才人物？這些問題正是庫瑪教授在這本專著里為大家解答的。
庫瑪教授所在的伊利諾伊理工大學是美國設計思維和跨領域研究的重鎮，它坐落在芝加哥，擁有設計獨特、格外美麗的校園。我於2006年第一次造訪這所久負盛名的大學時，其新包浩斯風格的建築、大圓筒車站站台和全面覆蓋的網際網路網路立刻給我留下了深刻的印象，可惜當時浮光掠影，未能深度探尋。
2013年，當盛景網聯組織中國中小企業家學員在美國史丹福大學設計學院參觀訪問並展開深度合作的時候，我接到伊利諾伊理工大學庫瑪教授的來電，說他和他的團隊很樂意與盛景合作，為中國的中小企業提供系統的創新方法，他的專著《企業創新101設計法》簡體中文版也將由中信出版社於2014年出版。對此我感到喜出望外，因為庫瑪教授無疑是伊利諾伊團隊非常資深並且有影響力的一位教授，而與頂級合作夥伴共事，必將為盛景網聯在服務中小企業創新的征途中增加強有力的外援。
盛景網聯是一個創新孵化器，它是將培訓諮詢、資本、技術、市場完美地協同起來，以創新的模式服務於中小企業的全方位創新。我們一直在從中小企業的創新實踐中總結提煉適合本土的創新方法，也就是盛景的“創新八步法”，不斷吸取來自美國、歐洲和其他已開發國家或地區的先進經驗、模型、工具和方法論。在此過程中，我們接觸到的《企業創新101設計法》正是一本非常有價值的專著，其價值源於作者把創新的過程提煉為7個不同的模式，而且在每個模式都有其創新思維和方法論，以及可操作的創新實用性工具。
庫瑪教授把這些工具圖文並茂地展現在讀者面前，讓創新的過程可視化、有形化，能夠被設計圈外的人們所接受、運用、實踐。
正如本書所傳達的，它是“一種結構性的讓組織學會創新的方法路徑”，也就是說，今天我們可以讓普通的組織，讓公司里的普通員工通過運用這些有效的工具，不斷創新。而這一系統創新方法的套用，恰恰是美國近半個世紀以來成功創新的秘密。
在今天的移動網際網路時代，系統的、工具化的、由組織成員和客戶共同參與的創新方式無疑擁有格外強大的生命力，它將為中國企業，特別是傳統行業中的中小企業打開顛覆性的創新思維，從而加快企業的發展。
衷心希望更多的朋友能夠閱讀這本有益的專著；衷心希望中國企業用系統化的工具系統進行創新，邁向卓越！
盛景網聯諮詢培訓集團合伙人，盛景創新研究院院長
陳勇
人類社會的工業史，在90%的時間裡都處於產能嚴重不足的狀態，因為生產力的不發達，人們的基本需求不能得到很好的滿足，因此在漫長的工業社會中形成了物以稀為貴的邏輯，這種基本供應短缺的狀況伴隨了數千年的工業發展進程。
而隨著電氣化時代的到來，特別是進入信息化時代之後，人類通過全球化生產、技術手段的不斷最佳化和生產組織流程的不斷創新，極大地解放了勞動生產力，從而一夜之間創造出了巨大的供給，人類社會也從產能不足一躍變為產能的局部過剩甚至是全面過剩。
對於主要的經濟體而言，生產能力已經不再是一種瓶頸，它的巨大釋放反而使得消費成為一個問題。如何做到“不同”，即滿足不同客戶的不同需求，成為創新的本質；而如何滿足目標客戶群體的獨特需求，從供給轉向消費，成為工業社會近年來的一個主要命題。在這個背景下，“物以稀為貴”的理念開始轉向“物以需為貴”，只有準確把握目標客戶的需求，能夠找到其獨特的、潛在的、不為人知的所謂“殺手級”的隱性需求，才能夠創造出產品的獨特價值，實現其真正的附加值。
那么，怎樣把握目標客戶的核心需求？怎樣創造出能夠滿足特定客戶、特定需求的產品和解決方案？怎樣將客戶的觀點不斷引入產品原型，讓客戶參與到創新的過程中來？怎樣可以讓一個組織系統、全面、有步驟、有方法地創新，而不僅僅依賴某一個天才人物？這些問題正是庫瑪教授在這本專著里為大家解答的。
庫瑪教授所在的伊利諾伊理工大學是美國設計思維和跨領域研究的重鎮，它坐落在芝加哥，擁有設計獨特、格外美麗的校園。我於2006年第一次造訪這所久負盛名的大學時，其新包浩斯風格的建築、大圓筒車站站台和全面覆蓋的網際網路網路立刻給我留下了深刻的印象，可惜當時浮光掠影，未能深度探尋。
2013年，當盛景網聯組織中國中小企業家學員在美國史丹福大學設計學院參觀訪問並展開深度合作的時候，我接到伊利諾伊理工大學庫瑪教授的來電，說他和他的團隊很樂意與盛景合作，為中國的中小企業提供系統的創新方法，他的專著《企業創新101設計法》簡體中文版也將由中信出版社於2014年出版。對此我感到喜出望外，因為庫瑪教授無疑是伊利諾伊團隊非常資深並且有影響力的一位教授，而與頂級合作夥伴共事，必將為盛景網聯在服務中小企業創新的征途中增加強有力的外援。
盛景網聯是一個創新孵化器，它是將培訓諮詢、資本、技術、市場完美地協同起來，以創新的模式服務於中小企業的全方位創新。我們一直在從中小企業的創新實踐中總結提煉適合本土的創新方法，也就是盛景的“創新八步法”，不斷吸取來自美國、歐洲和其他已開發國家或地區的先進經驗、模型、工具和方法論。在此過程中，我們接觸到的《企業創新101設計法》正是一本非常有價值的專著，其價值源於作者把創新的過程提煉為7個不同的模式，而且在每個模式都有其創新思維和方法論，以及可操作的創新實用性工具。
庫瑪教授把這些工具圖文並茂地展現在讀者面前，讓創新的過程可視化、有形化，能夠被設計圈外的人們所接受、運用、實踐。
正如本書所傳達的，它是“一種結構性的讓組織學會創新的方法路徑”，也就是說，今天我們可以讓普通的組織，讓公司里的普通員工通過運用這些有效的工具，不斷創新。而這一系統創新方法的套用，恰恰是美國近半個世紀以來成功創新的秘密。
在今天的移動網際網路時代，系統的、工具化的、由組織成員和客戶共同參與的創新方式無疑擁有格外強大的生命力，它將為中國企業，特別是傳統行業中的中小企業打開顛覆性的創新思維，從而加快企業的發展。
衷心希望更多的朋友能夠閱讀這本有益的專著；衷心希望中國企業用系統化的工具系統進行創新，邁向卓越！
盛景網聯諮詢培訓集團合伙人，盛景創新研究院院長
陳勇
