基本介紹
- 中文名：張瑞敏思考實錄
- 外文名：Zhang Ruimin on Management Fit for the Times
- 作者：胡泳，郝亞洲
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：9787111449942
- 出版社：機械工業出版社
- 頁數：347頁
- 開本：16
- 品牌：機械工業出版社
基本介紹,內容簡介,作者簡介,序言,內容推薦,圖書評價,
基本介紹
內容簡介
沒有成功的企業，只有時代的企業。
張瑞敏一直被稱為中國企業界的管理大師，其領導的海爾集團也因為勇於探索前沿的管理模式而受到國內外管理學界的讚譽。在沒有現成的路標作指引的上下求索中，張瑞敏把自己的管理智慧凝聚成一句話：沒有成功的企業，只有時代的企業。
海爾的實踐不僅僅代表著中國企業從追隨西方現代管理到實現自我創新的路徑，更加超越了管理本身，直指永恆的人性。正如張瑞敏經常講的那段話，“引到滅亡，那門是寬的，路是大的，進去的人也多；引到永生，那門是窄的，路是小的，找著的人也少”，但這永生之路卻是所有做企業的人必須要找到的。
作者簡介
1984年，張瑞敏臨危受命，接任當時已經資不抵債、瀕臨倒閉的青島電冰櫃總廠廠長。在企業將近30年的發展過程中，張瑞敏始終以用戶為中心，以七年為一個戰略階段，不斷帶領海爾進行管理變革，最終將海爾打造成為全球白色家電第一品牌。
作為國內最早洞見到網際網路將會全面顛覆傳統經濟模式的企業家之一，張瑞敏率領海爾進行了一場中國商業領域內史無前例的再造，以“人單合一”的雙贏模式重新梳理企業與市場、企業與員工、企業與供應鏈的三重關係，大膽提出海爾從傳統製造企業向平台網路組織全面轉型的戰略構想，推動海爾達到“三無”境界：企業無邊界，管理無領導，供應鏈無尺度。
圖書目錄
前言
觀海者——張瑞敏
無法阻擋的信息化
3“新經濟”之我見
12我是市場成果主義者
19品牌就是反光鏡
29管理只能借鑑，不能模仿
35海爾的方向是豐田
46回望海爾20年
58發展是硬道理
65管理學轉來轉去還是人性的問題
102胡泳觀察：改制之術，藏乎於機
112創新發展模式打造全球化品牌
122胡泳觀察：在刀鋒上生存
打造卓越運營的商業模式
129能阻擋我們的只有我們自己
132海爾追求的是卓越運營
144曾經滄海難為水
148幸福只是欲望的暫時停止
155企業需要的不是報時人，而是造鐘師
165隻要觀念創新，凡牆都是門
169用網際網路化解創新悖論
178海爾頭等挑戰：打造有競爭力的商業模式
191胡泳觀察：企業的大未來
194要生產有名有姓的產品
開啟能本管理時代
204我們已經沒有回頭路了
212談談自驅力
218讓每個人身邊有條鯰魚
223沒有成功的企業，只有時代的企業
241人單合一：網際網路時代的能本管理模式
250所有的管理模式都不是永恆的
261最好的企業領袖是企業的敵人
278胡泳觀察：最成功的管理是對公司顛覆的勝利
282隻有網路化的企業才能適應網路化的世界
每個人都是自己的CEO
302網際網路時代的管理哲學
305海爾要到達“三無”境界
315胡泳觀察：無尺度網路的挑戰
317把交響樂團拆散
324如果賈伯斯是比爾·蓋茨的部下
328海爾的創新精神不死
346永遠的德魯克
序言
前言
觀海者張瑞敏
我希望在海爾所有的員工每天到公司去的時候，心情都非常舒暢。為了這個目標，我們打造一個平台，讓員工可以充分發揮出自己的價值，而不是被動地接受指令。
我希望我們海爾這個組織能讓所有在這個組織里工作的人都做出不平凡的事情。
——張瑞敏
在一次海爾內部的年會上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀于海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來阻止海爾無法成為偉大公司的障礙是人的境界。而觸動他情緒的是很久之前《華爾街日報》上一篇對海爾的長篇報導，在報導的結尾處，作者意味深長地寫道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。
看完後，張瑞敏對海爾集團總裁楊綿綿說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時，海爾正處於張瑞敏為其制定的國際化戰略發展階段，海爾要從國內市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。
數年過去了，海爾的戰略也從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業領域內史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初入海是為了獲得更大的空間，進去後才發現池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴裡的食物。
海爾的再造就是要解決“池塘情結”，讓每一位員工深刻理解什麼是曾經滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡牆都是門”。
“海”之于海爾，還有另一重解讀。
2012年9月，張瑞敏在香港科技大學做了題為“沒有成功的企業，只有時代的企業”的演講。他說當企業認為自己成功的時候，就離失敗不遠了。因為，沒有一個企業領導者可以做到永遠地踏準時代節拍。就像發明數位相機的柯達公司，僅僅因為一時的短視就被數碼時代所淘汰。張瑞敏在公司內部的講話中也數次列舉柯達衰敗的案例，他不無憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發明的東西打敗。這個海爾自主發明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標準很簡單：人單合一的模式如果不能形成可持續的商業模式，海爾就會被自己發明的東西打敗。
就在這次演講結束不久，海爾迎來了第五個戰略階段——網路化戰略。張瑞敏用里夫金的《第三次工業革命》、舍基的《認知盈餘》、泰普斯科特的《維基經濟學》、安德森的《創客》等理論反覆論證了網際網路時代中，製造業必將迎來一次顛覆性的革命。這次革命是用任何傳統商業思維都無法理解和詮釋的，海爾能夠做的就是讓自己隨著時代動起來，重新梳理企業與市場的關係、企業與員工的關係、企業與上下游的關係。
這三重關係的梳理都是圍繞著“人單合一”的探索而進行的。“人”就是員工，“單”就是用戶資源。只有一切以用戶為中心，為用戶創造價值，員工才能實現自身的價值，這就是所謂的雙贏模式。著名的“倒三角”變革就是在這樣的前提下誕生的。對此，曾經完美再造IBM的郭士納的評價是，他曾經也構想過此法，但是沒能實現，因為太難了。讓郭士納想不到的是，張瑞敏又進了一步，他提出了網狀組織的構想，即把組織結構徹底壓平，形成一張有無數具有活力節點的大網。這樣的構想，僅僅在卡斯特的《網路社會的崛起》中有過理論原型，卻未曾見哪家大型公司真的做到過。
從1984年海爾創業至今，按照其官方說法，以七年作為一個戰略發展階段，海爾已經走過了四個階段，2012年年底是第五個階段的開始。這五個戰略階段都帶有鮮明的時代特徵，從中可以清晰地看到一條加速的時間軌跡。
1984～1991年，海爾篤定地走名牌戰略路線。那時，張瑞敏把質量管理看作頭等大事，無論是“砸冰櫃”還是“逆勢漲價”，海爾在國內市場這個小池塘中獨闢蹊徑的時候，已經開始追趕國際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競爭力。
1991～1998年，海爾開始了多元化戰略，藉助在此之前積累的品牌優勢，開始成為小池塘中的大魚。在此期間，海爾抓住了鄧小平南方談話的時代機遇做了兩件事情：一是進行規模擴張，通過兼併實現多元化。成功兼併的“休克魚”案例讓張瑞敏走進了哈佛大學商學院。二是提出了星級服務，而這時國內同行企業才剛剛意識到質量的重要性。在這七年的時間裡，網際網路在國際上已經開始了商業化運作，亞馬遜、雅虎、美國線上把虛擬經濟推向了第一波高潮。國內也出現了網際網路創業景觀。
1998～2005年，海爾通過在美國建廠、收購義大利工廠開始了國際化戰略。也是在這個過程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質成為張瑞敏亟須解決的最大問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強行推到市場面前，用硬邦邦的現實來提升人的素質。這也為他日後提出“人單合一”打下了紮實的理論基礎。在這七年裡，全球的網際網路經濟跌宕起伏。經歷了21世紀初的崩盤之後，網際網路進入改朝換代的時期。以谷歌為首的新型網際網路公司崛起，這一批充滿朝氣的公司進一步擺脫了對傳統經濟的依賴，一個完全以用戶為主導的2.0時代到來。
在這個階段，張瑞敏第一次感受到新經濟這股颶風在海面上掀起的洶湧波濤。1998年海爾開始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。然而也是這場長達10年之久的改造，為張瑞敏日後的顛覆性變革奠定了根基。
2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時代的脈搏，他看到了網際網路經濟最本質的一面，即以用戶為中心。他開始思考科斯定律在這個時代中的合法性，並親自帶領海爾變革實踐。張瑞敏把精益生產的理念和網際網路結合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發平台，在組織內推行人單合一自主經營體、“倒三角”組織等一系列讓學界嘆為觀止、讓業界頗感過於超前的變革。
如果說海爾在前兩個戰略階段還在遵循一般的“做大做強”的中國式企業成長路徑的話，從第三個戰略階段開始，張瑞敏已經開始徹底脫離中國企業的“小時代”，進而擁抱全球新經濟的“大時代”了。
“一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”張瑞敏曾經在他那篇著名的《海爾是海》的文章中這樣寫道。十餘年過後再看這篇文章，海之於張瑞敏、之于海爾又有了兩重含義：國際性和時代性。
信息化革命
2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發表了文章《“新經濟”之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章里，張瑞敏明確提出了海爾的新經濟之路，而這條路必定始於企業信息化。
“網路使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異於自我拋棄。其次是運行模式的創新，包括制度、組織結構，等等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新，利用網路優勢整合全球科技資源為我所用，以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”
張瑞敏的這種激情隨後便被沃爾瑪和戴爾的信息化管理轉變成危機感。沃爾瑪對每個賣場、每個消費者、每個貨物的精準把握，以及戴爾的20秒鐘匯總訂單都讓張瑞敏倒吸了一口冷氣，他得出結論：“僅僅停留在市場競爭、產品競爭已經遠遠不行了。”
從泰勒的科學管理到引進日本的全面質量管理，中國一直沒有自己的管理體系。張瑞敏認為有效利用信息化是後發劣勢轉變成優勢的唯一方法。這場信息化革命跨越了海爾的兩個戰略階段，當海爾進入全球化競爭的時候，沒有信息化就真的無法管理了。而彼時的中國企業還在為庫存和應收賬款頭疼不已。
張瑞敏在海爾推行信息化革命的另一個目的就是要讓人成為創新的主體，“為每個員工提供最大的發揮空間，利用網路的共享信息和組織結構扁平化所帶來的最簡訊息鏈，經營自我，挑戰自我，體現自身價值和創新成果，形成團隊合力”。
用信息化手段跟蹤到每一個人，做到自我量化，這是解放個人能力的第一步。
再造大師麥可·哈默在《超越再造》中有這樣一段話：“我們可以把一個流程看成一種實施變化的黑盒子，吸入某些投入物並把它們轉化成具有更大價值的產出。因此完成訂單就是把訂單變成交付的貨物。它從一張來自顧客的說明其需要的訂單開始，到把貨物送到顧客手中結束。事實上，我們可以說完成訂單的流程創造了三種產出：交付的貨物、滿意的顧客、支付的賬單。顧客滿意的最可考跡象是他支付了賬單。後面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不只是處理存貨和裝運貨物，還包括開賬單、開出應收票據和收款所需要的各種活動。後幾項活動傳統上屬於財務部門的神聖領域。需要指出的是這些活動應與普通流程中的經營活動相聯繫，其結果是經營和財務活動之間分界線的消失，這將是對一百年公司神學的公開挑戰。”
顯然，哈默認為流程再造需要跨越組織界限，而組織是無法跨越本身的，只有像原子一樣的具有活力的個人才能徹底打破這樣的界限。這段話和張瑞敏對海爾的改造目標不謀而合，尤其是對職能型部門（FU）的改造，不可不謂是對傳統管理思維的巨大顛覆。
卓越運營
2007年9月，在流程再造將近十年之後，張瑞敏在《海爾人》發表文章《能阻擋我們的只有我們自己》。他在文中不無焦慮地寫道：在一個“超光速的時代”，“我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視為‘偶然’；儘管心中無數卻仍為下一個‘真實的謊言’信誓旦旦。這種有什麼樣水平的人便是什麼水平的目標，完不成一次次重來的不以為然，扼殺了以目標和業績為導向的流程再造”。
張瑞敏的焦慮來自海爾信息化革命的久拖未決。這場藉助IBM、惠普等大牌諮詢公司力量進行的再造並沒有取得令人十分滿意的效果。張瑞敏在一次訪談中吐露了心聲：“那段時間的再造等於走了一段彎路，主要原因在我身上。那時只是覺得企業的組織應該變革，主要著眼於內部，因為企業發展得比較快。那時候再造只是一種內部整合，之後沒有變成一種和外界結合起來的信息化系統。”
缺少了和外界信息化的關聯，海爾並不能真正實現全球化，最後很可能變成一個信息孤島。看到了危險的張瑞敏馬上提出了“1 000天再造”，目的就是要修正“為了信息化而信息化”的思路，修補流程，轉變中國企業傳統的“游擊戰”思維。張瑞敏認為，參與全球化競爭，就是實打實的陣地戰，機槍擺在什麼位置，人在什麼位置，都是至關重要的。
在信息化的基礎上，張瑞敏明確了海爾在信息化時代中的頭等競爭要務——依靠卓越的商業模式來制勝，也就是卓越運營戰略。與成本領先和技術領先相比，卓越運營的特點是運用信息化，在第一時間為用戶提供滿意的產品和解決方案。他認為，產品和技術都是可以模仿的，只有商業模式無法模仿，因為商業模式的根本是一種文化。
張瑞敏對商業模式的思考來自對網際網路的敏銳觀察。如果說信息化還只是相對於企業內部流程來說，那么網際網路的顛覆則無遠弗屆，並且構成企業面臨的極為現實的生存環境。
在張瑞敏和花旗銀行前總裁約翰·桑頓的一次會談中，兩個人就亞馬遜是否能夠戰贏沃爾瑪進行了針鋒相對的討論。約翰·桑頓認為沃爾瑪對供應鏈的掌控和可持續發展戰略可以讓其不斷創新。張瑞敏卻對這家他昔日讚嘆有加的企業表示了懷疑，因為他看到了網際網路的力量。他在欣賞亞馬遜輕資產運營的同時，對沃爾瑪最大的疑慮是，實體店如何與網路相結合呢？約翰·桑頓也沒能給出答案，但是從張瑞敏日後提出“虛實網結合”的戰略中可以回味到，他對沃爾瑪的問題實際是提給自己的。
“1000天再造”提出後的第三年，即2010年，張瑞敏對外界明確了海爾的商業模式，即“人單合一雙贏模式”，其具體內容是“虛實網結合的零庫存下的即需即供”。事實上，這是一件難度頗高的任務。既要體現網路的快，還要體現信息的準，快而不亂，用張瑞敏的話來說就是要“和中國人的習慣作鬥爭”。不僅是和員工習慣作鬥爭，而且是和劣質的企業文化作鬥爭，“企業一定要保持透明的人際關係，以及公平、效率和穩定”。
張瑞敏首先做的就是組織變革，繼續推行“倒三角”組織架構。把員工推到用戶面前，別管你是做研發、跑市場的，統統去和用戶對話。
其次，要重新建立流程。在2008年8月28日，海爾取消了中心庫，要求按照零庫存下的即需即供模式重新建立業務流程。之前都是關起門來單向做ERP，現在以市場的客戶管理倒過來做ERP。也就是說，所有流程都是符合用戶需求的。
但是，這樣的變革並沒有得到理解，內外都有人認為海爾過於激進的變革會導致企業走向末路。的確，震盪太大，光銷售這一塊，海爾損失了不止幾十億元。在組織上，“有幾個月就跟癱了一樣”。張瑞敏不為所動。他認定“商業模式說到底就是客戶價值最大化”。
咬定青山，終於柳暗花明。以蘇寧、國美為首的家電零售巨頭主動與海爾合作，並要求其他供應商也按照海爾的周單供貨，以加快資金周轉。海爾終於達至用戶與企業的雙贏。
這時，張瑞敏自身的修煉也漸入佳境。他說自己像《淮南子》里所描述的“因循而任下，責成而不勞”。搭建好平台，設計好制度，讓員工自己去成長。在那段時間裡，他對“無為而治”有了些感覺。
能本管理
人單合一的商業模式在改變傳統企業競爭力法則的同時，也在企業內部重塑著每一位員工，因為張瑞敏看到“能本管理時代”的到來。
海爾有一條生產線，曾經需要45個人，後來精簡到5個人。人員素質提高的同時，效率也提高了10倍。為了保證能變換不同產品種類，採用了模組化生產。這樣，一個模組就能保證變換10個或者20個型號。
這是海爾的一次實驗。張瑞敏總結，這就是能本管理，不局限於個體素質提高了多少，而在於系統的整體協調性。所謂的“能”就是指能力，隨著信息經濟和知識經濟的發展，以及知識工人的崛起，這個“能”更多具備“智慧型”的意味。但是，最根本的，在網路時代，它應該是網際網路的“能”，即利用開放的架構，把系統的全部能量釋放出來。從根本上講，就是企業要真正與外部世界聯繫在一起。
很顯然，張瑞敏受“第三次工業革命”的理論影響很深。因為，在這一波工業革命中，智慧型管理下的無人化會成為製造業的主流。而讓其成為現實的，正是開放系統、雲計算、大數據、3D列印等完全與傳統訣別的新型技術模式和思維模式。
張瑞敏曾經談到，時代永遠是動盪的，組織能做的就是保持動態平衡。在網際網路時代里，最好的平衡術就是開放系統。因為開放系統具有主動行為特徵，是生命體的自由意志。在“複雜性”理論中，這也被稱作正反饋。
張瑞敏就是要把海爾打造成一個與用戶同呼吸共命運的生命體。這個生命體的終極狀態是每個人都是一個小微公司，而企業存在的意義就是利用“契約”將小微公司連線在一起，最終形成一張無邊無際的網。
張瑞敏曾開玩笑說，當賈伯斯去世之後，人們可以拋售蘋果的股票了。因為，iPhone是一代一代的垂直兼容，永遠是一個打不開的封閉系統，早晚有終態的一天。“iPhone5到頭了。”這句玩笑話倒是道出了張瑞敏對開放系統的信仰。
關於能本管理，張瑞敏和日本管理之聖稻盛和夫有過一次對話。稻盛和夫認為阿米巴是最好的組織形態，因為在阿米巴內部大家的利益是均分的。張瑞敏說，在網際網路時代，阿米巴一定會遇到問題。因為阿米巴內部還是“正三角”結構，並不能很好地把握瞬息萬變的用戶需求，上級的指令如果是錯誤的話，整個組織就會出現問題。海爾的自主經營體與阿米巴最大的不同是，經營體創造平台和機制，把握用戶需求則是個人的事情。
自主經營體的模式在海爾內部已經生根，很多傳統經理人的職能被改寫，現在被叫作“體長”、“網主”、“接口人”。而這一切還是落在了人的“能”上。
有記者問過張瑞敏，是否存在中國式管理？張瑞敏說中國的企業借鑑了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國自己是沒有管理模式的。他認為，機制是檢驗模式可否持續發展、持續最佳化的重要標誌。所以他醉心於赫維茨的機制設計理論，特別是這位2007年諾貝爾經濟學獎獲得者致力於解決的激勵相容問題。所謂激勵相容，即在所設計的機制下，使得各個參與者在追求個人利益的同時能夠達到設計者所設定的目標。
好的機制有兩個特點：參與約束和激勵相容約束。機制使人不是被迫的而是很願意、很高興地主動來參與，這就是參與約束。激勵相容約束，則是把公司、集體的利益最大化和個人利益的最大化連在一起，也就是在實現公司利益最大化的前提下實現個人利益的最大化。按照這兩個機制標準，張瑞敏覺得中國改革開放以來最符合的就是聯產承包責任制。“人民公社的時候沒有參與約束，你讓農民下地他都不願意下，因為沒有激勵相容。但是聯產承包責任制不要求農民下地他都下地了，因為有激勵相容，先國家，後集體，剩下是自己的。”海爾自主經營體實踐中有個著名口號叫作“我的用戶我創造，我的增值我分享”，從中可以清晰地看出機制設計理論的影子。
海爾多年以來是中國工業化的典型，在起步之初，張瑞敏像泰勒一樣培訓一代產業工人，甚至從“不許在車間裡大小便”抓起。1984年創業時，工廠職工只有區區800人，現在全球員工達8萬人，不僅是數量上的幾何級增長，而且工人的職業素質、教育程度乃至心智模式都發生了翻天覆地的變化。知識員工所需要的是，每個人都發揮自己的創新力，但是，這怎樣在龐大的製造業里推行呢？張瑞敏之所以提出人單合一的雙贏模式，也是因為海爾必須解決新一代工人的挑戰。他和郭台銘是好朋友，到鄭州去，看到30萬人的富士康工廠，意識到郭台銘的模式將很難持續下去，因為它已經與時代根本不合拍了。“你看泰勒的時間動作研究，郭台銘把它推到極致了，人就是機器上的一個零件，或者說，人機合一了。那個時代很多人要求生存，按照馬斯洛的需求理論，生存是第一位的。但是現在很多80後90後會這樣想、這樣做嗎？”
管理兜兜轉轉，最終指向人性。而人性很複雜，也很簡單。用張瑞敏的話說：“我堅信一條，不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。其實，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在於你可能開發不出來。一個普普通通的農民契約工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業真能開拓這么一個空間的話，我想員工都會把他們身上你想像不到的能量給釋放出來。”
時代變了，人亦變，道亦變。所以張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”海爾要與時俱變，還是要靠自己來創新。而欲行創新，就必須有自主經營體這個創新單元。把8萬人化作2 000多個自主經營體，就是海爾模式創新的全部精髓所在。最終，就是要讓每個人成為創新的主體，也就是讓每個人成為自己的CEO。
人人都是CEO
這也是張瑞敏提出第五個戰略方針的根本所在，網路化戰略的成敗在於是否每個人都能成為自己的CEO。
張瑞敏總結自己的三十多年管理心得時用了九個字，“企業即人，管理即借力”。他說：“所有的管理工具都只是手段，企業的資產要增值只能靠人，所有企業管理的最佳化都應靠開放系統借來的一流人力，而非自我封閉，靠身邊的幾個人打江山。”
網路化戰略包含兩個部分，網路化的市場和網路化的企業。
網路化的市場首先是指用戶網路化。歷史上有關企業的認識是，在企業和它的每一位顧客之間，存在著某種契約，這種契約可能是直接表達的也可能是隱含的。這就是為什麼顧客受到劣質產品侵害的時候，可以向企業提起訴訟。但企業所不習慣的是，用戶與用戶之間也有協定，這事關他們一起行動時互相對待或彼此交易的方式。這樣的協定在社會情境中是非常重要的，某些情況下比企業與顧客間的協定還要重要。
因為人們現在可以輕易在網上組建各種群體、運動和商業性的力量，許多企業乃至行業的基本面正在發生動搖，甚至可能出現覆滅的情形。人們擁有了在機構之外組建群體、共同行動的能力，這是巨大的變化，它對企業具備了一種警告或是威脅的意味。
張瑞敏提出未來的企業組織形式是分散化加合作化，此種形態宣告我們熟知的管理理論壽終正寢。傳統經濟管理理論的基礎是亞當·斯密的分工理論，在分工理論指導下發展出科學管理和科層制。直到今天，企業還是靠這兩條：生產是流水線，組織是金字塔。但這些已完全不適用於網際網路時代。因為在企業的外部，用戶變得極度網路化，並具有聯合行動能力；相應地，在企業的內部，員工必須主導企業，才能準確把握用戶的需求碎片化和個性化趨勢。
網路化的企業，張瑞敏用了三個“無”來概括其特徵：企業無邊界，海爾一定要變成以自主經營體為基本細胞的一個並聯生態圈，擁有按單聚散的平台型團隊。管理無領導，海爾在探索自治的小微公司，每一個員工都可能成為小微公司，而用戶才是真正的領導。供應鏈無尺度，這一個由關鍵性節點組成的複雜網路，每一個節點都具有自主性和活力，可以為小眾和大眾同時提供服務。
張瑞敏坦言，按需設計、按需製造、按需配送才是最高境界，而海爾目前還在向“大規模定製”的方向探索。但是，他的憂慮感也很明顯，正如他為《3D列印：從想像到現實》一書所寫的推薦語：“3D列印對現有企業而言，要么是天使，要么是魔鬼。”也就是說，挑戰現行產品製造方式的新技術，如果利用得好，對企業就是天使；利用得不好，就是魔鬼。
天使與魔鬼的轉換，就是企業的生死存亡。張瑞敏到台灣去，對台灣企業家跟他所說的一句話印象極深：“做企業就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。”張瑞敏自己的企業生死觀非常獨特，他把企業的下場分為自殺與他殺兩種結局：“每個企業都面臨著這個抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？百年老店其實就是在自殺重生和被殺出局中做一個抉擇。要么提前自殺，涅槃重生；要么自殺還不自覺，然後被淘汰出局。想要定一個百年戰略然後就這么走下去是不可能的。所謂百年老店，就是不斷涅槃的結果。”
在青島，張瑞敏一直守著這片遼闊的海域觀察和思考，而他的辦公室一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”
傳統上，企業領導人常常被比作船長，手持望遠鏡洞察未來，建立長期的願景，並堅定不移地向前推進。然而，今天的常態更像是，領導人要帶領眾人在難以穿透的重重迷霧中航行，這迷霧籠罩著整個未來。
穿透迷霧，企業需要建立三種敏捷度：戰略性的敏捷度，意味著發現並抓住改變遊戲的機會；組合性的敏捷度，能夠把現金、人才和管理重點迅速有效地從前景不佳的商業領域轉移到更有吸引力的商業領域；運營性的敏捷度，在集中的商業模式中挖掘機會。
在動盪的市場環境下，只依賴於一種敏捷度是危險的。通過建立一個組織在戰略上、組合上和運營上的敏捷度，企業領導人能夠使他們的企業立於不敗之地，無論前面遇到何種驚濤駭浪。
對於觀海者張瑞敏而言，他自己的一句話道盡網路時代企業實踐的精髓：最大的樂趣在探索之中。
觀海者張瑞敏
我希望在海爾所有的員工每天到公司去的時候，心情都非常舒暢。為了這個目標，我們打造一個平台，讓員工可以充分發揮出自己的價值，而不是被動地接受指令。
我希望我們海爾這個組織能讓所有在這個組織里工作的人都做出不平凡的事情。
——張瑞敏
在一次海爾內部的年會上，張瑞敏引用了《孟子》中的一句話，“觀于海者難為水”。他想告訴海爾的員工，未來阻止海爾無法成為偉大公司的障礙是人的境界。而觸動他情緒的是很久之前《華爾街日報》上一篇對海爾的長篇報導，在報導的結尾處，作者意味深長地寫道，“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。
看完後，張瑞敏對海爾集團總裁楊綿綿說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時，海爾正處於張瑞敏為其制定的國際化戰略發展階段，海爾要從國內市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。
數年過去了，海爾的戰略也從“國際化”進化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業領域內史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當初入海是為了獲得更大的空間，進去後才發現池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴裡的食物。
海爾的再造就是要解決“池塘情結”，讓每一位員工深刻理解什麼是曾經滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡牆都是門”。
“海”之于海爾，還有另一重解讀。
2012年9月，張瑞敏在香港科技大學做了題為“沒有成功的企業，只有時代的企業”的演講。他說當企業認為自己成功的時候，就離失敗不遠了。因為，沒有一個企業領導者可以做到永遠地踏準時代節拍。就像發明數位相機的柯達公司，僅僅因為一時的短視就被數碼時代所淘汰。張瑞敏在公司內部的講話中也數次列舉柯達衰敗的案例，他不無憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發明的東西打敗。這個海爾自主發明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標準很簡單：人單合一的模式如果不能形成可持續的商業模式，海爾就會被自己發明的東西打敗。
就在這次演講結束不久，海爾迎來了第五個戰略階段——網路化戰略。張瑞敏用里夫金的《第三次工業革命》、舍基的《認知盈餘》、泰普斯科特的《維基經濟學》、安德森的《創客》等理論反覆論證了網際網路時代中，製造業必將迎來一次顛覆性的革命。這次革命是用任何傳統商業思維都無法理解和詮釋的，海爾能夠做的就是讓自己隨著時代動起來，重新梳理企業與市場的關係、企業與員工的關係、企業與上下游的關係。
這三重關係的梳理都是圍繞著“人單合一”的探索而進行的。“人”就是員工，“單”就是用戶資源。只有一切以用戶為中心，為用戶創造價值，員工才能實現自身的價值，這就是所謂的雙贏模式。著名的“倒三角”變革就是在這樣的前提下誕生的。對此，曾經完美再造IBM的郭士納的評價是，他曾經也構想過此法，但是沒能實現，因為太難了。讓郭士納想不到的是，張瑞敏又進了一步，他提出了網狀組織的構想，即把組織結構徹底壓平，形成一張有無數具有活力節點的大網。這樣的構想，僅僅在卡斯特的《網路社會的崛起》中有過理論原型，卻未曾見哪家大型公司真的做到過。
從1984年海爾創業至今，按照其官方說法，以七年作為一個戰略發展階段，海爾已經走過了四個階段，2012年年底是第五個階段的開始。這五個戰略階段都帶有鮮明的時代特徵，從中可以清晰地看到一條加速的時間軌跡。
1984～1991年，海爾篤定地走名牌戰略路線。那時，張瑞敏把質量管理看作頭等大事，無論是“砸冰櫃”還是“逆勢漲價”，海爾在國內市場這個小池塘中獨闢蹊徑的時候，已經開始追趕國際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競爭力。
1991～1998年，海爾開始了多元化戰略，藉助在此之前積累的品牌優勢，開始成為小池塘中的大魚。在此期間，海爾抓住了鄧小平南方談話的時代機遇做了兩件事情：一是進行規模擴張，通過兼併實現多元化。成功兼併的“休克魚”案例讓張瑞敏走進了哈佛大學商學院。二是提出了星級服務，而這時國內同行企業才剛剛意識到質量的重要性。在這七年的時間裡，網際網路在國際上已經開始了商業化運作，亞馬遜、雅虎、美國線上把虛擬經濟推向了第一波高潮。國內也出現了網際網路創業景觀。
1998～2005年，海爾通過在美國建廠、收購義大利工廠開始了國際化戰略。也是在這個過程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質成為張瑞敏亟須解決的最大問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強行推到市場面前，用硬邦邦的現實來提升人的素質。這也為他日後提出“人單合一”打下了紮實的理論基礎。在這七年裡，全球的網際網路經濟跌宕起伏。經歷了21世紀初的崩盤之後，網際網路進入改朝換代的時期。以谷歌為首的新型網際網路公司崛起，這一批充滿朝氣的公司進一步擺脫了對傳統經濟的依賴，一個完全以用戶為主導的2.0時代到來。
在這個階段，張瑞敏第一次感受到新經濟這股颶風在海面上掀起的洶湧波濤。1998年海爾開始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。然而也是這場長達10年之久的改造，為張瑞敏日後的顛覆性變革奠定了根基。
2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時代的脈搏，他看到了網際網路經濟最本質的一面，即以用戶為中心。他開始思考科斯定律在這個時代中的合法性，並親自帶領海爾變革實踐。張瑞敏把精益生產的理念和網際網路結合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發平台，在組織內推行人單合一自主經營體、“倒三角”組織等一系列讓學界嘆為觀止、讓業界頗感過於超前的變革。
如果說海爾在前兩個戰略階段還在遵循一般的“做大做強”的中國式企業成長路徑的話，從第三個戰略階段開始，張瑞敏已經開始徹底脫離中國企業的“小時代”，進而擁抱全球新經濟的“大時代”了。
“一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個團結的整體，隨著海的號令執著而又堅定不移地沖向同一個目標，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”張瑞敏曾經在他那篇著名的《海爾是海》的文章中這樣寫道。十餘年過後再看這篇文章，海之於張瑞敏、之于海爾又有了兩重含義：國際性和時代性。
信息化革命
2000年4月，張瑞敏在《海爾人》上發表了文章《“新經濟”之我見》，不無感慨地把參加達沃斯論壇的心得匯總成文。也是在這篇文章里，張瑞敏明確提出了海爾的新經濟之路，而這條路必定始於企業信息化。
“網路使你無法自滿，它使距離消亡到零，傳統的連續性被打破及傳統結構消亡。不能更新觀念，無異於自我拋棄。其次是運行模式的創新，包括制度、組織結構，等等。我們的組織應成為有序的非平衡結構，內部流程應適應外部瞬息萬變的市場。再次是新技術的創新，利用網路優勢整合全球科技資源為我所用，以創新技術來創造新需求進而創造新市場。”
張瑞敏的這種激情隨後便被沃爾瑪和戴爾的信息化管理轉變成危機感。沃爾瑪對每個賣場、每個消費者、每個貨物的精準把握，以及戴爾的20秒鐘匯總訂單都讓張瑞敏倒吸了一口冷氣，他得出結論：“僅僅停留在市場競爭、產品競爭已經遠遠不行了。”
從泰勒的科學管理到引進日本的全面質量管理，中國一直沒有自己的管理體系。張瑞敏認為有效利用信息化是後發劣勢轉變成優勢的唯一方法。這場信息化革命跨越了海爾的兩個戰略階段，當海爾進入全球化競爭的時候，沒有信息化就真的無法管理了。而彼時的中國企業還在為庫存和應收賬款頭疼不已。
張瑞敏在海爾推行信息化革命的另一個目的就是要讓人成為創新的主體，“為每個員工提供最大的發揮空間，利用網路的共享信息和組織結構扁平化所帶來的最簡訊息鏈，經營自我，挑戰自我，體現自身價值和創新成果，形成團隊合力”。
用信息化手段跟蹤到每一個人，做到自我量化，這是解放個人能力的第一步。
再造大師麥可·哈默在《超越再造》中有這樣一段話：“我們可以把一個流程看成一種實施變化的黑盒子，吸入某些投入物並把它們轉化成具有更大價值的產出。因此完成訂單就是把訂單變成交付的貨物。它從一張來自顧客的說明其需要的訂單開始，到把貨物送到顧客手中結束。事實上，我們可以說完成訂單的流程創造了三種產出：交付的貨物、滿意的顧客、支付的賬單。顧客滿意的最可考跡象是他支付了賬單。後面這種觀察顯然是革命性的。它表明，完成訂單的操作工作不只是處理存貨和裝運貨物，還包括開賬單、開出應收票據和收款所需要的各種活動。後幾項活動傳統上屬於財務部門的神聖領域。需要指出的是這些活動應與普通流程中的經營活動相聯繫，其結果是經營和財務活動之間分界線的消失，這將是對一百年公司神學的公開挑戰。”
顯然，哈默認為流程再造需要跨越組織界限，而組織是無法跨越本身的，只有像原子一樣的具有活力的個人才能徹底打破這樣的界限。這段話和張瑞敏對海爾的改造目標不謀而合，尤其是對職能型部門（FU）的改造，不可不謂是對傳統管理思維的巨大顛覆。
卓越運營
2007年9月，在流程再造將近十年之後，張瑞敏在《海爾人》發表文章《能阻擋我們的只有我們自己》。他在文中不無焦慮地寫道：在一個“超光速的時代”，“我們卻年復一年地將上一個失利、失敗視為‘偶然’；儘管心中無數卻仍為下一個‘真實的謊言’信誓旦旦。這種有什麼樣水平的人便是什麼水平的目標，完不成一次次重來的不以為然，扼殺了以目標和業績為導向的流程再造”。
張瑞敏的焦慮來自海爾信息化革命的久拖未決。這場藉助IBM、惠普等大牌諮詢公司力量進行的再造並沒有取得令人十分滿意的效果。張瑞敏在一次訪談中吐露了心聲：“那段時間的再造等於走了一段彎路，主要原因在我身上。那時只是覺得企業的組織應該變革，主要著眼於內部，因為企業發展得比較快。那時候再造只是一種內部整合，之後沒有變成一種和外界結合起來的信息化系統。”
缺少了和外界信息化的關聯，海爾並不能真正實現全球化，最後很可能變成一個信息孤島。看到了危險的張瑞敏馬上提出了“1 000天再造”，目的就是要修正“為了信息化而信息化”的思路，修補流程，轉變中國企業傳統的“游擊戰”思維。張瑞敏認為，參與全球化競爭，就是實打實的陣地戰，機槍擺在什麼位置，人在什麼位置，都是至關重要的。
在信息化的基礎上，張瑞敏明確了海爾在信息化時代中的頭等競爭要務——依靠卓越的商業模式來制勝，也就是卓越運營戰略。與成本領先和技術領先相比，卓越運營的特點是運用信息化，在第一時間為用戶提供滿意的產品和解決方案。他認為，產品和技術都是可以模仿的，只有商業模式無法模仿，因為商業模式的根本是一種文化。
張瑞敏對商業模式的思考來自對網際網路的敏銳觀察。如果說信息化還只是相對於企業內部流程來說，那么網際網路的顛覆則無遠弗屆，並且構成企業面臨的極為現實的生存環境。
在張瑞敏和花旗銀行前總裁約翰·桑頓的一次會談中，兩個人就亞馬遜是否能夠戰贏沃爾瑪進行了針鋒相對的討論。約翰·桑頓認為沃爾瑪對供應鏈的掌控和可持續發展戰略可以讓其不斷創新。張瑞敏卻對這家他昔日讚嘆有加的企業表示了懷疑，因為他看到了網際網路的力量。他在欣賞亞馬遜輕資產運營的同時，對沃爾瑪最大的疑慮是，實體店如何與網路相結合呢？約翰·桑頓也沒能給出答案，但是從張瑞敏日後提出“虛實網結合”的戰略中可以回味到，他對沃爾瑪的問題實際是提給自己的。
“1000天再造”提出後的第三年，即2010年，張瑞敏對外界明確了海爾的商業模式，即“人單合一雙贏模式”，其具體內容是“虛實網結合的零庫存下的即需即供”。事實上，這是一件難度頗高的任務。既要體現網路的快，還要體現信息的準，快而不亂，用張瑞敏的話來說就是要“和中國人的習慣作鬥爭”。不僅是和員工習慣作鬥爭，而且是和劣質的企業文化作鬥爭，“企業一定要保持透明的人際關係，以及公平、效率和穩定”。
張瑞敏首先做的就是組織變革，繼續推行“倒三角”組織架構。把員工推到用戶面前，別管你是做研發、跑市場的，統統去和用戶對話。
其次，要重新建立流程。在2008年8月28日，海爾取消了中心庫，要求按照零庫存下的即需即供模式重新建立業務流程。之前都是關起門來單向做ERP，現在以市場的客戶管理倒過來做ERP。也就是說，所有流程都是符合用戶需求的。
但是，這樣的變革並沒有得到理解，內外都有人認為海爾過於激進的變革會導致企業走向末路。的確，震盪太大，光銷售這一塊，海爾損失了不止幾十億元。在組織上，“有幾個月就跟癱了一樣”。張瑞敏不為所動。他認定“商業模式說到底就是客戶價值最大化”。
咬定青山，終於柳暗花明。以蘇寧、國美為首的家電零售巨頭主動與海爾合作，並要求其他供應商也按照海爾的周單供貨，以加快資金周轉。海爾終於達至用戶與企業的雙贏。
這時，張瑞敏自身的修煉也漸入佳境。他說自己像《淮南子》里所描述的“因循而任下，責成而不勞”。搭建好平台，設計好制度，讓員工自己去成長。在那段時間裡，他對“無為而治”有了些感覺。
能本管理
人單合一的商業模式在改變傳統企業競爭力法則的同時，也在企業內部重塑著每一位員工，因為張瑞敏看到“能本管理時代”的到來。
海爾有一條生產線，曾經需要45個人，後來精簡到5個人。人員素質提高的同時，效率也提高了10倍。為了保證能變換不同產品種類，採用了模組化生產。這樣，一個模組就能保證變換10個或者20個型號。
這是海爾的一次實驗。張瑞敏總結，這就是能本管理，不局限於個體素質提高了多少，而在於系統的整體協調性。所謂的“能”就是指能力，隨著信息經濟和知識經濟的發展，以及知識工人的崛起，這個“能”更多具備“智慧型”的意味。但是，最根本的，在網路時代，它應該是網際網路的“能”，即利用開放的架構，把系統的全部能量釋放出來。從根本上講，就是企業要真正與外部世界聯繫在一起。
很顯然，張瑞敏受“第三次工業革命”的理論影響很深。因為，在這一波工業革命中，智慧型管理下的無人化會成為製造業的主流。而讓其成為現實的，正是開放系統、雲計算、大數據、3D列印等完全與傳統訣別的新型技術模式和思維模式。
張瑞敏曾經談到，時代永遠是動盪的，組織能做的就是保持動態平衡。在網際網路時代里，最好的平衡術就是開放系統。因為開放系統具有主動行為特徵，是生命體的自由意志。在“複雜性”理論中，這也被稱作正反饋。
張瑞敏就是要把海爾打造成一個與用戶同呼吸共命運的生命體。這個生命體的終極狀態是每個人都是一個小微公司，而企業存在的意義就是利用“契約”將小微公司連線在一起，最終形成一張無邊無際的網。
張瑞敏曾開玩笑說，當賈伯斯去世之後，人們可以拋售蘋果的股票了。因為，iPhone是一代一代的垂直兼容，永遠是一個打不開的封閉系統，早晚有終態的一天。“iPhone5到頭了。”這句玩笑話倒是道出了張瑞敏對開放系統的信仰。
關於能本管理，張瑞敏和日本管理之聖稻盛和夫有過一次對話。稻盛和夫認為阿米巴是最好的組織形態，因為在阿米巴內部大家的利益是均分的。張瑞敏說，在網際網路時代，阿米巴一定會遇到問題。因為阿米巴內部還是“正三角”結構，並不能很好地把握瞬息萬變的用戶需求，上級的指令如果是錯誤的話，整個組織就會出現問題。海爾的自主經營體與阿米巴最大的不同是，經營體創造平台和機制，把握用戶需求則是個人的事情。
自主經營體的模式在海爾內部已經生根，很多傳統經理人的職能被改寫，現在被叫作“體長”、“網主”、“接口人”。而這一切還是落在了人的“能”上。
有記者問過張瑞敏，是否存在中國式管理？張瑞敏說中國的企業借鑑了很多西方的管理方法，但也都是工具而已，而中國自己是沒有管理模式的。他認為，機制是檢驗模式可否持續發展、持續最佳化的重要標誌。所以他醉心於赫維茨的機制設計理論，特別是這位2007年諾貝爾經濟學獎獲得者致力於解決的激勵相容問題。所謂激勵相容，即在所設計的機制下，使得各個參與者在追求個人利益的同時能夠達到設計者所設定的目標。
好的機制有兩個特點：參與約束和激勵相容約束。機制使人不是被迫的而是很願意、很高興地主動來參與，這就是參與約束。激勵相容約束，則是把公司、集體的利益最大化和個人利益的最大化連在一起，也就是在實現公司利益最大化的前提下實現個人利益的最大化。按照這兩個機制標準，張瑞敏覺得中國改革開放以來最符合的就是聯產承包責任制。“人民公社的時候沒有參與約束，你讓農民下地他都不願意下，因為沒有激勵相容。但是聯產承包責任制不要求農民下地他都下地了，因為有激勵相容，先國家，後集體，剩下是自己的。”海爾自主經營體實踐中有個著名口號叫作“我的用戶我創造，我的增值我分享”，從中可以清晰地看出機制設計理論的影子。
海爾多年以來是中國工業化的典型，在起步之初，張瑞敏像泰勒一樣培訓一代產業工人，甚至從“不許在車間裡大小便”抓起。1984年創業時，工廠職工只有區區800人，現在全球員工達8萬人，不僅是數量上的幾何級增長，而且工人的職業素質、教育程度乃至心智模式都發生了翻天覆地的變化。知識員工所需要的是，每個人都發揮自己的創新力，但是，這怎樣在龐大的製造業里推行呢？張瑞敏之所以提出人單合一的雙贏模式，也是因為海爾必須解決新一代工人的挑戰。他和郭台銘是好朋友，到鄭州去，看到30萬人的富士康工廠，意識到郭台銘的模式將很難持續下去，因為它已經與時代根本不合拍了。“你看泰勒的時間動作研究，郭台銘把它推到極致了，人就是機器上的一個零件，或者說，人機合一了。那個時代很多人要求生存，按照馬斯洛的需求理論，生存是第一位的。但是現在很多80後90後會這樣想、這樣做嗎？”
管理兜兜轉轉，最終指向人性。而人性很複雜，也很簡單。用張瑞敏的話說：“我堅信一條，不管是誰，都希望得到別人的承認，特別希望得到別人對他價值的肯定。其實，每個人的潛在能量有多大都是無法估量的。問題就在於你可能開發不出來。一個普普通通的農民契約工，他也非常希望把他的名字變成鉛字。如果企業真能開拓這么一個空間的話，我想員工都會把他們身上你想像不到的能量給釋放出來。”
時代變了，人亦變，道亦變。所以張瑞敏說：“沒有成功的企業，只有時代的企業。”海爾要與時俱變，還是要靠自己來創新。而欲行創新，就必須有自主經營體這個創新單元。把8萬人化作2 000多個自主經營體，就是海爾模式創新的全部精髓所在。最終，就是要讓每個人成為創新的主體，也就是讓每個人成為自己的CEO。
人人都是CEO
這也是張瑞敏提出第五個戰略方針的根本所在，網路化戰略的成敗在於是否每個人都能成為自己的CEO。
張瑞敏總結自己的三十多年管理心得時用了九個字，“企業即人，管理即借力”。他說：“所有的管理工具都只是手段，企業的資產要增值只能靠人，所有企業管理的最佳化都應靠開放系統借來的一流人力，而非自我封閉，靠身邊的幾個人打江山。”
網路化戰略包含兩個部分，網路化的市場和網路化的企業。
網路化的市場首先是指用戶網路化。歷史上有關企業的認識是，在企業和它的每一位顧客之間，存在著某種契約，這種契約可能是直接表達的也可能是隱含的。這就是為什麼顧客受到劣質產品侵害的時候，可以向企業提起訴訟。但企業所不習慣的是，用戶與用戶之間也有協定，這事關他們一起行動時互相對待或彼此交易的方式。這樣的協定在社會情境中是非常重要的，某些情況下比企業與顧客間的協定還要重要。
因為人們現在可以輕易在網上組建各種群體、運動和商業性的力量，許多企業乃至行業的基本面正在發生動搖，甚至可能出現覆滅的情形。人們擁有了在機構之外組建群體、共同行動的能力，這是巨大的變化，它對企業具備了一種警告或是威脅的意味。
張瑞敏提出未來的企業組織形式是分散化加合作化，此種形態宣告我們熟知的管理理論壽終正寢。傳統經濟管理理論的基礎是亞當·斯密的分工理論，在分工理論指導下發展出科學管理和科層制。直到今天，企業還是靠這兩條：生產是流水線，組織是金字塔。但這些已完全不適用於網際網路時代。因為在企業的外部，用戶變得極度網路化，並具有聯合行動能力；相應地，在企業的內部，員工必須主導企業，才能準確把握用戶的需求碎片化和個性化趨勢。
網路化的企業，張瑞敏用了三個“無”來概括其特徵：企業無邊界，海爾一定要變成以自主經營體為基本細胞的一個並聯生態圈，擁有按單聚散的平台型團隊。管理無領導，海爾在探索自治的小微公司，每一個員工都可能成為小微公司，而用戶才是真正的領導。供應鏈無尺度，這一個由關鍵性節點組成的複雜網路，每一個節點都具有自主性和活力，可以為小眾和大眾同時提供服務。
張瑞敏坦言，按需設計、按需製造、按需配送才是最高境界，而海爾目前還在向“大規模定製”的方向探索。但是，他的憂慮感也很明顯，正如他為《3D列印：從想像到現實》一書所寫的推薦語：“3D列印對現有企業而言，要么是天使，要么是魔鬼。”也就是說，挑戰現行產品製造方式的新技術，如果利用得好，對企業就是天使；利用得不好，就是魔鬼。
天使與魔鬼的轉換，就是企業的生死存亡。張瑞敏到台灣去，對台灣企業家跟他所說的一句話印象極深：“做企業就是要么生要么死，要么是人要么是鬼。”張瑞敏自己的企業生死觀非常獨特，他把企業的下場分為自殺與他殺兩種結局：“每個企業都面臨著這個抉擇，是自殺重生，還是被殺出局？百年老店其實就是在自殺重生和被殺出局中做一個抉擇。要么提前自殺，涅槃重生；要么自殺還不自覺，然後被淘汰出局。想要定一個百年戰略然後就這么走下去是不可能的。所謂百年老店，就是不斷涅槃的結果。”
在青島，張瑞敏一直守著這片遼闊的海域觀察和思考，而他的辦公室一角，長期擺放著一張《財富》雜誌的封面照片，照片上是一艘正在傾覆的巨輪，旁邊的大字標題寫著：“企業為什麼失敗？”
傳統上，企業領導人常常被比作船長，手持望遠鏡洞察未來，建立長期的願景，並堅定不移地向前推進。然而，今天的常態更像是，領導人要帶領眾人在難以穿透的重重迷霧中航行，這迷霧籠罩著整個未來。
穿透迷霧，企業需要建立三種敏捷度：戰略性的敏捷度，意味著發現並抓住改變遊戲的機會；組合性的敏捷度，能夠把現金、人才和管理重點迅速有效地從前景不佳的商業領域轉移到更有吸引力的商業領域；運營性的敏捷度，在集中的商業模式中挖掘機會。
在動盪的市場環境下，只依賴於一種敏捷度是危險的。通過建立一個組織在戰略上、組合上和運營上的敏捷度，企業領導人能夠使他們的企業立於不敗之地，無論前面遇到何種驚濤駭浪。
對於觀海者張瑞敏而言，他自己的一句話道盡網路時代企業實踐的精髓：最大的樂趣在探索之中。
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……所以產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量，但是海爾又提升了一步：從抓產品本身的質量這種狹義的質量提升到一種廣義的質量，延伸到服務。其實從生產線下來的產品質量再好，也不是完整的質量，要把產品的質量延伸到用戶的家裡去。海爾當時在全國第一家提出了星級服務，包括後來的無搬運服務，起因是青島市一位老太太買了一台海爾空調，讓一輛計程車拉回家，結果到了家，她上樓找人的時候空調被計程車拉走了。海爾得知後賠償給她一台空調，因為海爾認為這是自己的責任，應該把一切服務都做到位，由此拉開了星級服務，在全國建了幾十個電話服務中心。在後來的多元化過程中，這個服務平台起到很重要的作用。而當其他企業也感到應該重視服務，而且也採取了海爾式的具體服務做法時，海爾又開始了新的提升：在20世紀90年代中期抓到了質量的本質，即永遠要滿足用戶的需求，永遠使用戶滿意。海爾提出為用戶創造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。洗衣機的一般銷售淡季在夏季，當時提出這個淡季是不應該存在的，因為用戶並不是在這個季節不需要洗衣機，而是沒有可以供這個季節使用的洗衣機，由此創造了“小小神童”產品，解決了淡季沒有產品賣的問題，也解決了用戶在淡季沒有合適洗衣機的問題，而且這個產品經過十幾代的改進，現在在日本、美國都受到歡迎。
所以我想說的是，企業一定要根據市場的變化不斷地提出新的理念，並且總要超前幾步來滿足用戶的需求。但是不管怎樣說，不同理念的提出一定要有一個核心的東西不能變，就是海爾的“真誠到永遠”，永遠接近用戶，與用戶零距離，來滿足用戶的需求。
除了質量管理方面，其他方面如多元化、國際化都是遵循這樣的規律來做的。
近年來，我們所面對的最大的壓力就是：信息化和全球化，因為所有的國際化大公司都到中國來了，我們在“為客戶找產品而不是為產品找客戶”理念的引導下來應對挑戰。我們與客戶一起開發市場需求，而不是我拿出產品讓客戶看著買，雙方共同開發產品的結果是可以雙贏。所以到現在為止產生的成果就是中國企業目前面臨的兩大頑症，一是應收賬款，二是庫存，對海爾來講都已經很好地解決了。應對的措施就是繼續推進市場鏈流程再造，因為它是以訂單信息流為中心來帶動物流和資金流的運轉，必須要不斷創造用戶需求，與用戶零距離地接觸，如果保持這一點就能不斷從市場上了解用戶的抱怨，就會為了創造需求不斷提出新的價值觀。
第二是重點突破和閉環最佳化的關係。如果說第一種關係提出了企業的準確發展方向和價值觀的話，那么怎么樣來做到就是一個大問題。怎樣把價值觀轉化為實實在在的東西？我們提出“重點突破閉環最佳化”。所謂重點突破，就是推進一項工作一定要找到一個可以拉動全局發展的突破點，這個點可以使整體的水平提高。而這個點提高了還不行，還需要整體的提高，這就要靠閉環最佳化。
沒有重點突破就不可能有發展，另外找到重點有了突破之後如果沒有閉環最佳化，只能孤軍深入或虎頭蛇尾。解決這個問題就要靠閉環最佳化。
舉個例子，在海爾發展過程中，當提出“有缺陷的產品就是廢品”以後，如何來做呢？就是要找到重點，非常簡單，就是在最後下線這道工序卡住，只要是不符合要求、檢驗不合格的產品就不能下線，這一卡不要緊，全線都停了，有了這個重點之後一下子把所有問題都反映出來了，零部件的質量問題、人員的素質問題、工藝的問題等所有問題，於是就在整個系統中對每一個環節進行最佳化。到了1988年，表面上拿到了中國冰櫃史上第一枚金牌，但本質上我們得到的含金量最高的金牌是一支最佳化了的有競爭力的員工隊伍。
在國際化方面也是這樣，我們提出的理念是“出口創牌”而不是“出口創匯”，在操作過程中逐步遞進。比如把“走出去”的戰略分為三步：“走出去”、“走進去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產品出口到海外去；但是“走進去”則應成為在當地認可的產品，要進入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶服務；“走上去”則是成為當地的名牌。打個比喻，“走出去”是到國外留學，但“走進去”相當於拿到綠卡，而“走上去”則是成為當地的名流。所以在做的時候每個階段都有一個重點突破，“走出去”是靠列成一列縱隊而不是排成一列橫隊，在美國靠小冰櫃突破，然後洗衣機、空調跟進，最後整體推進；“走進去”則是突破在美國建廠，美國建廠成功了，則在已開發國家建廠就不成問題，在巴基斯坦建廠成功了，則在開發中國家建廠就不成問題。總歸有一個重點，靠其突破拉動。“走上去”是我們最後的目標，所謂的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一個國家都要成為名牌，實際上歐洲一些名牌做得很好，但僅限於歐洲。
在未來，我們也遇到一個很大的問題，就是要不斷按照新的價值觀念進行重點突破和閉環最佳化。
圖書評價
豆瓣：
（網友）睡王子：在懂哲學的人當中，張瑞敏是最懂管理的；在懂管理的人當中，張瑞敏是最懂哲學的。張瑞敏的哲學底蘊是近於薩特式的存在主義，去除了非理性和荒誕，強調自我選擇以及自由與責任的同在。因此這一本《張瑞敏思考實錄》素白的封面上方印了一行字：“沒有成功的企業，只有時代的企業。” 而我更喜歡的是另外一句張瑞敏在2009年某次講話中的標題：“凡牆都是門。”更多時候，張瑞敏把管理問題看作有關人、人的命運……
亞馬遜：
（網友）lixiaoming0403:非常到位的闡述，受益匪淺，境界的提升可以引用張商英的一首詩：雲在青天水在瓶，眼光隨指落深坑，溪花不耐風霜苦，說甚深深海底行！
（網友）Monkey：離開海爾，還是比較關注海爾的。網上看到這本書，就買下了，沒事翻翻。當然如果你是一個靠混日子打工者，這本書不適合你；如果你想成就事業，開卷有益！有些內容可能囉嗦、過時，但本質展現一個企業家的思考歷程。
虎嗅：
淡淡的灰12061：太精彩了，非常喜歡。目前對於大多數傳統企業來說都在尋求變革，可是如何變？成為了眾多企業的痛點。不得不說海爾走在了前沿，這不僅僅是管理學的推演，更是海爾身體力行的結果。雖然現在還無法說出最終的結果，但海爾為此做出的努力是讓人值得敬畏的，提出中國的、海爾自己的、適應新時代的管理觀，這本身就是偉大的。
