供應鏈管理(集成業務流程):發展,概念,由來,管理目標,效益,具體目標,管理意義,

供應鏈管理，指使供應鏈運作達到最最佳化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業供應鏈管理包含在內。

供應鏈管理就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作為一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作為這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。只不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時在發生變化。

有效的供應鏈管理可以幫助實現四項目標：縮短現金周轉時間；降低企業面臨的風險；實現盈利增長；提供可預測收入。

供應鏈管理的七項原則：根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群；根據客戶需求和企業可獲利情況，設計企業的後勤網路；傾聽市場的需求信息,設計更貼近客戶的產品；時間延遲；策略性的確定貨源和採購與供應商建立雙贏的合作策略；在整個供應鏈領域建立信息系統；建立整個供應鏈的績效考核準則等。

基本介紹

中文名：供應鏈管理
外文名：Supply chain management
簡稱：SCM
作用：降低總的物流成本，讓各企業獲利
發源地：彼得·德魯克

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發展

隨著我國經濟結構調整的深入，對企業節能減排的要求更加嚴格，企業只有通過強化環境保護的自我約束機制，來降低產品和生產過程相關的環境污染所帶來的生產經營風險。綠色供應鏈管理能使整個供應鏈的資源消耗和環境負作用最小，並能有效滿足日益增長的綠色消費需求，從而提高供應鏈的競爭力。

《中國供應鏈管理行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告前瞻》數據顯示2010年，全球供應鏈管理軟體市場恢復兩位數的增長，總收入達到68億美元，與2009年的61億美元相比，增長10%。SAP仍舊領跑全球SCM軟體市場，其占全球市場份額的19.5%；Oracle 以17.9%的市場份額占據全球第二的位置；JDA軟體公司在前五大供應商中增長最為搶眼，2010年增長了40.2%。

在全球供應鏈管理服務市場上，包括企業內部運營、企業服務、供應鏈管理在內的全球業務流程外包市場規模在2009年達到了1719億美元，其中，企業服務外包約占42%；運營外包占23%;供應鏈和需求管理外包約占35%，供應鏈管理外包市場規模約為596.83億美元。

在中國，2010年供應鏈管理軟體市場增長了34.4%，收入達到1.56億美元。國內供應鏈管理行業發展較晚，由於國外供應鏈管理巨頭對中國內地市場的需求及生產資源的掌握和了解較本土企業存在劣勢，導致國際供應鏈管理領先企業在中國內地市場的競爭優勢並不突出。

相比而言，境內供應鏈管理企業由於更貼近境內企業和國內市場，掌握了境內豐富的供應商、生產廠商和客戶資源，在國內供應鏈管理市場中一直占據著主導地位。另外，在國內供應鏈管理行業的地區分布中，全國80%以上的供應鏈管理企業總部均位於深圳。

概念

供應鏈是由供應商、製造商、倉庫、配送中心和渠道商等構成的物流網路。同一企業可能構成這個網路的不同組成節點，但更多的情況下是由不同的企業構成這個網路中的不同節點。比如，在某個供應鏈中，同一企業可能既在製造商、倉庫節點，又在配送中心節點等占有位置。在分工愈細，專業要求愈高的供應鏈中，不同節點基本上由不同的企業組成。在供應鏈各成員單位間流動的原材料、在制品庫存和產成品等就構成了供應鏈上的貨物流。

由來

供應鏈最早來源於彼得·德魯克提出的“經濟鏈”，後經由麥可·波特發展成為“價值鏈”，最終演變為“供應鏈”。

“供應鏈”的定義為：“圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從採購原材料開始，製成中間產品以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中。它是將供應商,製造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈模式。”所以，一條完整的供應鏈應包括供應商（原材料供應商或零配件供應商），製造商（加工廠或裝配廠），分銷商(代理商或批發商)，零售商（賣場、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。

從中可以看到，它是一個範圍更廣的企業機構模式.它不僅是條聯接供應商到用戶的物料鏈,信息鏈,資金鍊,同時更為重要的是它也是一條增值鏈.因為物料在供應鏈上進行了加工,包裝,運輸等過程而增加了其價值,從而給這條鏈上的相關企業帶來了收益.這一點很關鍵.它是維繫這條供應鏈賴以存在的基礎.如果沒有創造額外的價值,即增值,相關企業沒有得到應有的回報,這條鏈能繼續轉動嗎?

另外，全球著名市場諮詢機構國際數據公司IDC的《製造業視野》（IDC Manufacturing Insights）最新研究報告指出：製造企業將“移動”及“雲”列為供應鏈四大新興技術中最重要的兩項。

管理目標

效益

物流系統是社會經濟系統的一個部分，其目標便是獲得巨觀和微觀兩個效益。

物流的巨觀經濟效益是指一個物流系統的建立對社會經濟效益的影響，其直接表現形式是這一物流系統如果作為一個子系統來看待，就是其對整個社會流通及全部國民經濟效益的影響。物流系統本身雖已很龐大，但它不過是更大系統中的一部分，因此，必須寓於更大系統之中。如果一個物流的建立，破壞了母系統的功能及效益，那么，這一物流系統儘管功能理想，但也是不成功的，因為它未能實現其根本目的。物流不但會對巨觀的經濟效益發生影響，而且還會對社會其他方面發生影響。物流的建立，必須考慮社會的整體利益。

物流的微觀經濟效益是指該系統本身在運行後所獲得的企業效益。其直接表現形式是這一物流通過組織“物”的流動，實現本身所耗與所得之比。當這一系統基本穩定運行，投入的勞動穩定之後，這一效益主要表現在利潤上。在市場經濟條件下，企業作為獨立的經濟實體。一個物流的建立，如果只將自己作為子系統，完全從母系統要求出發，不考慮本身的經濟效益，這在大部分情況下是行不通的。應該說，一個物流系統的建立，需要有巨觀及微觀兩個方面的推動力，二者缺一不可。但是由於微觀效益來得更直接，因而在建立物流系統時，往往只將微觀經濟效益作為唯一目的，具體來講，物流業要實現以下目標。

具體目標

(1)服務。物流系統直接聯結著生產與再生產，生產與消費，因此要求有很強的服務性。這種服務性表現在本身有一定從屬性，要從用戶為中心，樹立“用戶第一”觀念，不一定以利潤為中心。物流業採取送貨，配送等形式，就是服務性的體現。在技術方面，“準時供應方式”，也是其服務性的表現。

(2) 快速，及時。及時性是服務性的延伸，是用戶的要求，也是社會發展進步的要求。整個社會再生產的循環，取決於每一個環節，社會再不斷循環進步推動社會的進步。物資流通時間越短，速度越快，社會再生產的周期越短，社會進步的速度越快。快速，及時是物流的既定的目標，在現代經環境中，這種特性更是物流活動必備的特性。在物流領域採取的諸如直達物流，聯合一貫運輸，高速公路等技術和設施，就是這一目標的體現。

(3) 節約。節約是經濟領域的重要規律，在物流領域中除流通時間的節約外，由於流通過程消耗大而又基本上不增加或不提高商品的使用價值，所以依靠節約來降低投入，是提高相對產出的重要手段。物流過程作為“第三利潤源”而言，這一利潤的挖掘主要是依靠節約。在達到這一目標，可以通過推動的集約化方式提高物流的能力，採取各種節約，省力，降耗措施實現。

(4) 規模最佳化。以物流規模作為物流系統的目標，是以此來追求規模效益。生產領域的規模生產是早已為社會所承認的。物流領域也存在規模效益，只是由於物流業比生產系統的穩定性差，因而難於形成標準的規模化模式。在物流領域以分散或集中等不同方式建立物流系統，研究物流集約化的程度，目的就是獲得規模化效益。

(5) 庫存調節。庫存調節性是及時性的延伸，也是物流業本身的要求，涉及物流的效益。物流是通過本身的庫存，起到對千百家生產企業和消費者的需求保證作用，從而創造一個良好的社會外部環境。同時，物流又是國家進行資源配置的一環，系統的建立必須考慮國家進行資源配置，巨觀調控的需要。在物流領域中正確確定庫存方式，庫存數量，庫存結構，庫存分布都是庫存調節的具體問題。

管理意義

一個公司採用供應鏈管理的最終目的有三個意義：

(1) 提升客戶的最大滿意度（提高交貨的可靠性和靈活性）

(2) 降低公司的成本（降低庫存，減少生產及分銷的費用）

(3) 企業整體"流程品質"最最佳化 (錯誤成本去除，異常事件消弭)

通過建立供應商與製造商之間的戰略合作關係，可以達到以上目標：

定義

供應鏈管理，使供應鏈運作達到最最佳化，以最少的成本，令供應鏈從採購開始，到滿足最終客戶的的所有過程，包括工作流、實物流、資金流和信息流等均能高效率地操作，把合適的產品、以合理的價格，及時準確地送達消費者手上。

是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計畫和控制等職能。從單一的企業角度來看，是指企業通過改善上、下游供應鏈關係，整合和最佳化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢。

供應鏈管理是企業的有效性管理，表現了企業在戰略和戰術上對企業整個作業流程的最佳化。整合併最佳化了供應商、製造商、零售商的業務效率，使商品以正確的數量、正確的品質、在正確的地點、以正確的時間、最佳的成本進行生產和銷售。

供應鏈管理在20世紀70年代晚期，Keith Oliver通過和Skf、Heineken、Hoechst、Cadbury-Schweppes、Philips等客戶接觸的過程中逐漸形成了自己的觀點。

於1985年由Michael E. Porter提出，有多種不同的定義。

Keith Oliver曾經認為這個詞會很快消失，但“SCM”不僅沒有消失，還很快地進入了公眾領域，這個概念對管理者的採購、物流、操作、銷售和市場活動意義匪淺。

《物流術語》國家標準（GB/T18354-2001)對供應鏈管理的定義：利用計算機網路技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，並進行計畫、組織、協調與控制等。

全球供應鏈論壇（global supply Chain forum，GSCF）將供應鏈管理定義成：為消費者帶來有價值的產品、服務以及信息的，從源頭供應商到最終消費者的集成業務流程。

基本要求

（1）信息資源共享。信息是現代競爭的主要後盾。供應鏈管理採用現代科技方法，以最優流通渠道使信息迅速、準確地傳遞，在供應鏈商的和企業間實現資源共享。
（2）提高服務質量，擴大客戶需求。供應鏈管理中，一起圍繞“以客戶為中心”的理念動作。消費者大多要求提供產品和服務的前置時間越短越好，為此供應鏈管理通過生產企業內部、外部及流程企業的整體協作，大大縮短產品的流通周期，加快了物流配送的速度，從而使客戶個性化的需求在最短的時間內得到滿足。
（3）實現雙贏。供應鏈管理把供應鏈的供應商、分銷商、零售商等聯繫在一起，並對之最佳化，使各個相關企業形成了一個融合貫通的網路整體，在這個網路中，各企業仍保持著個體特性。但它們為整體利益的最大化共同合作，實現雙贏的結果。在供應鏈管理的發展中，有人預測，在未來的生產和流通中，將看不到企業，而只看到供應鏈。生產和流通的供應鏈化將成為現代生產和流通的主要方式。

管理演變

供應鏈至今尚無一個公認的定義，在供應鏈管理的發展過程中，許多專家和學者提出大量的定義，反映了不同的時代背景，是在不同發展階段上的產物，可以把這些定義大致劃分為三個階段：

1．早期的觀點認為供應鏈是製造企業中的一個內部過程；

2．後來供應鏈的概念注意了與其他企業的聯繫；

3．供應鏈的概念更加注重圍繞核心企業的網鏈關係，如核心企業與供應商、供應商的供應商乃至與一切前向的關係，與用戶、用戶的用戶及一切後向的關係。

管理套用

供應鏈管理主要涉及到五個領域：需求、計畫、訂單交付、供應、回流。職能領域主要包括產品工程、產品技術保證、採購、生產控制、庫存控制、倉儲管理、分銷管理。輔助領域主要包括客戶服務、製造、設計工程、會計核算、人力資源、市場行銷。

管理實施

1．分析市場競爭環境，識別市場機會，

2．分析顧客價值，

3．確定競爭戰略，

4．分析本企業的核心競爭力，

5．評估、選擇合作夥伴。

管理特徵

1.顧客權力，不斷增加的顧客權力對供應鏈的設計和管理有重要的影響。因為顧客需要和期望相對迅速，供應鏈應該快速和敏捷，而不是緩慢和僵化。

2.長期定位。運作良好的供應鏈從整體上提高單個公司和供應鏈的長期績效。對長期績效的強調錶明供應鏈應該與供應商，顧客，中介，和服務性企業等不同的參加者採取長期而不是短期合作。重要的是，長期定位更看重關係型交換，而短期交換傾向於交易型交換。

3.槓桿技術。可以說槓桿技術是對供應鏈產生影響的變化的中心，計算能力和網際網路這兩個主要因素促成了大部分的變化。

4.跨組織溝通的增強。因為供應鏈依靠大量的實時信息，因此信息能夠在組織間無縫的傳遞非常必要。

5.庫存控制。供應鏈管理的另一個特徵包括庫存控制範疇下的各種活動。在供應鏈中庫存控制的一個方面是從間斷模式轉變為連續流。

6.組織間協作。因為供應鏈管理的一個主要目標是從整體上最佳化供應鏈的績效，而不是最佳化單個企業的績效，因此供應鏈的參加者之間的協作非常重要。

管理方法

供應鏈管理理論的產生遠遠落後於具體的技術與方法。供應鏈管理最早多是以一些具體的方法出現的。

常見的供應鏈管理方法：

快速反應

快速反應Quick response, QR 是指物流企業面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備了“產品”，而是準備了各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務或產品。QR是美國紡織服裝業發展起來的一種供應鏈管理方法。

有效客戶反應

有效客戶反應efficient consumer response, ECR 是有效客戶反應簡稱。它是1992年從美國的食品雜貨業發展起來的一種供應鏈管理策略。也是一個由生產廠家、批發商和零售商等供應鏈成員組成的，各方相互協調和合作，更好、更快並以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理解決方案。有效客戶反應是以滿足顧客要求和最大限度降低物流過程費用為原則，能及時做出準確反應，使提供的物品供應或服務流程最佳化的一種供應鏈管理戰略。

兩者比較

(一)QR與ECR的差異

ECR主要以食品行業為對象，其主要目標是降低供應鏈各環節的成本，提高效率。

QR主要集中在一般商品和紡織行業，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，並快速補貨。

這是因為食品雜貨業與紡織服裝行業經營的產品的特點不同：雜貨業經營的產品多數是一些功能型產品，每一種產品的壽命相對較長（生鮮食品除外），因此，訂購數量過多（或過少）的損失相對較小。

紡織服裝業經營的產品多屬創新型產品，每一種產品的壽命相對較短，因此，訂購數量過多（或過少）造成的損失相對較大。

（l）側重點不同

QR側重於縮短交貨提前期，快速回響客戶需求；ECR 側重於減少和消除供應鏈的浪費，提高供應鏈運行的有效性。

（2）管理方法的差別

QR主要藉助信息技術實現快速補發，通過聯合產品開發縮短產品上市時間；ECR除新產品快速有效引入外，還實行有效商品管理、有效促滾動

（3）適用的行業不同

QR適用於單位價值高，季節性強，可替代性差，購買頻率低的行業；ECR適用於產品單位價值低，庫存周轉率高，毛利少，可替代性強，購買頻率高的行業。

（4）改革的重點不同

QR改革的重點是補貨和訂貨的速度，目的是最大程度地消除缺貨，並且只在商品需求時才去採購。ECR改革的重點是效率和成本

(二) 共同特徵

表現為超越企業之間的界限，通過合作追求物流效率化。具體表現在如下三個方面：

1. 貿易夥伴間商業信息的共享

2. 商品供應方進一步涉足零售業，提供高質量的物流服務

3. 企業間訂貨、發貨業務全部通過EDI來進行，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化

合作夥伴

1．根據合作夥伴在供應鏈中的增值作用和其競爭實力，把合作夥伴分為兩個層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。

重要合作夥伴是少而精的、與企業關係密切的合作夥伴

次要合作夥伴是相對多的、與企業關係不很密切的合作夥伴。

供應鏈合作關係的變化主要影響重要合作夥伴，而對次要合作夥伴的影響較小。

2．供應鏈合作夥伴選擇考慮的主要因素

在選擇供應商時，一般需要考慮的因素包括產品價格、質量、可靠性、售後服務、地理位置、財務狀況、技術能力等，其中供應商的交貨提前期、產品質量、交貨可靠度和產品價格這四個因素是選擇供應商的最關鍵因素。

（1）交貨提前期：是指企業發出訂單到收到訂貨之間的時間。對於需求方來說，交貨提前期越短越好。供應商縮短交貨提前期既可以減少需求方的庫存水平，又能提高企業對其需求方的反應速度，從而可以提高供應鏈的客戶滿意度。

（2）產品質量：是指供應商的產品滿足企業需求的程度，在這裡是指合格產品占總產品的比重，該指標值越大越好。

（3）交貨可靠性：是指供應商及時滿足企業訂單的程度，用及時交貨的訂單數占總訂單數的比例或及時交貨的產品數占訂貨總產品數的比例來表示，該指標值越大越好。交貨可靠度和交貨提前期是影響供應鏈敏捷度的兩個重要因素。

（4）產品價格：是指企業採購的每一單位產品的價格。在現代供應鏈管理中，產品價格不再是選擇供應商時考慮的首要因素，但仍是選擇供應商的重要因素。

（5）合作夥伴綜合評價、選擇的步驟

步驟1：分析市場競爭環境（需求、必要性）

步驟2：確立合作夥伴選擇目標

步驟3：制定合作夥伴評價標準

步驟4：成立評價小組

步驟5：合作夥伴參與

步驟6：評價合作夥伴

步驟7：實施供應鏈合作關係

管理流程

1．交付：包括訂單管理、倉儲/執行、定製化/延遲、交付設施、運輸、電子商務交付、管理客戶/客戶夥伴關係、售後技術支持、客戶數據管理

2．退貨：包括收貨和倉儲、運輸、修理和翻新、溝通、管理客戶預期

3．執行：包括戰略和領導、競爭力標桿、產品/服務創新、產品/服務數據管理、流程存在和控制、測量、技術、商務管理、質量、安全、行業標準

管理關鍵

（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力

（2）強調企業應專注於核心業務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業務外包

（3）各企業緊密合作，共擔風險，共享利益

（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執行、修正和不斷改進

（5）利用信息系統最佳化供應鏈的運作

（6）縮短產品完成時間，使生產儘量貼近實時需求

（7）減少採購、庫存、運輸等環節的成本。

管理模組

需求計畫 Demand planning（預測）

訂單滿足 Order promising（當一方保證向顧客交貨時則必須考慮到所需時間和制約因素）

商業戰略計畫 Strategic network optimization（對何種市場的何種產品應以何種事業及何種營運服務之）（月度－年度）

供應商管理 Supplier Management（月度－年度）

庫存管理 Inventory Management（日度－周度）

客戶關係管理 Customer Relationship Management（日度－周度）

分銷計畫 Production and distribution planning（協調整個企業的實際生產和分配計畫）（日度）

生產排程 Production scheduling（針對單一節點制定彈性生產日程）（以分鐘計）

運輸計畫 Transportation planning（針對網路中的多個供應、製造、分銷和倉儲節點）

運輸執行 Transportation execution（在批次的基礎上制定長期計畫，一般是通過所謂代理的集中組織）等模組。

管理軟體

mySCM物流管理套件

mySCM物流管理套件繼承和融合了多年以來的行業和技術經驗，旨在成為全球領先的優秀且成功的SCM物流管理軟體，完美的服務於第三方物流、電子商務以及企業物流與供應鏈，滿足客戶對於當前和未來物流信息化的整體需求。該套件既允許用戶自主選擇功能組件進行配置，也支持企業根據自身獨特的管理方式對標準組件進行調整，以充分滿足企業個性化和差異化的追求。同時，該套件兼備成長性和可擴展性，伴隨著用戶企業的成長與發展，可通過簡單調整和擴展，實現軟體與企業同步成長，甚至是推動企業的發展壯大。避免系統二次開發帶來的風險，幫助企業提高競爭力，實現最大化的價值。mySCM物流管理套件結合國際先進的管理理念和中國特有的複雜計費規則，建立最佳化的物流網路，用成熟的OMS、WMS、TMS、計費引擎、策略管理、代收代付管理、績效管理、計畫任務、監控管理等，可隨時掌控產品的庫存分布和在途量及流向，形成供應鏈內信息共享，從而降低企業的庫存和運輸成本、最佳化物流資源、提高供應鏈的協同運作效率、提升服務質量。

供應鏈管理的四大支點

供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯繫起來進行最佳化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到最佳化配置。更重要的是，逋過信息網路、組織網路，實現了生產及銷售的有效連結和物流、信息流、資金流的合理流動，最終把產品以合理的價格，把合適的產品，及時送到捎費者手上。計算機產業的戴爾公司在其供應鏈管理上採取了極具創新的方法，體現出有效的供應鏈管理優越性。構造高效供應鏈可以從四個方面人手：

1、以顧客為中心

從某種意義上講，供應鏈管理本身就是以顧客為中心的“拉式”行銷推動的結果，其出發點和落腳點，都是為顧客創造更多的價值，都是以市場需求的拉動為原動力。顧客價值是供應鏈管理的核心，企業是根據顧客的需求來組織生產；以往供應鏈的起始動力來自製造環節，先生產物品，再推向市場，在消費者購買之前，是不會知道銷售效果的。在這種“推式系統”里，存貨不足和銷售不佳的風險同時存在。產品從設計開始，企業已經讓顧客參與，以使產品能真正符合顧客的需求。這種“拉式系統”的供應鏈是以顧客的需求為原動力的。

供應鏈管理始於最終用戶。其架構包括三個部分：客戶服務戰略決定企業如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望作出反應；需求傳遞戰略則是企業以何種方式將客戶需求與產品服務的提供相聯繫廣採購戰略決定企業在何地、怎樣生產產品和提供服務。

客戶服務戰略。第一步是對客戶服務市場區隔，以確定不同細分市場的客戶期望的服務水平。第二步應分析服務成本，包括企業現有的客戶服務成本結構和為達到不同細分市場服務水平所需的成本。第三步是銷售收入管理，這二步非常重要，但常被企業忽視。當企業為不同客戶提供新的服務時，客戶對此會如何反應?是購買增加而需要增加產能，還是客戶忠誠度上升，使得企業可以提高價格?企業必須對客戶作出正確反應，以使利潤最大化。

需求傳遞戰略。企業採取何種銷售渠道組合把產品和服務送達客戶，這一決策對於客戶服務水平和分銷成本有直接影響。而需求規劃，即企業如何根據預測和分析，制定生產和庫存計畫來滿足客戶需求，是大多數企業最為重要的職能之一。良好的需求規劃是成功地滿足客戶需求、使成本最小化的關鍵。

採購戰略。關鍵決策是自產還是外購，這直接影響企業的成本結構和所承擔的勞動力、匯率、運輸等風險；此外，企業的產能如何規劃布置，以及企業如何平衡客戶滿意和生產效率之間的關係，都是很重要的內容。

2、強調企業的核心競爭力

在供應鏈管理中，一個重要的理念就是強調企業的核心業務和競爭力，並為其在供應鏈上定位，將非核心業務外包。由於企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢是十分困難的，因此它必須集中資源在某個自己所專長的領域，即核心業務上。這樣在供應鏈上定位，成為供應鏈上一個不可替代的角色。

企業核心競爭力具有以下特點：第一點是仿不了，就是別的企業模仿不了，它可能是技術，也可能是企業文化。第二點是買不來，就是說這樣的資源沒有市場，市場上買不到。所有在市場上能得到的資源都不會成企業的核心競爭力。第三點是拆不開，拆不開強調的是企業的資源和能力具有互補性，有了這個互補性，分開就不值錢，合起來才值錢。第四點是帶不走。強調的是資源的組織性，好多資源可能像個人，好比你拿到了MBA學位，這時候你的身價就高了，你可以帶走。這樣的資源本身不構成企業的核心競爭力，帶不走的東西包括互補性，或者它是屬於企業的，好比專利權，如果專利權屬於個人，這個企業就不具有競爭力。一些優秀企業之所以、能夠以自己為中心構建起高效的供應鏈，就在於它們有著不可替代的競爭力，並且憑藉這種競爭力把上下游的企業串在一起，形成一個為顧客創造價值的有機鏈條。比如，沃爾瑪作為一家連鎖商業零售企業，高水準的服務以及以此為基礎構造的顧客網路是它的核心競爭力。於是，沃爾瑪超越自身的“商業零售企業”身份，建立起了高效供應鏈。首先，沃爾瑪不僅僅是一家等待上游廠商供貨、組織配送的純粹的商業企業，而且也直接參與到上游廠商的生產計畫中去，與上游廠商共同商討和制定產品計畫、供貨周期，甚至幫助上游廠商進行新產品研發和質量控制等方面的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場上最希望看到的商品，當別的零售商正在等待供貨商的產品目錄或者商談契約時，沃爾瑪的貨架上已經開始熱銷這款產品了。其次，沃爾瑪高水準的客戶服務能夠做到及時地將消費者的意見反饋給廠商，並幫助廠商對產品進行改進和完善。過去，商業零售企業只是作為中間人，將商品從生產廠商傳遞到消費者手裡，反過來再將消費者的意見通過電話或書面形式反饋到廠商那裡。看起來沃爾瑪並沒有獨到之處，但是結果卻差異很大。原因就在於，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產計畫和控制中去，因此能夠將消費者的意見迅速反映到生產中，而不是簡單地充當二傳手或者傳聲筒。

沃爾瑪的思路並不複雜，但多數商業企業更多的是“充當廠商和消費者的橋樑”，缺乏參與和控制生產的能力。也就是說，沃爾瑪的模式已經跨越了企業內部管理和與外界“溝通”的範疇，而是形成了以自身為鏈主，連結生產廠商與顧客的全球供應鏈。而這一供應鏈正是通過先進的信息技術來保障的，這就是它的一整套先進的供應鏈管理系統。離開了統一、集中、實時監挖的供應鏈管理系統，沃爾瑪的直接“控制生產”和高水準的“客戶服務”將無從談起。

3、相互協作的雙贏理念

傳統的企業運營中，供銷之間互不相干，是一種敵對爭利的關係，系統協調性差。企業和各供應商沒有協調一致的計畫，每個部門各搞一套，只顧安排自己的活動，影響整體最優。與供應商和經銷商都缺乏合作的戰略夥伴關係，且往往從短期效益出發，挑起供應商之間的價格競爭，失去了供應商的信任與合作基礎。市場形勢好時對經銷商態度傲慢，市場形勢不好時又企圖將損失轉嫁給經銷商，因此得不到經銷商的信任與合作。而在供應鏈管理的模式下，所有環節都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員都受益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會受損失。可以說，合作是供應鏈與供應鏈之間競爭的一個關鍵。

在供應鏈管理中，不但有雙贏理念，更重要的是通過技術手段把理念形態落實到操作實務上。關鍵在於將企業內部供應鏈與外部的供應商和用戶集成起來，形成一個集成化的供應鏈。而與主要供應商和用戶建立良好的合作夥伴關係，即所謂的供應鏈合作關係，是集成化供應鏈管理的關鍵。此階段企業要特別注重戰略夥伴關係管理，管理的重點是以面向供應商和用戶取代面向產品，增加與主要供應商和用戶的聯繫，增進相互之間的了解(產品、工藝、組織、企業文化等)，相互之間保持一定的一致性，實現信息共享等。企業應通過為用戶提供與競爭者不同的產品和服務或增值的信息而獲利。供應商管理庫存和共同計畫、預測與庫存補充的套用就是企業轉向改善、建立良好的合作夥伴關係的典型例子。通過建立良好的合作夥伴關係，企業就可以更好地與用戶、供應商和服務提供商實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計畫和競爭策略等方面設計和控制整個供應鏈的運作。對於主要用戶，企業一般建立以用戶為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領域的功能，從而更好地為主要用戶提供有針對性的服務。

4、最佳化信息流程

信息流程是企業內員工、客戶和供貨商的溝通過程，以前只能以電話、傳真，甚至面見達成信息交流的目的。能利用電子商務、電子郵件，甚至網際網路進行信息交流，雖然手段不同，但內容並沒有改變。而計算機信息系統的優勢在於其自動化操作和處理大量數據的能力，使信息流通速度加快，同時減少失誤。然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業本身的商業模式決定著信息系統的架構模式。

為了適應供應鏈管理的最佳化，必須從與生產產品有關的第一層供應商開始，環環相扣，直到貨物到達最終用戶手中，真正按鏈的特性改造企業業務流程，使各個節點企業都具有處理物流和信息流的自組織和自適應能力。要形成貫穿供應鏈的分布資料庫的信息集成，從而集中協調不同企業的關鍵數據。所謂關鍵數據，是指訂貨預測、庫存狀態、缺貨情況、生產計畫、運輸安排、在途物資等數據。

為便於管理人員迅速、準確地獲得各種信息，應該充分利用電子數據交換(EDI)、Inter- net等技術手段，實現供應鏈的分布資料庫信息集成，達到共享採購訂單的電子接受與傳送、多位置庫存控制、批量和系列號跟蹤、周期盤點等重要信息。

運作關鍵

供應鏈管理作為一種全新的企業管理模式，為廣大中小企業提升核心競爭力提供了新的途徑，從供應鏈管理的角度去考慮企業的經營管理就顯得尤為重要。下面《老闆》雜誌就簡單介紹一下企業管理者該如何做好企業供應鏈管理：

1、加快人才隊伍的建設，提高組織的學習能力

對於企業管理者而言，人才是成功實施供應鏈管理的關鍵因素。由於中小企業在供應鏈管理意識方面的滯後，導致熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才在中小企業中極為缺乏。這就要求中小企業必須加快人才隊伍的建設，採用引進來培養、送出去進修、加強對在職員工的培訓等方式，形成一支既熟悉企業的生產工藝技術和企業管理知識、又懂得計算機知識和實務操作的人才隊伍，以滿足企業對進行供應鏈管理人才的需求。

2、採用基於ASP的第三方供應鏈管理平台

鑒於很多中小企業都面臨著資金短缺的問題，因此中小企業管理者在實施供應鏈管理過程中，可以採用基於ASP的供應鏈管理平台信息系一統。ASP（套用服務提供商)模式是一種較先進的供應鏈管理信息系統模式，採用第三方供應鏈管理平台，也就是核心企業與他的渠道夥伴共同利用第三方投資建設的平台實現相應的供應鏈管理功能，核心企業及其合作夥伴不再投資、運營和管理其實現供應鏈管理所需要的供應鏈管理平台，而是與第三方供應鏈管理平台服務商達成協定，通過Internet直接利用第三方為其提供的供應鏈管理軟體功能，並享受第三方供應鏈平台服務商提供的各種服務。供應鏈管理系統是一項投資巨大、技術複雜的專項工作，企業管理者如果獨自建立自己的供應鏈管理系統，則要耗費大量的人力和物力，需要付出高額的沉沒成本，而且隨著企業本身業務的變化和發展，還需要不斷地對這個供應鏈管理平台進行升級，這個費用更是難以估量。

3、加強信息化建設

當今時代，競爭日趨激烈，市場、產品等競爭都離不開信息，實施供應鏈管理的實質是通過企業間的互補實現快速開發和製造產品，滿足市場多樣化、個性化需求。要達到這個目的，必須有現代信息通訊技術的支持。因此，中小企業管理者應把信息化建設作為頭等大事來抓，充分利用現代信息技術，促進信息在供應鏈各成員之間的共享。首先，強化企業管理者對信息化的緊迫感和責任感，不能認為企業規模小就無需搞信息化:其次，建立相應的組織機構，安排專人負責，研究實施，做到既滿足需要，又考慮到將來的升級發展，還要充分考慮到供應鏈各成員之間信息系統的兼容性和接口問題;最後，要進行員工信息化知識和技能的培訓。

四大特點

供應鏈管理就是最佳化和改進供應鏈活動，其對象是供應鏈組織和他們之間的“流”,套用的方法是集成和協同；目標是滿足客戶的需求，最終提高供應鏈的整體競爭能力。供應鏈管理的實質是深入供應鏈的各個增值環節，將顧客所需的正確產品能夠在正確的時間，按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點即“6R”,並使總成本最小。

供應鏈管理是一種先進的管理理念，它的先進性體現在是以顧客和最終消費者為經營導向的，以滿足顧客和消費者的最終期望來生產和供應的。除此之外，供應鏈管理還有以下幾種特點：

一、供應鏈管理把所有節點企業看作是一個整體，實現全過程的戰略管理。

傳統的管理模式往往以企業的職能部門為基礎，但由於各企業之間以及企業內部職能部門之間的性質、目標不同，造成相互的矛盾和利益衝突，各企業之間以及企業內部職能部門之間無法完全發揮其職能效率。因而很難實現整體目標化。

供應鏈是由供應商、製造商、分銷商、銷售商、客戶和服務商組成的網狀結構。鏈中各環節不是彼此分割的，而是環環相扣的一個有機整體。供應鏈管理把物流、信息流、資金流、業務流和價值流的管理貫穿於供應鏈的全過程。它覆蓋了整個物流，從原材料和零部件的採購與供應、產品製造、運輸與倉儲到銷售各種職能領域。它要求各節點企業之間實現信息共享、風險共擔、利益共存、並從戰略的高度來認識供應鏈管理的重要性和必要性，從而真正實現整體的有效管理。

二、供應鏈管理是一種集成化的管理模式。

供應鏈管理的關鍵是採用集成的思想和方法。它是一種從供應商開始，經由製造商、分銷商、零售商、直到最終客戶的全要素、全過程的集成化管理模式，是一種新的管理策略，它把不同的企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重的是企業之間的合作，以達到全局最優。

三、供應鏈管理提出了全新的庫存觀念。

傳統的庫存思想認為：庫存是維繫生產與銷售的必要措施，是一種必要的成本。因此，供應鏈管理使企業與其上下游企業之間在不同的市場環境下實現了庫存的轉移，降低了企業的庫存成本。這也要求供應鏈上的各個企業成員建立戰略合作關係，通過快速反應降低庫存總成本。

四、供應鏈管理以最終客戶為中心，這也是供應鏈管理的經營導向。

無論構成供應鏈的節點的企業數量的多少，也無論供應鏈節點企業的類型、參次有多少，供應鏈的形成都是以客戶和最終消費者的需求為導向的。正是由於有了客戶和最終消費者的需求，才有了供應鏈的存在。而且，也只有讓客戶和最終消費者的需求得到滿足，才能有供應鏈的更大發展。

創新發展

供應鏈管理是適應現代生產方式而產生和發展起來的現代流通方式，反過來，它的不斷完善和水平的提高又加速了現代生產方式的發展。現代生產方式是依據比較優勢的理念，以現代信息技術為手段，以企業的核心競爭優勢為中心，實現全球化的採購、全球化的組織生產和全球化的銷售。於是現代物流成為現代生產方式連線的樞紐，與現代物流共生的供應鏈管理成為現代生產和現代物流的有力工具。
流通方式在傳統稱謂上一般稱為批發和零售。在電子商務的環境下，批發被稱為BtoB，零售被稱為BtoC或CtoC。應該說BtoB即傳統的批發在社會商品的流通占據相當大的份額，對社會資源的配置起到巨大的作用。實際上在流通方式的革命中，我們一直都希望自己的商圈相對穩定，並積極尋求這一路徑。
供應鏈管理為我們提供了這一方法，所以說供應鏈管理是現代流通方式的創新，是新的利潤源。在供應鏈中，上下游企業形成了戰略聯盟，因此它們的關係是相對穩定的。它們通過信息共享，形成雙贏關係，實現社會資源的最佳配置，降低社會總的成本，避免了企業間的惡性競爭，提高了各企業和整個供應鏈及全社會的效益。供應鏈向我們展示了現代的全新的流通方式。

站在供應鏈巨人的肩膀上

通用電氣的前CEO傑克·韋爾奇曾經說過：“如果你在供應鏈運作上不具備競爭優勢，就乾脆不要競爭。”英國管理學者克里斯多夫（Martin Christopher）更進一步強調供應鏈的重要性，他說：“市場上只有供應鏈而沒有企業，21世紀的競爭不是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭。”

供應鏈以企業為核心，包括了信息流，物流，資金流的控制，從原材料採購開始，到中間產品的生產以及最終產品，最後由銷售網路把產品送到消費者手中。從供應商到製造商，分銷商，零售商，直到最終用戶,這個連成一個整體的網鏈就是供應鏈。在這個過程中，我們不僅要考慮到我們的供應商和客戶，還要考慮到供應商的供應商和客戶的客戶。

就像在“草一兔子一狼一獅子”這樣一個簡單的食物鏈中每一種生物之間是相互依存,、密切聯繫的,狼要想吃到又肥又好的兔子,需要有更多良好的草才行,反過來說如果草已經是爛草,兔子吃了就拉肚子,每天盯著兔子別拉肚子,每天給兔子吃再多的瀉痢停也沒用,狼就只能每天勉強吃這種病兔子了. 而這也是越來越多的企業也遇到的問題之一,企業在對供應商的管控過程中發現要想徹底解決存在的問題,根源不在供應商,而在供應商的供應商.

供應鏈的管理涉及到方方面面的內容，主要包括8個方面，資金流的管理，信息的管理，訂單的滿足，生產的排程等等，對供應鏈的管理可以說是包羅萬象，有人基於供應鏈研究物流，也有人基於供應鏈研究信息流。

以管理信息流為例，供應鏈的管理過程與信息系統是息息相關的,由於供應鏈已經不再涉及一個企業內部的事情了,而是包括整個供應鏈中的多個企業,但是這些企業可能分散在不同的地區,因而要保證整個供應鏈的效率,就必須要保證相互的相關信息的透明和及時傳遞。上述這些都是離不開信息系統的,但信息系統的實施應建立在組織業務流程梳理的基礎上,而且這個梳理過程最好能夠在系統布局之前,如果沒有先做業務流程的梳理,在上線時也要儘量趨於一致,否則在系統中很難對變更進行管理.因此供應鏈管理最終都會落到信息系統上,不過信息系統的有效一定是需要進行流程的固化和最佳化的,這個道理同樣適用於集團化公司--各運營分機構分布在不同的地區,存在不同的管理體系和管理要求,這些都需要考慮流程梳理和整合。

基於普華永道 2013全球供應鏈調查結果,高效的供應鏈應具備如下6個方面的共識：

供應鏈作為戰略資產；能夠帶來最高價值的兩個因素是最佳化交付績效及降低供應鏈成本；統一標準可不行；領軍者通常將生產及運送外包，保留對核心戰略職能的全球掌控；供應鏈領軍者在能與競爭者區分的競爭力方面充分投資；新一代技術及可持續性的關注提高

各個企業的當前運營模式不同，各企業所在行業不同，在供應商整合過程中還存在很多問題．根據普華永道 2013全球供應鏈調查結果,推動供應鏈持續的7個因素:

最佳化交付績效；降低成本；最佳化供應鏈靈活性和回響能力；複雜性管理；降低風險；可持續性；稅務最佳化與效率

以降低成本為例供應鏈管理中經常提到成本與價格，很多企業的做法是降低供應商的價格，督促供應商每年降價，使得逐步陷入到與供應商的持久戰中，但是對於一些快銷品行業如服裝行業，可以通過降低庫存，來平衡各門店的庫存，做到產銷一致，提高周轉率，並通過整合供應鏈，最佳化供應鏈，使得供應鏈的成本降低，讓整個供應鏈賺更多的錢。企業，供應商和客戶實現Win-Win，賺的錢多了，降低價格也就不成核心問題了。

再比如供應商質量管理，我們需要思考的是如何解決，而且是徹底的解決，而不是頭疼醫頭，腳痛醫腳，從全面的系統地角度來展開如何全方位的管控供應商的質量。BSI基於各企業的最佳實踐總結出的供應商質量管理的3+2 模式.這裡的3是指對供應商的質量資質管理，供應商質量能力管理的和對供應商質量績效的管理，2是指對供應商的審核和對供應商的輔導及改善。對供應商的審核和輔導這兩個方面貫穿於對供應商資質批准，質量能力和質量績效過這三個過程中。

隨著經濟的全球化一體化，形成了錯綜複雜的供應鏈網路，在網路的每一個環節，成本、質量、交付及時性都影響著整個網路的正常運轉，可謂牽一髮而動全身。關注企業供應鏈的建立，可以讓企業站在供應鏈的肩膀上，在與競爭對手對決中占據絕對的優勢。

功能模組

參考：十方通供應鏈鏈管理功能模組

1.1.1. 採購管理

融入供應鏈管理的理念，採用“以無定購"的原則，達到減少庫存，加快周轉的管理目標。

採用智慧型訂單生成技術，按照當前庫存和銷售計畫自動計算所需要採購的商品種類和數進。

跨企業數據交換技術，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。

多部門協同工作，實現從採購部門、管理部門、倉庫配送、財務部門等之間的全面協調。

建立完善的供應商資料和供應商評估信息，實現對供應商的分類管理和業務分許可權管理。

1.1.2. 銷售管理

完善的客戶管理功能，具有客戶分類管理自定義業務員分區管理和客戶管理授權功能。

全面的貨款管理功能，具有應收賬款查詢、賬款風險拫示和分祈等功能。

1.1.3. 生產管理

生產計畫管理，根據銷售計畫、生產能力和物料供應情況，生成生產計畫。

物料箝求協同，根據生產計畫生成物料箝求計畫和物料採購計畫，通過系統與供應商協同，根據供應商的供應能力調整生產計畫。

JIT供料模式，根據生產計畫和生產工藝路線，生產JIT供料計畫，使物料供應部門能夠在準

確的時間、把準確的物料、以準確的方式和準確的數目送到準確的工位。

1.1.4. 倉庫管理

規範業務流程，對來貨簽收、入庫管理、出庫管理、發貨管理、庫存檔點、庫內移位和庫間調撥進行全方位的管理。

自定義庫位設罡，智慧型分配存放庫位和揀貨庫位，減少揀貨錯誤，提髙倉庫作業效率。

強大的查詢功能，可以隨時準確查詢商品的庫存數目和存放庫位，全面了解倉庫的庫容愔況。

融合了多種物流設備接口，可以兼容普通條碼、RFID標籤等採集設備和自動分揀設備。

1.1.5. 庫存管理

可以根據每一個商品的歷史周轉里，對商品的庫存上下限進行設定，以達到對不同商品庫存分類管理的目標。

套用了供應鏈一體化的理念，實現供應鏈上下游之間的庫存數堡實時共享，隨時掌握供應鏈每一個環節的庫存情況。

用戶可以有選擇性的設定與供應商或者客戶共享庫存，靈活牢控客戶關係和商業機密。

1.1.6. 分銷管理

完善的客戶管理功能，具有客戶分類管理、自定義業務員分區管理和客戶管理授權功能。

銷售商品按客戶分類授權，可以根據不同的類型客戶授權不同的商品和銷售價格。

訂單全程跟蹤功能，實現對訂單從簽訂、執行、物流配送和貨款收付的全程跟蹤。

全面的貨款管理功能，具有應收賬款查詢、賬欸風險提示和分析等功能。

1.1.7. 零售管理

完善的門店零售(POS)終端管理系統，使零售操作更加快捷、準確。

網店零售管理，每一個實體店，都有一個對應的網店，實現網店和實體店同步銷售。

連鎖零售門店實行統一配貨，共享會員信息，店間庫存共享，實現快速調貨。

準確掌握分銷渠道中每一個環節的實時庫存情況，為準時配貨和管理決策提供準確的數據。

1.1.8. 配送管理

支持客戶通過網路和電話、傳真等多種方式傳送託運指示。

根據不同的配送方式和線路自動生成費用清單。適應於多網點、跨區域的收發貨和轉運管理。

具有批量轉發下家和接受同行轉來的貨物，自動計算相關費用

可以創建和維護客戶資料、對客戶進行分類、評估。

1.1.9. 財務管理

與業務系統進行了全面的對接，減少了操作人員多次錄入的繁瑣和可能產生的數據錯誤。

具有總賬、明細分類賬、現金曰記賬、銀行曰記賬等完善的會計賬戶管理。

可以自定義設定和自動生成資產負債表、利潤表、現金流表等財務報表。

具有強大的統計分析和報表功能，為決策者提供了健全的參考數據。

1.1.10. 辦公管理

系統融合了創新的管理理念和先進的信息技術，為企業提高工作效率、節省運營成本、提髙企業的競爭力，拫供了先進的管理工具，使企業快速實現規範化、無紙化、網路化和可視化的管理。

1.1.11. 企業網站

利用系統提供的多種網站模板，快速建立具有獨立域名的企業網站，豐富自身宣傳媒介。

1.1.12. 宣傳推廣

利用十方通電子商務平台，對企業特性和服務特性進行宣傳。

藉助群體優勢，依靠商城品牌、行業、地域便利等資源優勢向客戶推薦。

供應鏈產品質量指標是指供應鏈各節點企業生產的產品或零部件的質量，主要包括合格率、廢品率、退貨率、破損率、破損物價值等指標。

供應鏈管理(集成業務流程)