inditex的前身是Zara的小店鋪，現在已經是世界第三大服裝公司了。
基本介紹
- 中文名：Inditex
- 所屬國家：西班牙
- 創始時間：1975年
- 所屬機構：Inditex集團
公司信息,創始人,發展歷程,業務範圍,集團結構,運營策略,整合藝術,發展戰略,其它,
公司信息
品牌名稱：ZARA
所屬國家：西班牙
創始時間：1975年
創始人：阿曼西奧·奧爾特加
所屬機構：Inditex集團
創始人
個人簡介
奧爾特加是鐵路工人和家庭婦女的兒子；他剛剛成為西班牙最富有、時裝界第二有錢的人士。在2012年《福布斯》雜誌全球富豪排行榜顯示，奧爾特加的個人淨資產466億美元，排名第3位。
人物生平
Inditex控股集團的創始人阿曼西奧·奧特加，1936年出生於西班牙西北部貧困的加利西亞地區，他最初是在拉科魯尼亞的一家服裝店裡打工，隨後開了自己的裁縫鋪，向服裝店出售女式上衣。奧特加於1975年在拉科魯尼亞開設了首家Zara公司以5000比塞塔（西班牙貨幣，相當於30歐元）開了一家服裝小店，這就是今天ZARA的母公司Inditex集團的原型，該集團公司2001年市值達到120億歐元，超過了Benetton，TheLimited和Next。2003年的銷售額為45.99億歐元，純利潤為4.46億歐元，利潤率為9.7%。到2003年底，在48個國家和地區共擁有1922家連鎖店，有39760名雇員。而老闆奧特加也一躍成了西班牙的首富。
這位西班牙億萬富翁為人低調，不喜張揚，1999年以前，他的照片從未在媒體上出現過。對於公司上市一事，奧爾特加解釋道，他想確保公司員工有一個光明的前途。阿曼西奧·奧特加是一位非常謹慎也非常成功白手起家的西班牙企業家，創辦了年銷售收入達22億美元的時尚產品零售店Inditex。資產最著名的是ZARA品牌，生產和銷售中檔價位的時裝，在2004年5月發行股票上市。他出售了26%的股權，獲得20億美元的現金。在生活中他儘量保持低調，拒絕打領帶。
發展歷程
從1979年的6家連鎖店開始到20世紀80年代末在西班牙的各大城市開設分店，1988年在葡萄牙開設第一家國外分店，90年代真正向海外大規模擴張，打進歐洲、亞洲、美洲的29個國家，Inditex一直在追求擴張。在向國外擴張的同時，Inditex致力於發展更多的品牌系列以滿足不同目標顧客群的需求。公司在1991年引進了Pull&Bear，提供男士休閒服，同年推出的Massimo Dutti是集團中處於高端價位的男士正裝，與同等競爭對手相比，價格還是有優勢；1995年在上述兩種品牌Pull&Bear和Massimo Dutti中加入女裝；1998年推出Bershka，向14~24歲的年輕女性提供非常便宜但又絕對時尚的服裝；1999年，公司收購Stradivarius，進一步加強了對年輕女士需求的滿足；2001年，集團又增加Oysho品牌，主要經營內衣、化妝品、配飾和運動用品;2003年，增加Zara Home，2008增加Uterque。
Inditex集團為了將其情有獨鐘的時尚風格變成現實，創建了彼此獨立並有著各自風格的品牌。Inditex拉科魯尼亞總部向集團下屬的各個品牌提供相同的企業服務。此外，每個品牌還擁有其獨立的分總部，ZARA、Pull and Bear、Kiddy’s Class、ZARA Home的總部在拉克魯尼亞；Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Often的總部在巴塞隆納，Tempe的總部在阿里肯特。這些品牌間的差異在各自的分店中也得到了體現，每家分店的時裝風格都秉承其品牌風格。
無論是Inditex集團總部還是其下屬各品牌分部，所有人都在為分店的銷售和發展、為Inditex的業務而辛勤的工作著。對Inditex來說，每個銷售分店都是特殊而且獨一無二的。Inditex的工作目標是向顧客提供專業而特別的服務。此外，Inditex還對其品牌設定有主要保護路線，讓其在全世界的各個地方都可以保持風格，Inditex將商店設定在最好的商業地點，並對商店布置進行設計，同時還物色專業人士，他們組成了整個集團發展的中流砥柱。
業務範圍
Inditex集團在世界60多個國家和地區設立了分支機構：中國大陸、丹麥、烏拉圭、約旦、以色列、俄羅斯、冰島、加拿大、匈牙利、卡達、土耳其、賽普勒斯、墨西哥、多米尼加共和國、奧地利、委內瑞拉、安道爾、巴林、巴西、希臘、德國、義大利、捷克共和國、摩洛哥、斯洛維尼亞、新加坡、日本、智利、比利時、沙烏地阿拉伯、法國、波蘭、瑞士、科威特、美國、芬蘭、英國、荷蘭、薩爾瓦多、葡萄牙、阿拉伯聯合酋長國、阿根廷、中國香港、馬來西亞、馬爾他、黎巴嫩等。
集團結構
Inditex國際性團隊的結構取決於商店的數量和Inditex的市場擴張計畫。Inditex團隊在每個國家設有一位經理人，其下屬是一支分工合作的專業團隊，在行政管理、商業化、人力資源管理等方面進行分工合作。
Inditex的物流中心是高度機械化的，它是商品流通的集散地，時尚商品就是從這裡被傳送到銷售分店中去的。在這裡，Inditex擁有一支高專業化隊伍，同時使用最先進的技術和高自動化的處理方式，這使得Inditex完全能夠準時準確地滿足Inditex設在全球的分店的供貨要求。
運營策略
1.差異化市場定位策略
ZARA品牌定位能成功區隔市場，其關鍵在於能貼近消費者需求以及充分整合區域資源。ZARA是“中低價位卻擁有中高級質量”的國際性流行服飾品牌，以中高消費者為主要客戶族群，讓低價服裝也可以像高價服裝一樣入時好看，以滿足消費者追求流行不需要花大錢的心理需求。
2.全球運籌營運策略
ZARA運用西班牙、葡萄牙廉價的生產資源以及鄰近歐洲的地緣優勢，大幅降低產品製造與運輸成本、提升貨品上架時效並掌握JIT的及時流行趨勢，是其能提供消費者所喜愛的物美價廉的產品的關鍵原因。
3.創新行銷策略
ZARA以“歐洲製造”為主要行銷策略，成功切入消費者內心對“歐洲製造”等同於高級流行服飾品牌的意向，其以市場需求驅動之行銷策略是成功打入市場的關鍵之一。
整合藝術
服裝店店長最討厭挑剔半天還不給錢的顧客，而這一類人卻成了Inditex的搖錢樹。Inditex準確地抓住了富足經濟學的趨勢，從中提取出顧客的消費基因，量身定製出市場戰略，從而俘虜了這些挑剔人群，占領超過35%的中高端市場。它用四步棋，布下成為全球最大服裝類企業的局。
第一步：設計資源整合
第二步：生產資源整合
Inditex在方圓200英里的生產基地通過傳送帶網路，把20家布料剪裁和印染中心、500家代工的終端廠連線到一起，實現規模、靈活、效率的三重優勢。這樣可以滿足它的服裝品牌的多樣化需求，保證出貨量和出貨時間，又節約了物流成本。同時，龐大的個性化產能也拉高資本門檻，把跟隨它的企業拒之門外，讓Inditex在全球服裝類企業中一騎絕塵。
第三步：信息整合
想要完成時尚與暢銷兩種狀態的切換，需要藉助一個轉換器進行反饋。Inditex分布全球的數千家門店每天都會通過特製的手持數據傳輸設備，把銷售數據源源不斷的傳回總部，總部通過對數據的分析和整理，調整供貨方式，減少滯銷品，補充暢銷品。設計師團隊也會根據數據分析結果和與店長的電話會議溝通情況，及時調整顏色、剪裁等。
第四步：供應鏈整合
Inditex出色的全程供應鏈管理創造了其它企業無法追上的快時尚的時速。一件服裝從設計、生產、配送到門店，中國服裝業一般為6～9個月，國際名牌一般可到120天，而ZARA一般為12天，成品服裝在歐洲用卡車兩天內可以保證到達，而對於美國和日本市場，Inditex甚至不惜成本採用空運以提高速度。
發展戰略
制勝法寶：速度就是勝利
奧特加的成功，緣於他讓Inditex集團建立了一套能對消費者的口味和需要及時做出反饋的系統。
ZARA占Inditex集團七成以上的銷售額。作為集團的旗艦店，其經營策略與義大利的貝納通、美國的GAP和瑞典的H&M等大型服裝零售商迥然不同。它不局限於每季的流行趨勢，而是時刻不停地留意最新的時尚款式，並儘快提供能滿足顧客需要的產品。通常，當時尚雜誌還在預告當季的流行趨勢時，ZARA的櫥窗已經在展示這些產品了。
Inditex集團的時尚理念是：創造性、高質量的設計和對市場需求的快速反應。Inditex在全球各地的職員每天都會報告不同市場的流行信息，在西班牙的設計師則隨時關注相關資料和集團每天的銷售情況，以便調整現有設計，並策劃新的服裝系列。僅在ZARA公司，奧特加就擁有400多人的設計團隊，他們根據從米蘭、巴黎的時裝展上獲取的靈感，進行大量創作，使公司的時裝生產做到量少款多。ZARA每年推出的時裝款式高達12 000餘種，這在業內是一個相當驚人的數字。
據說，ZARA的一件襯衣，從拉科魯尼亞的設計室開始設計，到擺進紐約或東京的專賣店，只需要兩個星期的時間，比其他競爭對手快十倍以上。而ZARA會利用這一小段領先的時間進行市場調查，從各種不同的服裝款式中找出最熱賣的幾種。通過這種方式，公司能迅速把滯銷時裝的生產停下來。
奧特加的這種做法非常有效，特別是在銷售淡季，可以防止競爭對手通過大量進貨和低價傾銷攫走市場利潤。在服裝零售上，奧特加深諳消費者心理。許多ZARA店根本沒有倉庫，完美的物流配送系統保證全球1000多家ZARA店幾乎可以做到同步上貨。它一般每星期上兩次新貨，貨量很少，但總會帶給顧客新鮮感，這讓喜歡ZARA的人樂於定期光顧。同時在ZARA，熱銷的產品最多只補兩次貨就不再重複。一方面，它減少人們撞衫的機會；另一方面，如果看到喜歡的服飾不買，很快就會沒貨，消費者就會產生“悔不當初”的感覺，下次購物時就會比較果斷。
獨特模式：堅持“歐洲製造”
ZARA時裝從設計、製造到零售，所需時間只有半個月，這樣做的目的之一是降低成本。與此同時，Inditex集團的生產基地大多放在西班牙及葡萄牙，這樣可以確保產品的質量。奧特加這一新的經營模式成為西方許多工商管理學院的教材。
很多時裝商都把服飾的生產工序放到勞動力便宜的第三世界國家進行，以最大限度地節約成本。但Inditex的旗艦店ZARA，以及Pull&Bear、MassimoDutti、Bershka及Stradivarius等品牌服裝店，有八成服裝仍是在歐洲製造的，當中五成來自西班牙。Inditex購置了先進的機器在西班牙設廠，進行染色和剪裁等資本密集的自動化工序，而縫合工序則在鄰近地區的小型工廠完成。
奧特加堅持讓集團的絕大部分生產和採購都在西班牙國內或歐洲進行。他當然知道亞洲的紡織品原料價格比歐洲便宜，勞動力成本也比歐洲便宜得多，但他認為，他們的時裝利潤並不低，將採購和生產放在歐洲，雖然增加了成本，但這並不是多么嚴重的問題。堅持“歐洲製造”可以保證速度和質量，使公司在最短時間內推出新款“歐洲”時裝。
奧特加用他的“時尚速度”模式推翻了想當然的“無情的全球化壓力”。“二戰”之後，製造商們開始在南美洲和亞洲無序的尋找勞動力廉價的地區開設加工廠，引發了被“反全球化主義者”稱為“低價競爭”的風潮。從玩具到服裝的每一種產品的製造商都必須在諸如高棉或斯里蘭卡等地找到最廉價的勞動力，不然他們將在競爭對手的低價傾銷面前一敗塗地。但是奧特加在低價競爭的風潮里一路走了過來，他向世人證明了市場機動力和必要的少量缺貨比廉價勞動力更為重要。想當然的認識，只會使得原有的產業市場漸漸萎縮。
重要貢獻：引領西班牙時裝革命
多年來，ZARA以其流行的設計、較佳的質量和中檔價位為許多國家的都市白領女性所追捧。它幾乎不打廣告，單靠口碑與速度在國際時尚界打出一片天。奧特加時尚意識強，重視時裝的設計與品質，他的Inditex集團旗下各個品牌在市場都有獨特的定位與賣點。他強調時裝是“互動的”，他手下強大的設計師隊伍保證了ZARA等品牌緊跟世界流行時尚，甚至引領時尚潮流。
有人說，參觀Inditex的工廠和物流中心，就能感受到什麼是真正的“時裝工業”。這個龐大的時裝集團，由100多家設計、製造和銷售公司組成，在60多個國家和地區有近3 000家分店。在全球400多個大城市的主要商業區，人們都能看到Inditex旗下的品牌連鎖店。基於創新與靈活性的獨特管理模式，已經使Inditex成為世界最大時裝企業之一。
在西班牙人眼裡，奧特加是西班牙時裝界革命的真正開創者，是推動西班牙時尚進程的主要人物之一。在他的努力下，設計大師的服裝對普通百姓來說不再是遙不可及，而服裝設計和生產亦成為西班牙一個強大而充滿活力的行業，為50萬人提供了就業機會。特別是最近幾年，西班牙時裝業經歷了影響深遠的國際化進程，以奧特加的Inditex集團為代表的一些企業成功開拓了海外市場，並使西班牙終於躋身國際時裝頂級國家的行列。
其它
超過Gap
相比較，Gap集團的表現持續不佳，除了Banana Republic表現尚可，Gap和青少年裝品牌Old Navy都未能走出調整期。而更有報導說，Gap準備撤銷設在倫敦的歐洲設計部，事實上歐洲系列的表現非常好，而且眾所周知的秘密是，Gap歐洲設計部的顧問都是非常有影響力的設計師，比如Phoebe Philo和Balenciaga的Marie-Anne Sauve等。
與瑞典H&M
全球時裝零售連鎖巨頭——瑞典H&M和西班牙Inditex之間的比拼，是爭妍，還是鬥智？就奼紫嫣紅的時裝而言，它們比的是爭妍的藝術，但論起輸贏，卻更在於其背後各自商業運作思維的不同，且看它們強調差異化戰略及戰術的鬥智之旅……
擁有Zara、Bershka等8個時裝品牌的Inditex在上海淮海路迎來第2700家連鎖店—瑞典H&M銷售額雖領先於Inditex，但它也不得不感嘆：後生可畏！ Inditex這個來自西班牙的競爭對手，成立於1963年，而H&M(Hennes & Mauritz)則早已於1947年創立，新秀Inditex歷史雖短，但開店速度卻是H&M的兩倍。這一次Inditex搶灘中國，證明了分析師此前的一些看法：Inditex的擴張勢頭猛於H&M。
速度與盈利的較量
H&M的股票一向都被看作是服裝零售業的基準，但投資者正在將更多的熱情傾注到Inditex身上。2005年，在為Inditex做評估的25個分析師中，2/3的人推薦投資者購買其股票，而相比之下只有大約一半的分析師推薦H&M的股票。
這種厚此薄彼的做法，只因為這幾年來Inditex表現出了更好的成長性。雖然Inditex約204億美元的市值仍然不敵H&M約286億美元的市值，但Inditex的擴張勢頭吸引了眾多的分析師和投資者。
自成立以來，H&M就以其時尚、質優而價平的時裝風靡世界，被認為是“麥當勞式時尚”(McFashion)的代表者。但H&M越來越受到Inditex 的衝擊。
在規模的擴張上，雖然H&M的店數近1200間，但Inditex已經擁有2700家店鋪；在收入增長上，Inditex從1996年以來一直保持著20%左右的增長率，而H&M在近幾年的增長速度卻一直在10%左右徘徊。
投資者們看中的正是Inditex的這種迅猛擴張勢頭。不過，速度並不是商業世界的唯一遊戲評判標準。面對Inditex速度制勝的挑戰，H&M一再強調：我們不僅要增長速度，更要增長質量；我們既要開更多的新店，更要提高已有店鋪的銷量水平。
事實上，H&M在業界一向以謹慎著稱，它把更多的時間和精力用來關注商業世界中更重要的內容—盈利。有事實為證：在雙方所爭奪的法國市場，2005年H&M所開的店鋪數量為72家，遠少於Inditex的123家，但H&M 5.64億歐元的銷售額卻仍然領先。
Inditex快速的增長得到了投資者的關注，其股票未來潛力及走勢看好，引導投資者重新考慮其股票價值，但亦有分析師指出，Inditex在以後的8年中可能也無法在盈利上超過H&M，因為它的快速擴張犧牲了一部分利潤。
規模、速度以及盈利水平，這是商業世界中相互博弈的三個要素。如何平衡？Inditex和H&M給了我們兩個選擇：Inditex以速度制勝，打起了規模聲勢戰；H&M則是速度與盈利並駕齊驅，穩步擴張。這兩種選擇本身並無優劣之分，不管是速度、規模優先，還是盈利優先，最關鍵的都是要能夠找到一個平衡點。
擴張的同化與分化
Inditex與H&M都把歐洲作為主要的市場，Inditex的收入大約有一半來自西班牙，而H&M的銷售額有1/3都來自德國市場。或許，正是這種不同的重點市場策略讓它們在擴張路上出現了冷熱不均的現象。
在房地產業繁榮的支撐下，西班牙的經濟成長水平已連續10年超過了歐洲的平均水平，這讓Inditex獲益非淺。而德國在2005年的增長幅度還不到1%。H&M要在經濟萎縮的壓力下讓更多的消費者掏錢購買它的衣服，想來也是難上加難。
服裝時尚業是一個極易受市場經濟水平影響的行業。無論是Inditex，還是H&M，都沒有把“雞蛋”全部放到一個市場“籃子”里。H&M和Inditex都已在歐洲幾乎所有的國家開設了店鋪，並且開始向對方的戰略“要地”滲透。
其實，H&M和Inditex新的擴張計畫有些相似，都是瞄準世界上的成熟市場和大城市，同時把時尚之風吹向更多新興的開發中國家。H&M要在繼續擴大德國市場的同時，向美國、西班牙、英國、法國和加拿大等國家滲透；而Inditex也把義大利、法國、英國、德國甚至葡萄牙、希臘等作為新的擴張重點。而且，在Inditex把Zara帶到中國，大力開拓亞太市場的時候，H&M則吹響了進軍中東市場的號角。H&M將會在科威特和杜拜開店。
不過，相對於Inditex來說，H&M有著一種更為多元的擴張計畫。事實上，在店鋪的銷售渠道之外，H&M已經開始大規模進入線上和郵購市場。而且，H&M正在把越來越多的資源放到北美市場。自2000年進軍北美市場以來，H&M雖然曾經走過彎路，但發展非常迅速。從長期來看，北美市場甚至有望成為H&M的最大市場。相比之下，一向在擴張速度和規模上走在前面的Inditex在美國的步履卻要小得多。迄今為止，H&M在美國的店鋪已經將近80家，而Inditex的店鋪卻還不到20家。
對於H&M和Inditex來說，未來的幾年依然是搶占市場的時間。它們之間的市場雖有交叉，但面對面的直接競爭畢竟還不夠激烈；未來，它們同中有異的擴張之路雖然呈現了一些分化的苗頭，但我們可以看到，它們的市場正在日益拉近、重疊。可以預見的是，H&M和Inditex之間的競爭將會更加激烈，而不是緩和。
時尚與平價的平衡術
作為平價時裝連鎖品牌，H&M和Inditex的核心競爭力都來自時尚的設計、新穎的款式及平實的價格。但如何緊跟時尚，又能保持較低的價格呢？H&M和Inditex各有奇招。
在與時尚賽跑方面，Inditex為我們創造了一個業界傳奇。Zara的一件襯衣從科盧納的設計室到巴黎或是東京的專賣店所需要的時間只是區區兩個星期。
Zara如何做到這一點？Inditex作出的保證是：對時尚快速回響，同時快速地設計、生產和配送。與高級時裝界對於流行趨勢提前做出判斷的做法不同，Inditex總是根據市場和客戶的現有需求來決定時裝的設計與生產。在Inditex位於西班牙的總部，幾百名設計師徹夜忙碌，隨時檢視市場潮流變幻以及銷售情況，以便調整現有的設計和生產。
與Inditex一樣，H&M也追求時尚的“保鮮”：及時地分析產品的銷售情況，以便快速地調整設計和生產，同時儘量縮短衣服從設計到上架的時間，並且建立了一個多元而平衡的“時尚三角”：三角的底端是顧客需求量最大的商品；中端代表著當季正在流行的服裝；而位於頂端的商品則反映最新的時尚趨勢。通過調整“時尚三角”各個層次的比例關係，H&M可以很容易地做到既擴大銷量，又反映時尚。
低價是Inditex和H&M在市場上站住腳跟的第二個要點。如何降低成本，以維持平價策略？H&M走上了一條全球化時代常見的成本控制之路：“第一世界的時裝在第三世界的工廠”，將生產環節轉移到印度、中國、土耳其等低成本國家進行。
H&M不設自己的工廠，而且其60%的商品在亞洲生產，剩下40%才是來自歐洲。Inditex雖然也有在中國等國家採購，但其商品有一半在自己的(或控股的)工廠生產，而且有80%是在歐洲製造的。
事實上，儘管生產成本要比競爭對手高出15%至20%，Inditex並不認同H&M生產外包的做法。在Inditex看來，擁有自己的工廠可以更快速地回響市場變化，並分秒不差地控制生產流程，從而創造出更多的款式和更低的庫存，形成一個“設計-生產-配送-銷售”的良性循環體系，實際上更有利於整體成本的控制。而缺乏內部自行生產能力的H&M雖然在生產成本的控制上更加有力，但它在生產環節對時尚的反應速度肯定要滯後，而且也更容易受到外界成本波動的影響。
如何平衡時尚與平價的矛盾？以市場和消費者的需求為驅動、快速的市場回響能力以及低庫存、低成本，這些都是Inditex和H&M成功的要素。不過，Inditex以快速的回響速度垂直整合“設計-生產-配送-銷售”的集約式管理方法給了我們更多啟示。經營風格藏露有別
Inditex和H&M在經營風格上也有所不同，謹慎小心的H&M善於利用明星提升品牌 ，以迅猛著稱的Inditex卻低調而務實。
很多人對H&M的記憶都離不開超級名模Kate Moss、Chanel設計至尊Karl Largerfeld等明星級的人物。沒錯，H&M正在利用這些明星的號召力來提高時尚知名度。每一次新裝的發布，H&M都會想方設法地推銷自己，而名模們的一場場走秀則幾乎讓消費者忘記了其實H&M只是一個平價的服裝品牌。
2005年，H&M與Karl Largerfeld的合作雖然只有短短的一個星期，但已足以在時尚界鬧得沸沸揚揚。只要衣服扣子的質地允許，H&M幾乎都會秀出“Karl Lagerfeld For H&M”的字樣。而且，在Karl Largerfeld宣布停止合作後不久，H&M又請來了鼎鼎大名的Stella McCartney，為其進行秋裝的設計，並請出義大利名模Mariacarla Boscono取代了有吸毒陰影的Kate Moss，為Stella McCartney的H&M系列的代言。
雖然Inditex過於迅猛的擴張勢頭讓人覺得有些張揚，但Inditex的創始人阿曼西奧·奧爾特加(Amancio Ortega)，這位在時裝界僅次於LVMH伯納德·阿諾德的西班牙億萬富翁，卻是一個低調、不喜張揚的人，他很少在媒體前露面，甚至不喜歡打領帶。
事實上，Inditex的經營者幾乎都不是時尚主義人士。在生產上“不惜成本”的Inditex在廣告上表現得十分“吝嗇”。除了每年兩次的店內廣告，Zara幾乎沒有其它促銷活動。與行業慣常的3%～4%的廣告預算比率相比，Zara僅占年銷售額0.3%的廣告預算著實令人驚訝。Inditex所有的行銷經費幾乎全部投注於工廠設備的擴充改善，其位於西班牙科盧納的倉庫，面積相當於90個足球場。而且，Inditex請來的設計師很少有“明星級”的，他們中的大多數雖然出自最頂級的設計學院，但很少為人所知。
在服裝時尚界，Inditex總是特立獨行的異類。因此，當H&M請來眾多明星級設計師和模特來演繹時尚的時候，Inditex卻默默地在製造著時尚。或許，對於消費者來說，平價的時裝便已足夠。但是，又有多少人可以抵擋H&M攜Karl Lagerfeld或者Stella McCartney而來的時尚潮流呢？一直看似“循規蹈矩”的H&M，其實正在創造一個時尚hi-end大眾化的實驗。
