3C理論

現代管理理論認為，動機激勵才是激勵的切入點和根本點，激勵一個人最為有效的方法是激勵他做事情的動機。 研究員Alfie Kohn在他的1993年由REWARDS出版的《The Trouble with Gold Stars，Incentive Plans ，As， Praise，and Other Bribes》一書中強烈建議：經理必須理解內在動力。他建議經理們必須必須注視被他稱之為"內部動力的3個C"，即；協作（Collaboration）、滿意（Content）和抉擇（Choice）。

基本介紹

• 中文名：3C理論
• 動機激勵：才是激勵的切入點和根本點
• 激勵：他做事情的動機
• 有：相同的瓶頸製程

理論的內容

協作

（Collaboration）：當員工受到合作的鼓舞或有機會互相幫助彼 此成功時，會受到激勵更加努力工作。

滿意

（Content）：當人們意識到他們的工作對組織的重要性的時候，當員工能理解他們的工作對組織的貢獻的時候，員工會受到激勵。

抉擇

（Choice）：如果員工在自己的工作中被授權進行決策時，會受到激勵更加努力的工作。

理論的前提

3C理論並不是萬能的，它必須在某些條件下才能發揮功能。以下是關於3C理論的一些假設前提。

工廠的完成品可以分類為產品線，各產品線內的產品有部分零件具有較高共享性。即使屬於相同的產品線，個別產品必然會有部分特殊專用材料，這些材料可以用MRP做規劃。至於共享性高的材料，則可使用3C做規劃。有些材料共享性雖高，但其價值甚低，此時使用傳統肋P或雙箱法即可。

同一產品線的產品在同一條生產線上生產，且具相同的瓶頸製程。在計算速度材料表的算法中，我們利用瓶頸製程的使用率(此比辦叩)來決定要考慮多少種完成品的材料消耗。因此，產品應具相同的瓶頸製程。

以實際的產業狀況而言，以上兩個假設均屬合理。對EBP系統來說，只要在材料主檔案(此mmaster)中設定任一材料的規劃方法為MRP，ROP，3C或其他方法，不同的材料用不同的方法來規劃，就可發揮效果。納入3C系統管理的產品線的材料，其COMI應該不低；若COMI太低，則應檢查納入3C規劃範圍的材料項目。

理論的套用

實例套用

Alfie Kohn的3C理論是基於這樣一個假設：激勵員工關鍵是激勵他做事情的動機，你不可能直接激勵員工，你只能影響他們做某事的動機。 這個假設乍看起來似乎很難理解，但仔細 想來的確是如此。 現代管理理論著重強調人性化管理。你必須首先把員工當成一個人而非僅僅是一種資源，只有把他們當成社會人、文化人，你才能正確理解為什麼激勵員工必須從員工做事情的動機開始。做為社會人的員工都有思想有獨立人格，有著自己做事情的價值判斷和行為標準。激勵一個員工必須考慮他的動機，只有發自他們內心的事情他們才真正願意去做，主動地去做好，只有發自他們內心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。 作為經理的你不可能再用簡單的胡蘿蔔加大棒的方法去驅動員工前進，這樣做的後果只能使你與員工的心理距離離你越來越遠，直到有一天他逃出你的管轄範圍，不再接受你任何的激勵和管理。 從這個觀點出發，為了更好地開發員工的潛能，使員工潛能得到開發和利用，幫助員工不斷地激勵和實現自我，經理有必要認真研究和做好Alfie Kohn的3C動機激勵理論的研究。針對協作（Collaboration）需求的動機，經理應著手建立自己與員工之間的績效合作夥伴關係，與員工成為工作上的盟友，而非權威的領導者，與員工共進共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。

3C理論

只有這樣，員工才可能願意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計畫和指令都收到效果，產生收益。 為此，經理必須很好地定義自己和員工的績效合作夥伴關係，成為幫助員工提高績效水平的教練和夥伴，並在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。

經理必須讓員工明白績效合作夥伴關係對經理和員工之間的關係意味著什麼，對員工的進步會有什麼樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什麼好處。經理必須告訴員工，做為績效合作夥伴，自己將以怎樣的風格進行工作，自己能為員工提供什麼樣的發揮空間以及能為員工提供什麼樣的支持和幫助，等等。

通過績效夥伴關係的建立和發展，經理很好地滿足了員工協作的需求，激發了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發揮。針對滿意（Content）需求的動機，經理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍數效應，不斷挖掘員工的潛能。著名哲學家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點對經理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能學會欣賞員工，學會用欣賞管理和開發員工。

很多經理認為反饋可有可無，認為員工應該知道自己對員工的評價。管理之父亨利·法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然後，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。 對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，並沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。 第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上。各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最後的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然。

實例結論

實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高於第一組工人。可見，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。針對抉擇（Choice）的需求的動機，經理就是要做好授權的工作。 授權是經理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒有權力，顯然滿足不了員工抉擇的需求動機。 許多經理害怕授權，他們怕權力授出之後，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。 其實完全沒有必要。經理應該明白員工的成長實際上就是自己的進步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現，任何單打獨鬥都不是正常的經理行為。

如果員工沒有被授權，缺乏工作積極性，不能實現成長與進步，那么經理的這個位置就沒有人可以替代，你當然可以做的很穩。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權，不願授權，員工就不會獲得提升和發展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續維持原位，這個時候你的感受如何，這個時候你才想起授權是不是有點晚了呢？ 所以，授權是管理者必須歷練的一項技能，是一項前瞻性的計畫工作，授權必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。否則，員工的工作業績只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠。

一定意義上，授權是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發揮，不能畏手畏腳，瞻前顧後。 授權的依據應該是員工的職務說明書，根據員工的職責要求而做，職責要求什麼就授受什麼樣的許可權。當然，職務說明書是不停變動的，相應的，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和許可權相一致。 授權不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平而做，先是業務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權仗。

協作需求動機

經理應著手建立自己與員工之間的績效合作夥伴關係，與員工成為工 作上的盟友，而非權威的領導者，與員工共進共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。

3C理論

只有這樣，員工才可能願意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項計畫和指令都收到效果，產生收益。

為此，經理必須很好地定義自己和員工的績效合作夥伴關係，成為幫助員工提高績效水平的教練和夥伴，並在這一點上積極與員工溝通，與之達成認識上的共識。

經理必須讓員工明白績效合作夥伴關係對經理和員工之間的關係意味著什麼，對員工的進步會有什麼樣的幫助，以及這樣做會給組織、團隊帶來什麼好處。經理必須告訴員工，做為績效合作夥伴，自己將以怎樣的風格進行工作，自己能為員工提供什麼樣的發揮空間以及能為員工提供什麼樣的支持和幫助，等等。

通過績效夥伴關係的建立和發展，經理很好地滿足了員工協作的需求，激發了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發揮。

滿意需求動機

經理的工作主要是將員工的工作表現反饋給員工，及時對員工的工作給予正面表揚和評價，讓員工感覺到被尊重、被賞識，持續強化正面的行為，使之帶來的影響產生倍 數效應，不斷挖掘員工的潛能。

3C理論

著名哲學家威廉·詹姆斯說人的本性是喜歡被人賞識。認識到這一點對經理的激勵工作非常重要，只有正確認識這一點，我們才能學會欣賞員工，學會用欣賞管理和開發員工。我們的許多經理恰恰是忽略了這一點，很多經理認為反饋可有可無，認為員工應該知道自己對員工的評價。

管理之父亨利·法約爾曾經做過這樣一個實驗：他挑選了20名技術水平相近的工人，把他們分成了兩組，每10人一組。然後，在相同的條件下，讓他們同時進行生產。每隔一小時，他就會去檢查一下工人們的生產情況。 對第一組工人，法約爾只把他們各自生產的產品數量記錄下來，並沒有告訴工人他們的工作進展速度，而對第二組工人，法約爾不僅對生產的數量進行了記錄，而明確地告訴他們各自的工作進度。 第一次考核完，法約爾根據考核的結果，在生產速度最快的兩個工人的機器上。各插了一面小紅旗；速度居中的四個人，每人插了一面小綠旗；而最後的那四個人，則插了一面小黃旗。這樣一來，每個工人對自己的生產速度到底如何，就一目了然。 實驗表明，第二組工人的生產速度和效率明顯高於第一組工人。

可見，將員工的表現反饋給員工是非常重要的，不僅能幫助員工更加明確自己的努力方向，更能激勵員工的士氣，提高員工的工作效率。

抉擇需求動機

經理就是要做好授權的工作。 授權是經理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權力，只有責任沒有權力，顯然滿足不了員工抉擇的需求動機。 許多經理害怕授權，他們怕權力授出之後，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權力。 其實完全沒有必要。

經理應該明白員工的成長實際上就是自己的進步，自己的每一點成績都要通過員工的努力去體現，任何單打獨鬥都不是正常的經理行為。

如果員工沒有被授權，缺乏工作積極性，不能實現成長與進步，那么經理的這個位置就沒有人可以替代，你當然可以做的很穩。但是你有沒有想到過你也需要晉升，你也在等待著晉升的機會。如果你不會授權，不願授權，員工就不會獲得提升和發展，就沒有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機會，你最終卻不能被晉升，因為你的上司認為沒有人能勝任你目前的職位，你必須因沒人替代而繼續維持原位，這個時候你的感受如何，這個時候你才想起授權是不是有點晚了呢？

所以，授權是管理者必須歷練的一項技能，是一項前瞻性的計畫工作，授權必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權力。否則，員工的工作業績只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠。

一定意義上，授權也是對員工信任的表現，必須建立在對員工信任的基礎上，做到用人不疑，你對員工任何的不放心與懷疑都會影響你授權的技巧和效果。所以，授權就是要放手讓員工發揮，不能畏手畏腳，瞻前顧後。 授權的依據應該是員工的職務說明書，根據員工的職責要求而做，職責要求什麼就授受什麼樣的許可權。當然，職務說明書是不停變動的，相應的，授權也應不斷改變，以保證員工的職責和許可權相一致。

授權不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據員工的能力水平而做，先是業務層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權成為激勵員工的權仗。

理論來源

項目管理要遵守3C原則

舉例

一個項目組要獲得成功必須遵守三個“C”原則：預定的目標“明確”（Clarity），團隊成員對完成任務有“承諾”（Commitment），對成員的工作表現給予相應的“獎懲”（Consequence）。有一個項目經理負責實施一項顧客服務計畫，其中包括大量的信息處理工作。為了提高信息處理人員的工作效率，這位項目經理不厭其煩地向上級強調：為了確保計畫的成功，項目經理們需要更大的權力。這位項目經理最終獲得了授權，他可以直接管理項目組成員的工作，並有權根據他們的工作表現給予獎勵，那一天成了公司里所有項目經理的節日。 可是第二天，新鮮勁兒一過，這位經理又為如何使用這些新的權力犯上了愁。到底應該何時評估項目組成員的業績呢？是在每一項任務結束後，還是在整個計畫完成之後？應該如何把握監控的分寸？深思熟慮之後，這位項目經理決定根據每人編寫的編碼行數來評估信息處理人員的工作業績。凡是達到標準的成員都能從他那裡得到一定的獎金。不難預料，信息處理人員們寫出了數千行的編碼，編制出的程式數量令人咋舌，因而人人都得到了那筆獎金。同樣不難想像，這樣編制出來的系統最終不能對顧客服務起到任何促進作用。結果，那位項目經理被解職了事。更糟的是，自他之後，再也沒有一名項目經理獲得過直接管理項目組成員的權力。

寓意

這個故事的寓意之一就是：軟體編碼工作儘管非常重要，但是卻不能作為評估的標準。真正的標準應該是最佳化顧客服務。那位項目主管本應評估每個成員對促進顧客服務所做的貢獻大小，並據此給予獎勵，而不該只看編碼的數量。這就是“以績定酬”的項目管理方法。這個故事的另一個寓意是：無論你使用何種評估標準，都應該注意獎勵的“力度”。只有當你掌握了設定業績目標的藝術之後，才能為完成指標者論功行賞。把一個總體工作目標分解到個人並非易事，但卻非常值得一試，在管理的過程中，始終把既定的工作目標作為核心，就能夠符合“3C”原則的要求：明確提出了預定工作目標，得到了團隊成員的承諾，並根據各人的工作完成情況給予相應的獎懲。

作為一名項目經理所必須做出的第二個決策就是對員工的獎懲力度。你當然不會把所有沒能完成工作業績指標的人員統統解僱，同樣，對於一個可以在一個月內完成的工作計畫，你也不應該開出一筆相當於半年工資的高額獎金。這就是把握獎懲力度的問題。與成績掛鈎的獎懲力度越大，成員們工作態度的改善也就應該越大。一方面，你要讓你的屬下了解，對他們的獎懲是與他們的工作表現密切相聯的。成績突出的人員應該能夠看到，他們的表現得到了管理層的首肯並獲得了相應的獎勵。而那些表現欠佳的人也應當意識到，管理層對他們的表現心知肚明。但是，與業績掛鈎的獎懲力度也不應過大。否則，員工們會變得對沒有獎金的工作漠不關心。優秀的項目經理應該制定合適的獎勵結構，做到金錢獎勵與非金錢獎勵相結合。根據不同人員心理承受能力的不同，確定與業績掛鈎的“風險獎金”在其全部獎勵中所占的比例。

如果你身處一種“福利型”的企業文化之中，人們還不適應這種“以績定酬”的獎勵制度，你就必須循序漸進。一開始，與業績掛鈎的獎金比例應相應較小。隨著人們承受能力的增強和工作表現的進步，再逐漸提高“風險獎金”所占的比例。