《體驗為王》是全球領先的客戶體驗研究機構弗雷斯特14年的研究成果的結晶，全書匯集了幾十家世界知名公司的客戶體驗案例，包括聯邦快遞、全日空航空公司（ANA）、維珍傳媒、麗思卡爾頓酒店等，涉及服務、金融、醫療、通訊、能源等諸多行業，大量數據表明，提升客戶體驗，將是企業以最低成本換取最高效益提升的一條重要戰略途徑。《體驗為王》一書基於大量案例，提出了架構客戶體驗機制的六大原則，並指出設立“首席客戶官”（CCO）的重要性。對於如何貫徹“客戶體驗”戰略，《體驗為王》不僅僅在理念層面，更在實際操作上，給予企業更多的指導。這是一個“體驗為王”的時代，由外向內的客戶體驗反饋，必然要求公司的關注重點乃至組織架構得到全新轉變。只有公司管理層、產品設計人員，乃至整個公司文化都將客戶體驗放在舉足輕重的位置，企業才能在這個群雄逐鹿的新一輪商業競賽中立於不敗之地。
基本介紹
- 書名：體驗為王
- 作者：哈雷•曼寧 凱麗•博丁
- 出版社：中信出版社
- 頁數：244頁
- 開本：16
- 品牌：中信出版社
- 外文名：Outside In
- 類型：經濟管理
- 出版日期：2014年1月1日
- 語種：簡體中文
- ISBN：750864364X
基本介紹,內容簡介,作者簡介,媒體推薦,圖書目錄,文摘,序言,
基本介紹
內容簡介
《體驗為王》是第一本“用戶體驗”管理指南，分享了全球一流“用戶體驗”管理高手分享極致客戶體驗的6大原則。《體驗為王》由世界頂尖客戶體驗研究機構——納斯達克上市公司弗雷斯特市場研究公司權威出品。
作者簡介
哈雷·曼寧(Harley Manning)，弗雷斯特市場研究公司“客戶體驗”研究的發起人，哈雷顧問潛心14年，專注於研究各大公司在“客戶體驗”方面困擾的解決之道。
凱麗·博丁(Kerry Bodine)，弗雷斯特市場研究公司副總裁，首席分析師，致力於研究“客戶體驗”理念為公司帶來的創新性發展。
凱麗·博丁(Kerry Bodine)，弗雷斯特市場研究公司副總裁，首席分析師，致力於研究“客戶體驗”理念為公司帶來的創新性發展。
媒體推薦
“這本讓人大開眼界的書，會讓你看到那些聰明的公司如何在處理客戶問題上實現可持續的成功，視角全面、一針見血。需要注意的是：它涉及的是整個組織，而不只是一線員工。這種類似GPS的導向是非常寶貴的。”
——史蒂夫·福布斯 福布斯傳媒董事長
“愉悅性、容易性、需求滿足——這是曼寧和博丁根據客戶需求所總結的‘客戶體驗金字塔’。沒錯，想要在兌現這些承諾時做出一定的改變並非易事。然而，最簡單的第一步就是：從閱讀這本書開始。”
——唐·諾曼 尼爾森·諾曼諮詢集團創始人，《如何管理複雜》作者
“曼寧和博丁深諳，優質的客戶體驗實際上比糟糕的體驗開銷更少；並且，客戶會為了優質的體驗投入更多。沒有什麼比優秀的客戶體驗更能帶來收益。”
——丹·海塞 斯普林特集團CEO
“在維珍航空，我們的品牌訴求就是偉大的客戶體驗。《體驗為王》這本書為我們提供了把這種訴求轉化為成功的商業實踐的原則。”
——保羅·桑茲 維珍航空客戶體驗總監
——史蒂夫·福布斯 福布斯傳媒董事長
“愉悅性、容易性、需求滿足——這是曼寧和博丁根據客戶需求所總結的‘客戶體驗金字塔’。沒錯，想要在兌現這些承諾時做出一定的改變並非易事。然而，最簡單的第一步就是：從閱讀這本書開始。”
——唐·諾曼 尼爾森·諾曼諮詢集團創始人，《如何管理複雜》作者
“曼寧和博丁深諳，優質的客戶體驗實際上比糟糕的體驗開銷更少；並且，客戶會為了優質的體驗投入更多。沒有什麼比優秀的客戶體驗更能帶來收益。”
——丹·海塞 斯普林特集團CEO
“在維珍航空，我們的品牌訴求就是偉大的客戶體驗。《體驗為王》這本書為我們提供了把這種訴求轉化為成功的商業實踐的原則。”
——保羅·桑茲 維珍航空客戶體驗總監
圖書目錄
第一部分 客戶體驗的價值 001
第一章 客戶需要你，而你更需要他們 003
第二章 客戶體驗價值千金 019
第三章 客戶體驗生態系統 039
第二部分 客戶體驗的六大原則 061
第四章 從保險槓貼紙到商業原則 063
第五章 策略079
第六章 客戶認知 093
第七章 設計 115
第八章 測量 135
第九章 管理 149
第十章 文化 165
第三部分 客戶體驗改變企業 181
第十一章 通往成熟的客戶體驗的自然路徑 183
第十二章 首席客戶官的興起 199
第十三章 客戶體驗競爭正在上演 221
第一章 客戶需要你，而你更需要他們 003
第二章 客戶體驗價值千金 019
第三章 客戶體驗生態系統 039
第二部分 客戶體驗的六大原則 061
第四章 從保險槓貼紙到商業原則 063
第五章 策略079
第六章 客戶認知 093
第七章 設計 115
第八章 測量 135
第九章 管理 149
第十章 文化 165
第三部分 客戶體驗改變企業 181
第十一章 通往成熟的客戶體驗的自然路徑 183
第十二章 首席客戶官的興起 199
第十三章 客戶體驗競爭正在上演 221
文摘
你在經營的就是客戶體驗—不管你了解與否
這本書講的是客戶體驗，客戶體驗是所有商務成功的根基。對絕大多數企業而言，客戶體驗是客戶回頭率的單一決定因素—也是決勝競爭對手的決定因素。客戶體驗至關重要，即使是那些虛擬壟斷的行業，諸如有線電視運營商和醫療保險公司，如果在客戶體驗方面失敗也會面臨危機（詳見下一章）。
客戶體驗是一切的核心—它決定了你如何進行你的業務，你的員工在同客戶和彼此之間互動時的行為方式，以及你所提供的價值。你著實不能忽略這個問題，因為你的客戶在每一次接觸到你的產品、你的服務以及你提供的幫助時就會留意到這個問題。
那為什麼還有那么多商業領袖對如此重要的客戶體驗問題視而不見呢？主要是因為他們對自己的無知渾然不覺—從什麼是“客戶體驗”開始。當然，大多數高管至少聽過“客戶體驗”，但他們通常只認為這是“客戶滿意”的另一種說法罷了。
這種誤解最終釀成了大禍。因為如果你不明白客戶體驗究竟為何物，不明白為什麼客戶體驗如此之重要，你就會面臨丟掉客戶的危機—想想蘋果、亞馬遜、美國西南航空，還有USAA（美國一家大型銀行）吧。
要了解究竟什麼是客戶體驗，讓我們先澄清一些長久以來對它的誤解。我們先來從反面看什麼不是客戶體驗。
客戶體驗不是溫柔和妥協。當然，你愛你的客戶—如果沒有他們，你根本不能支付你的抵押貸款。但是，只是愛他們並不能助你成功，除非你做一些切實的事情，例如提供一些他們需要的產品，並把這些產品放在方便他們找到、買到的地方，還要讓這些產品簡單易用—這些都是客戶體驗極其重要的部分。
客戶體驗不是客戶服務。人們會在遇到問題的時候尋求客服幫助。因此把客戶體驗當成客戶服務，無異於將安全網當成空中飛人。當然，必須承認，安全網對於高危表演來說非常重要。但是如果表演者需要用到安全網時，就說明表演當中出現了問題。
客戶體驗不是可用性。沒錯，如果一件產品或者服務簡便易用，人們會覺得很滿意。產品和服務的容易性有助於其獲得成功，這一點從蘋果iPod（指蘋果公司推出的播放器系列）到YouTube（全球知名的視頻網站）的簡易上傳上都可以看出來。但是可用性僅僅是客戶體驗這個主題下的一部分而已—甚至不是最重要的部分。以你的車為例，即使你的方向盤很容易轉向，制動板的感覺也恰到好處，可是如果你的車子連安全行駛和停止這種最基本的要求都不能滿足，你的駕駛體驗也將會是一場災難。
如果以上提到的這些都不能稱之為客戶體驗，那么，客戶體驗究竟是什麼呢？
客戶體驗是公司為客戶提供的產品及服務，是如何管理自己的業務，以及你的品牌代表著什麼。客戶體驗就是在客戶試圖去了解你的產品並進行評估，考慮購買產品，嘗試使用以及遇到問題時所產生的思考。此外，客戶體驗也是他們在與你互動時的感受：激動、高興、安心，或緊張、失望、沮喪。
客戶體驗是客戶如何看待與交易公司之間的互動。
一旦你了解了什麼是客戶體驗，你就可以從外到內管理你的業務，在你做每一個決定時，都能從客戶的角度進行考量。
那么，你的客戶又是誰呢？他們既包括那些購買了你的商品或選擇了你的服務的人群，也包括那些潛在的消費者。即使他們實際上並沒有購買任何東西，可是他們一旦表現出了興趣，那么我們就應該敏銳地察覺到他們的存在。這種興趣會讓他們通過你的市場表現、商品零售點、網站或其他你所提供的渠道同你進行互動。最終會導致他們形成體驗的感知—而這種感知就會決定他們下一步的購買行為。
而互動的好壞又該如何評判呢？我們對於互動的認識是：它是相互作用的。從客戶發出的行為諸如訪問你的網站開始，你的公司就會以相同的方式進行反饋。或許是一位市場調查員的積極回應，或許是網站彈出的對話邀請視窗。客戶進而會對來自貴公司的反饋進行回復—回答調查員的問題或接受對話邀請。這種互動會持續至這位客戶達成他的目的或決定放棄你們之間的業務往來。這一連串的互動就構成了客戶體驗歷程（見圖1–1）。
這便又將我們帶回到這個話題的開端：客戶體驗是客戶如何看待與交易公司之間的互動。
正如聯邦快遞（FedEx）的案例所顯示的一樣。
案例分析：聯邦快遞讓客戶安心
在坐落於美國田納西州孟菲斯（Memphis，Tennessee）的聯邦快遞總部看來，他們的客戶體驗似乎開始於物流。
該公司每天會接收約350萬件空運包裹。如果你在孟菲斯國際機場的“超級樞紐”（Super Hub）逗留一個月，你就會看到近5 000架聯邦快遞的飛機往來。那裡無論何時都會有多達175架飛機停靠。處理這些飛機上成千上萬的包裹，每小時需要12 000名聯邦快遞的員工，和300多米長的傳送帶。真的就像變魔術一樣。
然而，讓我們由外及內地來看，聯邦快遞的客戶體驗事實上開始於快遞員接收或客戶投遞包裹開始。對於很多客戶來說，寄一件包裹還包括了要光顧聯邦快遞全球600餘家客服中心之一。聯邦快遞認為其客戶服務中心為那些親臨取寄包裹的客戶提供了最快捷的服務。他們甚至還為這類客戶取了名字—飛盤。聯邦快遞認為這些“飛盤”大多數時候會很快走進快遞客服中心完成寄送然後離開。
聯邦快遞認為他們在為客戶提供服務方面做到了盡善盡美。然而滿意度問卷調查結果顯示，並非所有的客戶都對他們的體驗感到滿意。因此，2000年，聯邦快遞聘請了設計創新顧問齊巴（Ziba）來幫助他們重新設計聯邦快遞全球客服中心的客戶體驗。作為工作的一部分，齊巴採訪並觀察了聯邦快遞的客戶是如何帶著這些寄送的物品前往快遞中心，以及他們對這些包裹包裝的評價。
調查結果讓聯邦快遞大吃一驚。聯邦快遞客服中心的客戶中，僅僅有10%是他們認為的“飛盤”。而其餘的客戶則會基於他們進入客服中心時包裹的狀況，以及從聯邦快遞員工那裡獲得幫助的程度，平均分為三個行為集群。在這些人中，最有趣的一類被聯邦快遞稱為“焦慮者”（Confirmers）。
所謂“焦慮者”，簡單來說就是不安心的人。他們在走進客服中心時就將包裹包裝好，並且清楚地知道這件包裹到達目的地的時間。即使如此，他們還是忍不住會擔心中途發生些意料之外的事情。
那時，聯邦快遞的員工想必是做了些什麼自我感覺良好，卻讓“焦慮者”焦慮的事情。當“焦慮者”將包裹交給聯邦快遞的工作人員後，工作人員會將這個包裹處理好，然後丟進一堆包裹之中（他們將這堆包裹親切地稱為“包裹的比薩斜塔”）。
聯邦快遞的工作人員清清楚楚地知道，這堆包裹中的每一件都會被按時、準確地送達目的地。對他們而言，包裝這些包裹只是他們的常規工作。然而這個過程卻讓那些“焦慮者”覺得像是一種信號，一種告訴他們自己的包裹不會被安全送達目的地的信號。基於這種視覺上的線索，這些缺乏安全感的“焦慮者”會覺得這種包裝流程是非常糟糕的。
因此，“焦慮者”就會瀕臨惶恐的邊緣，因為他們覺得在這種客觀條件下，他們寄出的物品得不到任何保障（“在這么一堆包裹里，我的那個肯定會被弄丟的！”）。這樣一來，他們很有可能會選擇其他的郵寄方式。
其實，解決這些“焦慮者”的擔憂，提升他們的客戶體驗並非難事。聯邦快遞在收件台後建了一面牆並開設了五個預分視窗。他們要求自己的員工在接收包裹之後，先對客戶說謝謝，然後轉身，將包裹塞進預分視窗中的一個。這就向客戶發出了一個強烈的信號，即告知他們，他們的包裹正被安全而有保障地送往目的地。
那預分視窗的後面是什麼呢？還是那座“包裹的比薩斜塔”。
這本書講的是客戶體驗，客戶體驗是所有商務成功的根基。對絕大多數企業而言，客戶體驗是客戶回頭率的單一決定因素—也是決勝競爭對手的決定因素。客戶體驗至關重要，即使是那些虛擬壟斷的行業，諸如有線電視運營商和醫療保險公司，如果在客戶體驗方面失敗也會面臨危機（詳見下一章）。
客戶體驗是一切的核心—它決定了你如何進行你的業務，你的員工在同客戶和彼此之間互動時的行為方式，以及你所提供的價值。你著實不能忽略這個問題，因為你的客戶在每一次接觸到你的產品、你的服務以及你提供的幫助時就會留意到這個問題。
那為什麼還有那么多商業領袖對如此重要的客戶體驗問題視而不見呢？主要是因為他們對自己的無知渾然不覺—從什麼是“客戶體驗”開始。當然，大多數高管至少聽過“客戶體驗”，但他們通常只認為這是“客戶滿意”的另一種說法罷了。
這種誤解最終釀成了大禍。因為如果你不明白客戶體驗究竟為何物，不明白為什麼客戶體驗如此之重要，你就會面臨丟掉客戶的危機—想想蘋果、亞馬遜、美國西南航空，還有USAA（美國一家大型銀行）吧。
要了解究竟什麼是客戶體驗，讓我們先澄清一些長久以來對它的誤解。我們先來從反面看什麼不是客戶體驗。
客戶體驗不是溫柔和妥協。當然，你愛你的客戶—如果沒有他們，你根本不能支付你的抵押貸款。但是，只是愛他們並不能助你成功，除非你做一些切實的事情，例如提供一些他們需要的產品，並把這些產品放在方便他們找到、買到的地方，還要讓這些產品簡單易用—這些都是客戶體驗極其重要的部分。
客戶體驗不是客戶服務。人們會在遇到問題的時候尋求客服幫助。因此把客戶體驗當成客戶服務，無異於將安全網當成空中飛人。當然，必須承認，安全網對於高危表演來說非常重要。但是如果表演者需要用到安全網時，就說明表演當中出現了問題。
客戶體驗不是可用性。沒錯，如果一件產品或者服務簡便易用，人們會覺得很滿意。產品和服務的容易性有助於其獲得成功，這一點從蘋果iPod（指蘋果公司推出的播放器系列）到YouTube（全球知名的視頻網站）的簡易上傳上都可以看出來。但是可用性僅僅是客戶體驗這個主題下的一部分而已—甚至不是最重要的部分。以你的車為例，即使你的方向盤很容易轉向，制動板的感覺也恰到好處，可是如果你的車子連安全行駛和停止這種最基本的要求都不能滿足，你的駕駛體驗也將會是一場災難。
如果以上提到的這些都不能稱之為客戶體驗，那么，客戶體驗究竟是什麼呢？
客戶體驗是公司為客戶提供的產品及服務，是如何管理自己的業務，以及你的品牌代表著什麼。客戶體驗就是在客戶試圖去了解你的產品並進行評估，考慮購買產品，嘗試使用以及遇到問題時所產生的思考。此外，客戶體驗也是他們在與你互動時的感受：激動、高興、安心，或緊張、失望、沮喪。
客戶體驗是客戶如何看待與交易公司之間的互動。
一旦你了解了什麼是客戶體驗，你就可以從外到內管理你的業務，在你做每一個決定時，都能從客戶的角度進行考量。
那么，你的客戶又是誰呢？他們既包括那些購買了你的商品或選擇了你的服務的人群，也包括那些潛在的消費者。即使他們實際上並沒有購買任何東西，可是他們一旦表現出了興趣，那么我們就應該敏銳地察覺到他們的存在。這種興趣會讓他們通過你的市場表現、商品零售點、網站或其他你所提供的渠道同你進行互動。最終會導致他們形成體驗的感知—而這種感知就會決定他們下一步的購買行為。
而互動的好壞又該如何評判呢？我們對於互動的認識是：它是相互作用的。從客戶發出的行為諸如訪問你的網站開始，你的公司就會以相同的方式進行反饋。或許是一位市場調查員的積極回應，或許是網站彈出的對話邀請視窗。客戶進而會對來自貴公司的反饋進行回復—回答調查員的問題或接受對話邀請。這種互動會持續至這位客戶達成他的目的或決定放棄你們之間的業務往來。這一連串的互動就構成了客戶體驗歷程（見圖1–1）。
這便又將我們帶回到這個話題的開端：客戶體驗是客戶如何看待與交易公司之間的互動。
正如聯邦快遞（FedEx）的案例所顯示的一樣。
案例分析：聯邦快遞讓客戶安心
在坐落於美國田納西州孟菲斯（Memphis，Tennessee）的聯邦快遞總部看來，他們的客戶體驗似乎開始於物流。
該公司每天會接收約350萬件空運包裹。如果你在孟菲斯國際機場的“超級樞紐”（Super Hub）逗留一個月，你就會看到近5 000架聯邦快遞的飛機往來。那裡無論何時都會有多達175架飛機停靠。處理這些飛機上成千上萬的包裹，每小時需要12 000名聯邦快遞的員工，和300多米長的傳送帶。真的就像變魔術一樣。
然而，讓我們由外及內地來看，聯邦快遞的客戶體驗事實上開始於快遞員接收或客戶投遞包裹開始。對於很多客戶來說，寄一件包裹還包括了要光顧聯邦快遞全球600餘家客服中心之一。聯邦快遞認為其客戶服務中心為那些親臨取寄包裹的客戶提供了最快捷的服務。他們甚至還為這類客戶取了名字—飛盤。聯邦快遞認為這些“飛盤”大多數時候會很快走進快遞客服中心完成寄送然後離開。
聯邦快遞認為他們在為客戶提供服務方面做到了盡善盡美。然而滿意度問卷調查結果顯示，並非所有的客戶都對他們的體驗感到滿意。因此，2000年，聯邦快遞聘請了設計創新顧問齊巴（Ziba）來幫助他們重新設計聯邦快遞全球客服中心的客戶體驗。作為工作的一部分，齊巴採訪並觀察了聯邦快遞的客戶是如何帶著這些寄送的物品前往快遞中心，以及他們對這些包裹包裝的評價。
調查結果讓聯邦快遞大吃一驚。聯邦快遞客服中心的客戶中，僅僅有10%是他們認為的“飛盤”。而其餘的客戶則會基於他們進入客服中心時包裹的狀況，以及從聯邦快遞員工那裡獲得幫助的程度，平均分為三個行為集群。在這些人中，最有趣的一類被聯邦快遞稱為“焦慮者”（Confirmers）。
所謂“焦慮者”，簡單來說就是不安心的人。他們在走進客服中心時就將包裹包裝好，並且清楚地知道這件包裹到達目的地的時間。即使如此，他們還是忍不住會擔心中途發生些意料之外的事情。
那時，聯邦快遞的員工想必是做了些什麼自我感覺良好，卻讓“焦慮者”焦慮的事情。當“焦慮者”將包裹交給聯邦快遞的工作人員後，工作人員會將這個包裹處理好，然後丟進一堆包裹之中（他們將這堆包裹親切地稱為“包裹的比薩斜塔”）。
聯邦快遞的工作人員清清楚楚地知道，這堆包裹中的每一件都會被按時、準確地送達目的地。對他們而言，包裝這些包裹只是他們的常規工作。然而這個過程卻讓那些“焦慮者”覺得像是一種信號，一種告訴他們自己的包裹不會被安全送達目的地的信號。基於這種視覺上的線索，這些缺乏安全感的“焦慮者”會覺得這種包裝流程是非常糟糕的。
因此，“焦慮者”就會瀕臨惶恐的邊緣，因為他們覺得在這種客觀條件下，他們寄出的物品得不到任何保障（“在這么一堆包裹里，我的那個肯定會被弄丟的！”）。這樣一來，他們很有可能會選擇其他的郵寄方式。
其實，解決這些“焦慮者”的擔憂，提升他們的客戶體驗並非難事。聯邦快遞在收件台後建了一面牆並開設了五個預分視窗。他們要求自己的員工在接收包裹之後，先對客戶說謝謝，然後轉身，將包裹塞進預分視窗中的一個。這就向客戶發出了一個強烈的信號，即告知他們，他們的包裹正被安全而有保障地送往目的地。
那預分視窗的後面是什麼呢？還是那座“包裹的比薩斜塔”。
序言
戰勝外部挑戰
你一定有過這樣的經歷：在一家藥店的自選櫃檯前仔細尋找一劑感冒藥；在候機廳，你可以聽到入口處的通知卻還無法確定那就是你的航班；你在智慧型手機的應用程式中，查詢關於你投資項目的最新資訊。
這些經歷幾乎每天都會出現在你的生活中。這些體驗來自你所購買的產品的公司，來自擔保你行程安全的公司，亦來自你投資的合作公司——這些體驗將會使你產生一種持久的印象，影響著你是否會繼續同這些公司進行業務往來。我從《體驗為王》中所學到的是，這些客戶體驗，遠比其他因素來得重要，它會決定公司的興衰，決定企業的成敗。
本書中選擇的研究案例，均來自弗雷斯特市場研究公司（ForresterResearch），該公司擁有200餘名分析師致力於為那些一貫將技術作為改變企業與客戶關係之本的商業人士，提出更為明智的決策建議。在諸多觀點中，哈雷·曼寧（HarleyManning）和凱麗·博丁（KerTyBodine）的客戶體驗研究脫穎而出。為什麼要選擇這樣一個主題來著書呢？首先，經過了十四年的研究，我們的客戶體驗實踐如今可以有效地證明客戶體驗可以改變一個企業（參見第十三章的數據分析，例如，那些客戶體驗最佳的股票會獲得最佳市場回報）。其次，正確處理客戶體驗絕非易事。你公司業務中的每一個細節都會影響客戶體驗，從客服中心接線員的談吐，到公司電郵的處理，再到公司里人力資源和法律部門所處的位置（此處關於客戶體驗生態系統的詳細內容參見第三章）。最後，一旦你掌握了客戶體驗最核心的六大原則，你的公司將會創造出持續領先並難以複製的競爭優勢，將你的競爭對手遠遠拋在身後。
下面讓我們簡單瀏覽本書的基本內容。
本書第一部分的三章介紹了客戶體驗的價值，給出了客戶體驗的定義，揭示了客戶體驗會為一家公司帶來怎樣的收益，解釋了何為客戶體驗生態系統。
本書的核心內容是第二部分。這一部分將帶你走近客戶體驗的六大原則：策略、客戶認知、設計、測量、管理以及文化。每一個原則分別以一章來進行闡述，輔以案例分析來幫你理解如何掌握這些原則。
最後一部分，也就是第三部分，包括三個章節，介紹企業如何將客戶體驗變成其核心業務，首席客戶官這一職位的興起，以及客戶體驗在未來如何決定企業的成功。
哈雷·曼寧、凱麗·博丁，以及弗雷斯特客戶體驗小組的成員一直致力於研究全球範圍內企業同客戶體驗之間千絲萬縷的聯繫。他們從這些案例中了解到什麼才是一個企業改變其業務模式的真正商業挑戰。這對一家公司而言，著實是個好訊息，而對我們的客戶來說，也同樣是一個好訊息。
喬什·貝爾諾夫
於麻薩諸塞州，劍橋 2012年5月
你一定有過這樣的經歷：在一家藥店的自選櫃檯前仔細尋找一劑感冒藥；在候機廳，你可以聽到入口處的通知卻還無法確定那就是你的航班；你在智慧型手機的應用程式中，查詢關於你投資項目的最新資訊。
這些經歷幾乎每天都會出現在你的生活中。這些體驗來自你所購買的產品的公司，來自擔保你行程安全的公司，亦來自你投資的合作公司——這些體驗將會使你產生一種持久的印象，影響著你是否會繼續同這些公司進行業務往來。我從《體驗為王》中所學到的是，這些客戶體驗，遠比其他因素來得重要，它會決定公司的興衰，決定企業的成敗。
本書中選擇的研究案例，均來自弗雷斯特市場研究公司（ForresterResearch），該公司擁有200餘名分析師致力於為那些一貫將技術作為改變企業與客戶關係之本的商業人士，提出更為明智的決策建議。在諸多觀點中，哈雷·曼寧（HarleyManning）和凱麗·博丁（KerTyBodine）的客戶體驗研究脫穎而出。為什麼要選擇這樣一個主題來著書呢？首先，經過了十四年的研究，我們的客戶體驗實踐如今可以有效地證明客戶體驗可以改變一個企業（參見第十三章的數據分析，例如，那些客戶體驗最佳的股票會獲得最佳市場回報）。其次，正確處理客戶體驗絕非易事。你公司業務中的每一個細節都會影響客戶體驗，從客服中心接線員的談吐，到公司電郵的處理，再到公司里人力資源和法律部門所處的位置（此處關於客戶體驗生態系統的詳細內容參見第三章）。最後，一旦你掌握了客戶體驗最核心的六大原則，你的公司將會創造出持續領先並難以複製的競爭優勢，將你的競爭對手遠遠拋在身後。
下面讓我們簡單瀏覽本書的基本內容。
本書第一部分的三章介紹了客戶體驗的價值，給出了客戶體驗的定義，揭示了客戶體驗會為一家公司帶來怎樣的收益，解釋了何為客戶體驗生態系統。
本書的核心內容是第二部分。這一部分將帶你走近客戶體驗的六大原則：策略、客戶認知、設計、測量、管理以及文化。每一個原則分別以一章來進行闡述，輔以案例分析來幫你理解如何掌握這些原則。
最後一部分，也就是第三部分，包括三個章節，介紹企業如何將客戶體驗變成其核心業務，首席客戶官這一職位的興起，以及客戶體驗在未來如何決定企業的成功。
哈雷·曼寧、凱麗·博丁，以及弗雷斯特客戶體驗小組的成員一直致力於研究全球範圍內企業同客戶體驗之間千絲萬縷的聯繫。他們從這些案例中了解到什麼才是一個企業改變其業務模式的真正商業挑戰。這對一家公司而言，著實是個好訊息，而對我們的客戶來說，也同樣是一個好訊息。
喬什·貝爾諾夫
於麻薩諸塞州，劍橋 2012年5月
