隱形冠軍理論

赫爾曼·西蒙是“隱形冠軍之父”。

從1986年開始，他就致力於研究這樣一個事實：德國的出口貿易乃至整體經濟的持續發展，主要原因得益於中小公司，尤其是一些在國際市場上處於領先地位卻籍籍無名的中小企業。

基本介紹

• 中文名：隱形冠軍理論
• 成就：“隱形冠軍之父”
• 人物：赫爾曼·西蒙
• 時間：1986年

簡介

通過研究，西蒙發現，所有的這些企業都有一些共同的特點。作為一名合格的隱形冠軍，它必須達到以下三個標準：其一，它必須擁有其產品的國際市場份額的第一或者第二的位置；其二，它必須是鮮為人知的中小公司；其三，一家隱形冠軍公司是社會知名度低的公司。

最後西蒙教授總結到，隱形冠軍們是一群堅定不移地走著他們自己認為正確的道路的人，他們的很多做法和現代管理的教條格格不入，或許這正是隱形冠軍們給的最重要的經驗。

西蒙在解說他的“隱形冠軍”時說，“隱形冠軍”企業成功的道理，就像愛因斯坦所說的的公式，A+B+C=成功，A意味著勤奮，B意味著智慧，C意味著閉上嘴、不要談論你自己的成功。其實這個大道理不僅作為“科學大師”的愛因斯坦知道，幾十年前西方另一位“管理大師”德魯克也告誡過企業家，在創新時要切記三個“禁忌”：“不要太聰明”：“不要過多花樣，不要分心，不要一次做過多事情”：“不要為未來而創新”。

企業家創新要具備三個基本條件：

一.“創新是工作”，“創新需要勤奮、恆心和責任”，要把創新變成“辛苦、專注和有目的的工作”；

二.“要想成功，創新者必須立足自己的長項”；

三.“創新必須與市場緊密相連，專注於市場，而且由市場來推動”。

就“隱形冠軍”而言，中小企業要想真正成為“隱形冠軍”，必須面向國際市場的“惡劣疆場”去馳騁競爭、拼搏廝殺，眼睛盯著西蒙頒發的“中國隱形冠軍百佳獎”獎盃，本身是違背西蒙“隱形冠軍”理論原則的。為什麼？西蒙教授所說的“隱形冠軍”是指那些非常專注、具有全球性或區域性市場領袖地位的中小企業，他們的產品不易被人覺察，加上自身低調，公眾知名度比較低，但在各自行業內往往是遊戲規則的制定者或無可撼動的霸主。要在市場上做“冠軍”，就不能像奧運健兒在賽場上“眾目睽睽”地被大家審視，而必須“隱形”。

發現過程

赫爾曼·西蒙發現了什麼？

1986年的某一天，當赫爾曼·西蒙與哈佛商學院的西奧多·萊維特教授共同探討德國出口貿易獲得持續不斷的成功經驗時，他們一致地認識到：德國出口貿易的成功不能簡單地歸功於德國的大公司，而應該歸因於德國眾多的中小公司，特別是那些在國際市場上處於領先地位的中小企業。

當然，他們的“發現”已經晚了10年。1974年，經濟學家舒馬赫出版了《小的就是好的》，從經濟學理論上說明了小企業發展的獨特優勢。從那以後，越來越多的企業家和經濟學家、管理學家逐漸意識到，小企業的確具有很多大企業不可比擬的優勢，理論界也逐漸將更多的研究視角轉向中小企業。

不過，赫爾曼·西蒙還是有貢獻的，他的貢獻在於，第一次把這些優秀的小公司公司稱為“隱形冠軍”。他深信，世界上最好的公司當屬這類中小公司，而不是人們所以為的大公司。

赫爾曼·西蒙無疑要冒很大的風險。當他做這項總結歸納時，正是《基業長青》一書風靡世界的時候，企業家與理論家，都有在關注著百年卓越公司的成功經驗，做小企業，這風颳的不太是時候。

標準特徵

1、作為合格的隱形冠軍，必須符合以下三條標準：

（1）以市場占有率衡量，他們是世界市場的老大或者老二，甚至是市場的老大；如果市場占有率不清楚，那么相對於他最大的競爭對手而言，他必須是領先者。

（2）年銷售額一般不超過10億美元（除了少數的例外，赫爾曼.西蒙選取的樣本企業中只有4.4%的企業超過這個額度）。

（3）一個隱形冠軍應該有比較低的公眾知名度。

2、隱形冠軍的特徵：

（1）成長得更慢。

（2）在更加穩定的市場裡競爭，受時尚潮流或者經濟繁榮周期的影響較小。

（3）必須從一開始就發展國際業務，因為他們的產品或服務在任何單個國家的市場都不大。

（4）也許壽命更長。

（5）家族企業或者封閉持股企業更多。

（6）保持中小規模。

研究對象

赫爾曼·西蒙的研究對象，最初主要集中在德國，隨著研究的深入，逐漸轉向全球視野內的所有隱形冠軍。在考察了全球五大洲14個國家的大量的優秀中小企業之後，從中抽取了457家企業進行定性研究。《隱形冠軍：誰是全球最優秀的公司》一書就是作者對世界各地“隱形冠軍”公司的成功經驗的總結與歸納，揭示出這些企業之所以成功的真正秘訣，以期對全球中小企業的發展提供有益的指導。

1、企業目標

隱形冠軍公司的根本目標就是奪取市場領導地位。對於隱形冠軍而言，市場領導地位的含義完全超出了市場份額的量化概念，它包括發明創造、科學技術、領導水平、目標制定、市場影響力和自身實力等方面的優勢。作者提出了一個重要的概念，“心理市場領先地位”，也即勇奪世界第一和追求世界最佳公司的精神。這是本書的突出貢獻之一。

隱形冠軍公司認為，和客戶的關係不宜過於密切

2、市場戰略

與大公司不同，隱形冠軍公司既注重結構嚴謹可量化研究的大市場，更注重相對零散的、產品分類不清的“利基”市場。它們主要從產品的適用性、客戶的需求、產品/技術等角度來分析和確定自己的市場地位，在相對狹窄的市場範圍內專注於某一特定的產品市場。

3、客戶關係

隱形冠軍公司認為，和客戶的關係不宜過於密切，因為一旦和客戶關係太過密切，將使得它們忽視提高自身的市場行銷專業水平。與此形成明顯對照的是，大公司往往擁有周密嚴謹的市場行銷規劃和一流市場行銷機構，但是它們缺乏與客戶保持一種密切關係的手段。

4、企業文化

一旦公司規模擴大了，就儘可能分成幾個小型的隱形冠軍公司，促使公司和分公司的規模應向小型化發展，以提高員工表現的透明度，以保持原有的小型企業式的企業文化。這一點也是重要貢獻之一。

5、競爭優勢

隱形冠軍公司是如何保持自己的競爭優勢的呢？作者總結出兩種基本方式，一是在創新和降低成本方面比競爭對手學得更快，並更快地提高產品的質量，二是通過創造新的競爭優勢來改變競爭優勢參數。隱形冠軍公司的競爭優勢不僅僅體現在核心產品上，同時也體現在其軟體因素上，因為軟體參數往往具有更好的可持續性。這些軟體因素包括服務質量、品牌知名度、客戶關係等等。

6、領導班子

隱形冠軍公司高度重視領導班子和接班人的問題，它們主張領導班子成員應該年輕化，要儘早發現接班人苗子，在他們還年輕時就放手鍛鍊他們。在選拔領導幹部時，要著重強調他們的工作精力、堅強毅力和工作熱情，而不僅僅注重他們的認知能力和“智商”水平。在考慮領導的人格魅力時，強調人與目標、獨立思考能力、無私無畏、工作精力和調動他人積極性的有機結合的能力。在隱形冠軍公司內，提倡一種權威式和參與式相結合的領導風格，注重權威性和參與性二者之問的平衡。

經典案例

1、西方案例

（1）豪尼（Hauni）：世界捲菸機械市場的領袖。豪尼可以說是全球唯一一家能夠提供全套捲菸生產系統的企業。他在高速捲菸機械市場上擁有90%的份額。

（2）德彩（Tetra）：擁有全球熱帶觀賞魚飼料50%以上的份額。

（3）巴德爾（Baader）：全球最大的魚類加工設備生產商，擁有這個領域90%以上的市場份額。

（4）傑里茨（Gerriets）：這是個專門製作舞台背景的公司。而且他是世界上唯一一個大型舞台用中光布的生產商，僅此而論，他的市場份額是100%.

2、中國案例

（1）中國國際海運貨櫃公司：這家成立只有25年的公司如今已經擁有50%以上的標準貨櫃市場份額。

（2）上海振華港口機械公司（ZPMC）：全世界37個國家的150多個碼頭每天都有這家的貨櫃起重機在工作。ZPMC已經連續7個年頭占據港口起重機市場世界第一供應商的寶座，市場占有率達到38%。

（3）比迪亞電池