路易斯·格斯特納畢業於哈佛商業學院，是IBM公司總裁。
基本介紹
- 中文名：路易斯·格斯特納
- 國籍：美國
- 出生地：紐約長島
- 職業：總裁
- 畢業院校：哈佛商業學院
人物經歷,主要業績,人物語錄,評價,
人物經歷
企業霸主——IBM公司總裁路易斯·格斯特納
格斯特納從小生長在紐約長島的一個貧窮家庭里，在一所教會中學渡過全部的少年時光。後畢業於哈佛商業學院。13年的麥肯錫諮詢公司實踐磨鍊，使他成為一名光芒奪目的商界奇才。路易斯·格斯特納其璀璨、罕見的管理與經營幹，是這個時代的先鋒和佼佼者。美國《時代》周刊這樣評價郭士納——“IBM公司董事長兼執行長，被稱為電子商務巨子”。
35歲時，成為美國運通公司執行副總裁。
1989年出任RJR Nabisco公司總裁，1993年出任IBM總裁。
主要業績
●由於成績斐然，28歲即成為麥肯錫諮詢公司最年輕的委託代理人，33歲成為最年輕的高級主管，35歲出任運通公司執行副總裁。1989年出任RJR Nabisco總裁。每次都是危難之際扭轉乾坤。
●1993年接任瀕臨破產邊緣的IBM，90天便確立新的目標與對策，到1995年，IBM銷售盈利達400多億美元。
人物語錄
●“一旦你判定了一個決策，永遠都不要違背它。”格斯特納自言。
●“不管你將來是商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你現在為我盡心盡力地工作。”格斯特納對員工的訓誡。
評價
“格斯特納其璀璨、罕見的管理與經營才幹，是這個時代的先鋒和佼佼者。”
商業周刊 1995 1996
君臨天下的企業霸主
無論說他精明還是傲慢，格斯特納正是IBM所需要的執行總裁。在托馬斯·沃特森（IBM的創辦人）留下的廢墟上，格斯特納看到的只有氣餒和衰敗。但根快每一個IBM人都學會了專注和進取，更別說格斯特納那種令人畏懼的強硬個性對他們的巨大感染。
路易斯·格斯特納並不討人喜歡，可你不得不佩服他的精明能幹。他把這份沒人願做的工作幹得出人意料的好。
頻繁跳槽者和傲氣十足的管理大師
每個人都想從路易斯·格斯特納（Lou Gerstner）碗裡分一杯羹，他的股票正逐漸回升。在一次關於網際網路世界的發言中，他吸引了大批商報的自由攝影者。在隨後的旅行展示活動中，無數記者追蹤報導他，商界顯貴們奉承巴吉他，還有眾多網迷圍著他轉，為的是能得到他的親筆簽名。他拒絕了白宮的邀請（“沒空。”他說）。他甚至成了《危險》一書的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特納成為統領IBM這個電腦巨人的第一個門外漢，你能猜出問題是什麼嗎？
對這位講究體面的執行總裁來說，所有這些關注都是始料未及的，但也未必多餘。這位體格魁梧的商界奇才一改過去不修邊幅的陋習，換上了高檔的細條格襯衫。作為一個嚴謹的人，格斯特納有遠大的志向和強烈的緊迫感。
從早到晚他的工作日程上沒有一刻空閒，他力求在每一分鐘都能有錢可賺。街上散發廣告招貼的報童一眼就能認出他來，因為那不是比爾·蓋茨或安迪·格魯夫，也不是馬克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特納，地道的哈佛MBA出身，麥肯錫諮詢公司（Mckinsey）最完美的典範。出道不久，他就在Amercia Express（美國運通）公司嶄露頭角。可有一天他給美國運通執行總裁吉米·羅賓遜留了張便條，從此便不見蹤影。後來他煞費苦心獲得了RJR Nabiso菸草公司的控股權，就在公司如日中天之際他又棄之不管。格斯特納也許是最自由散漫的商人，隨時都在為尋求更多的金錢、榮譽和特許權四處奔忙。無論在哪兒，他都毫不掩飾地吹噓自己的精明能幹，卻又在離去的身影后留下了各種沒有答案的疑問。所有人都在關注一個問題，在IBM瀕臨破產邊緣時，他毅然接下了這個爛攤子，並且做得出人意料的好，但他願為IBM 駐足去重現它昔日的光芒嗎？著名獵頭烽火獵頭公司創始人鐘先生一直以路易斯.格斯特納為事業發展的目標。
面對這個問題，格斯特納似乎仍在猶豫。一方面他說：“我在這裡只能算是熱身，我還不準備給自己定型。”
另一方面他又強調在續職問題上他仍沒能與董事會達成共識。“有時候我也問自己，我還會幹多久？”直到他仍徘徊不定：“我只能說我基本完成了所要做的事。”
格斯特納早在商務學校時就能一人同時為三件商務案例分析提供原始資料，他還有一段鮮為人知的個人經歷。
但要想從他口裡套出點什麼就如虎口拔牙一般困難。對來訪的記者他總是粗魯地拒絕：“你別想知道我的秘密。”
數日前，在被問及“你的抱負從何而來？”時，他回答說（還是用那種蠻橫無禮的口氣）“我不知道，我是左撇子，你難道也想知道我的左撇子從何而來？”
格斯特納的言行一直讓人捉摸不透，他被搗到聚光燈前時就像燈邊的飛蛾般充滿激情，但對自己的私生活他是絕對地守口如瓶；他是天主教徒，每周都會到教堂作彌撒，可他卻常常觸犯教會的清規戒律；他的智力發育讓教育學家無不震驚，在一個EQ（情商）剛剛風行的年代，格斯特納全是IQ（智商）。他經常訓斥下屬，可總有人寧可捨棄工作也會對他死心塌地；他憎恨浪費他時間的人和東西，但他同時又是一名細心的園丁，喜歡嘗試種植文竹這種費神的園藝；他對打高爾夫球非常痴迷，卻厭煩打球的禮儀規矩。在佛羅里達州的一家高爾夫球俱樂部打球時，他與同伴趕上了比他們先開球的一個四人組。當別人彬彬有禮地讓他先打過去時，他卻對著前面的球洞嘟囔了幾句，揮桿之後拔腿就走而沒表示任何謝意。
許多公司老闆都對這個把IBM從地獄中挽救回來的格斯特納表示欣賞，但一些人也流露出對他傲氣的不滿：“他很能幹，也很務實，但他不該就此傲慢無禮。儘管他很出色，但如果我是老闆，我不會雇他。我們始終沒搞懂他為什麼會那樣表露自己。”
對此格斯特納說：“我很認真，喜歡接受挑戰。我很專注，直率，也很強硬。是的，有時我也對自己的行為感到遺憾，但我不喜歡別人在我背後說長道短。每次開董事會，我總是提前兩分鐘到場，會後就馬上離開。我不想因來得太早而去喝咖啡，也不想在會後留下來吃午飯。”事實上，通過神秘的外衣，我們能看到格斯特納的許多鮮明個性。但還有一點，那就是格斯特納鄙視“驕兵必敗”這個成語。
從書桌上瞭望世界是危險的
1993年愚人節那天，路易斯·格斯特納入主IBM成為這家快倒閉的公司的執行總裁。在那場桌面辦公設備的“革命”中，IBM多年的基業幾乎全被夷為平地。所有人，包括IBM自己的管理者，都對這家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任執行總裁約翰·阿克斯把公司拆成了13塊，試圖從某些部分收回股本。那時IBM一片混亂，但沒人願挽救它。儘管一群大集團公司的“英雄”們作了些嘗試，這些人包括通用電氣（GE）的傑克·威爾奇，聯盟信號（Allied Signal）的勞倫斯·波斯蒂，依斯特曼-柯達（Eastman－Kodak）的喬治·費舍爾（後來他去了摩托羅拉），但終究於事無補。一開始，格斯特納也對IBM不抱希望：“我仿佛看到它已被戴上了死神的光環，我想它是沒救了。”
桌面設備“革命的創傷”隨處可見。曾一度以終身雇用制聞名於世的IBM已裁減了近半數的雇員（從1986年的406000人減到了1994年的219000人），它註銷了200多億美元的資金，使它的負債率直線下降。這個統治電腦業長達幾十年的業界雄獅終被錯誤的內部決策斷傷了筋脈。IBM的財政主管森查得·托曼回憶說：“那時IBM的內部爭奪簡直比橄欖球賽還精彩。”壓倒一切的完美主義使新產品難以走出實驗室，更不用說推向市場了。格斯特納曾對他的技術人員說：“如果你們不在這裡推出新產品，那他們就會溜掉。”
在這樣的情況下，格斯特納進入了IBM，像他通常所做的那樣，帶著瘋狂的速度。在90天內，他作出了重大決定：他將保持公司的完整性，並把資金投入到大型主機上。這在今天看來是正確的一步，但在當時，它是一個十分大膽而不得人心的舉措。IBM內部的每個人都希望破壞一切，格斯特納的決定異常關鍵。IBM再也經不起從頭折騰了。
從一開始，甚至直到現在，一直有人懷疑格斯特納能否擔當IBM的重任。一位指揮生產餅乾的管理人員懂得高科技嗎？太陽公司的斯科特·麥克屆里就尖刻地譏諷說：“IBM聘請格斯特納太好了，因為格斯特納可以改變這家公司，卻不必改變IBM 的字母縮寫，從此以後，IBM三個字母就代表國際餅乾製造公司。”
格斯特納看待電腦業的確有一種非常不同的角度：“過去我每天與顧客打交道，而電腦業卻是每天與技術打交道。驅動電腦業發展的是技術，但市場上發生的一切是由顧客推動的。In ternet已存在了20多年，為什麼突然在現在紅火起來？真正的問題在於顧客在改變他們關於信息技術的想法。”在格斯特納的辦公室里，掛著他最喜歡的作家約翰·卡雷的一句話：“從書桌上隙望世界是危險的。”
即使是在領袖行列，也想站在最前面
格斯特納不顧公司內外的非難而開始削減開支，重建生產，剔出他不信任的雇員。他用休克療法重振企業精神，又為主機板生產線的整修更新費盡心血。他完善了售後服務管理，並把IBM重新帶回到了PC製造商的行列。他把長期貸款從146億削減到99億，並想盡辦法購回了107億美元的股份，終於使IBM 的股票回升到了每股168美元，僅比過去的最高紀錄低6．75美元。在重建過程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在這種困境下，IBM仍在商品銷售上盈利400多億美元。
接下來IBM需要做的最後一件事就是樹立新的理想。格斯特納當仁不讓為IBM構制了一幅宏偉的藍圖：IBM將重主網路世界，他們將調整技術發展戰略，建立運行自己的網路系統，並最終成為電腦設計和製造的中堅力量。IBM帶動的不僅僅是幾家公司而是整個電腦世界的發展。從某種角度上說，格斯特納正把IBM引向新的希望，那將是個與從前一樣光輝的時代--成為全美甚至全球業界信息技術的至尊霸主。網際網路的興起毋庸置疑給IBM創造了難得的機遇。在眼花繚亂、瞬息萬變的網路世界中，IBM的地位將無人可以替代。英特爾執行總裁格魯夫說：“路易斯·格斯特納已為IBM勾勒出了新的沙盤，這沙盤很大，很適合IBM的發展。”
格斯特納給公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企業形象，IBM不是矽谷那些穿帆布鞋吃豆腐的無名小輩，而是紐約Armonk頂尖、體面的電腦公司，他把自己認定為電腦業的無冕之王。與他的同行們不同的是他確已處在那個位置，而且讓人們感到了他的威懾。格斯特納知道輕易許諾而不兌現的後果。在一次發言中他說：“我搞不懂為什麼我每到一個地方我的律師都會告誡我，如果我言而無信的話，我就會被扔進監獄。”
如今格斯特納距他的“王位”只有一步之遙了。詹姆士·瓊斯頓、RJR的菸草主管說：“即使是在領袖行列，路易也總想站到最前面。”傑羅姆·約克、IBM復興初期的財政主管對分析家說：“格斯特納必將成為90年代的傑克，威爾奇（通用電氣公司總裁）。”只需再過幾年，人們就可以驗證約克的預言。格斯特納已穩定了IBM的下滑趨勢，並讓它漸漸重新振作起來，但他能改變IBM人心裡那些根深蒂固的觀念嗎？那不僅意味著在技術上要勝人一籌，還需在市場競爭中力挽狂瀾。他能保證利潤的持續增長嗎？格斯特納知道全世界的目光都在注視他。1997年1月在每年一度對全球範圍IBM職員的發言中，他躊躇滿志地說：“1997年我們已不必再對世界隱瞞我們的進展，現在我們每個人都該對自己作一全面的評判。1994年我們用事實證明了我們能夠生存，1995年我們忍辱負重實現了公司的穩定發展，1996年我們的增長令世人驚嘆，而1997年我們要證明這是一個由IBM主宰的時代。我們不能再找藉口為自己開脫，我們不能說我們還在為重組舉手表決。”
請原諒我不會低聲指出你的錯誤
過去沃特森倡導所謂“論戰管理”，意在把董事間的不和公開，以期得到解決，而格斯特納見到的只是由這種“論戰管理”導致的無休止的爭辯。這使得IBM人心中造成了錯覺：如果不願意，他們完全可以拒絕老闆的要求。
這種作法甚至有一個名字叫：推回去。
那時的IBM變成了一個不健康的家庭。薩姆爾·佩米薩羅，IBM個人電腦公司的總經理回憶說：“那時我們的企業文化營造出一種平緩舒適的氛圍，有時你甚至會忘了自己在哪兒。會議總是輕鬆愉快，你走進會議室，看到一切都是那么和諧，幾個人坐在一起悠閒地聊天。如果經營情況較好，他們會說：‘非常感謝。’即使結果不盡如人意，他們還是會說：‘我們知道你已經盡力了，十分感謝。’”
沒有一個正常的人會把格斯特納的會議描繪成這般輕鬆愉快。會前他要求各部門主管把運營情況和出現的問題全都寫下來，即使偶爾看到你，他也不會停下來和你聊天。他這樣做目的是使IBM人習慣於正視困難，在用戶會議上，他鼓動人們對他的董事會發難。如果董事們迴避問題，格斯特納就會指定一個董事負責解決。佩米薩羅回憶起當時的情形說：“他會從椅子跳起來，毫不留情地訓斥他的下屬。”他直率的作風讓整個公司都感到震顫。佩米薩羅繼續說：“要是你被格斯特納點了名，別指望會聽到一句稱讚的話，多數時候都是他憤怒地責問：‘這到底是怎么回事？’”
在他組建管理隊伍時，格斯特納說：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在得為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應格斯特納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被格斯特納偶然叫住，並被要求立即對一名同事作全面的評估。一位IBM雇員說：“他想知道我對自己的上司怎么看。儘管我說的都是稱讚的話，但當著他的面我始終感到心驚膽顫。”開會時，格斯特納習慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裡有些人企圖給我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和計畫。”
有趣的是格斯特納又重新啟用了一些前任主管參與生產管理。這些人都曾在IBM服務30年以上，有著豐富的管理經驗。為了挖掘高層決策人才，格斯特納在過去的同事中挑選了一批得力人選，包括曾在美國運通公司工作過的現任IBM高級公關部經理戴維·卡里斯、市場行銷主管埃比·康斯坦，以及幫助他管理RJR的商業顧問勞倫斯·雷薩迪，接替約克擔任財政主管的托曼自從在麥肯錫諮詢公司時開始就一直跟隨格斯特納南征北戰。伊莎貝利·康明絲自1978年起開始擔任他的董事助理，雖於1994年退休，而又再次回到他身邊擔任兼職秘書。對格斯特納這個喜歡自行其是的執行總裁來說，這批行家裡手的幫助是必不可少的。他們不僅能在技術革新上幫格斯特納出謀劃策，並且還能在保持公司內部穩定方面發揮積極影響。格斯特納自己的管理人員則被用來填補公司的薄弱環節。格斯特納曾毫不隱瞞地說；“當你隻身一人跳進一家公司時，你會感到很孤單，因此你需要有一批值得信賴的人在你身邊。這是至關重要的。”
格斯特納總是想把他與生俱來的緊迫感帶到IBM。他一生所表現出來的對金錢和地位的痴迷與強烈的進取心，也許是因為這些是他作為在紐約長島一個普通家庭出身的孩子童年時所缺少的。他在家中四個男孩中排行第二，他的父親是一家啤酒廠的夜間管理員，母親是一名房地產公司的職員。全家住在鎮上的一座磚瓦房裡。任何人都能一眼看出這個家庭的清貧，就像他們在自家前院一眼就能清楚地看到長島那座綠色的水塔一樣。在偶然提及他的童年時，格斯特納說：“為使我們兄弟四人順利完成大學學業，我的父母總是不分晝夜地拚命工作。我們一直都很缺錢。小時候父母對我們管教很嚴，從我們第一次把成績單帶回家，他們的反應就是：為什麼不是全A？因此從一開始我們都清楚自己的目標：如果是等級，就得拿全A，如果是分數，就得在90分以上。”
長大後四個孩子都各有作為。比路易大兩歲的迪克一直擔任IBM的高級主管，直到無法確診的螺旋體感染迫使他放棄工作。過去人們曾以為接替約翰·阿克斯的應是迪克而不是格斯特納。比路易小三歲的詹姆士是一家小公司的經理，死於癌症，45歲的約瑟夫在西屋電氣公司當律師。小時候，兄弟四人都曾就讀於Chaminade中學，那是所由馬林里斯特兄弟管理的教會學校。比格斯特納晚兩年進校的羅伯特·懷特（現任NBC執行總裁）回憶說：“在那裡上學的多數孩子的父母都不富有，但也不是一貧如洗，只是不富裕。馬林里斯特兄弟有一套行之有效的治學辦法，他們的確知道如何教育孩子。”在chaminade 的老師像格斯特納的父母一樣對孩子們管教甚嚴，有時更加不留情面。老師在把考捲髮還給學生時，會大聲把成績念出來，這樣每個人都清楚自己在班裡的位置。“接下來就是懲罰，”懷特回憶說：“那裡的老師並不喜歡教育心理學，他們會當面告訴你：一次不及格，放學留下來；兩次不及格，就自己離開學校；如果三次不及格，就把你扔出來。當然還有體罰。要是你犯了錯，他們會毫不猶豫地給你一耳光。”
懷特在談到對格斯特納的評價時說：“他是個相當嚴謹的學生，對課外的事情也一樣，他在各方面都很出色。”馬林里斯特兄弟一般要求自己的畢業生進入教會辦的大學。格斯特納在接受Dartmouth大學的獎學金後，逃脫了這種約束。他的同學普遍認為他很聰明，而且待人真誠，總的來說他還比較受人尊敬。可即使在那時他粗暴的個性也已顯露無遺，他的同班同學史蒂芬·斯伯，現任紐約一所私立中學的校長，回憶說：“他從不寬容愚蠢的人。如果他發現了某人的缺點，他就會說：‘那人真笨’。要是有誰妄下結論，他就會說：‘你最好拿出點證據來’。對這種事其他同學也許根本就不在意或至少會含蓄些，但格斯特納卻從不顧忌別人的感覺。”後來他被推薦加入盔甲這個上流俱樂部。如同亞瑟王的圓桌騎士一樣，他被授予了“凱依男爵”的頭銜。這個稱號，根據巴爾芬奇的《神學》一書，指的是傳說中的一位粗魯、傲慢的騎士。
不久格斯特納進入了哈佛商業學院深造，畢業後去了麥肯錫諮詢公司，並由此開始了他的尋覓財富的“天路歷程”。天賦加上在麥肯錫諮詢公司13年的實戰磨鍊使他不久就成為一名光芒奪目的商界奇才。Wachovia Corp．總裁約翰·曼德林說：“格斯特納從前對金融學並不精通，但只要你說明你的處境他會立即告訴你該怎么辦。”曼德林說，格斯特納幫他一起設計的經營策略成為他的公司以後10年發展的基石。
1968年格斯特納與伊里莎白·羅賓結為伉儷，這位舉止溫文爾雅的南方姑娘原來住在維吉尼亞的丹威利。格斯特納也許一輩子再找不到比羅賓更好的妻子。無論是在社交宴會上，還是在高爾夫球場，羅賓就像蜜糖讓格斯特納在最疲倦和失意的時候也能體味到生活的甜蜜，他們有兩個孩子。24歲的“路易三世”和21歲的伊莉莎白。
高額“轉會費”下的年輕總裁
格斯特納一直是麥肯錫諮詢公司的驕傲。28歲時他成為最年輕的委託代理人，33歲成為最年輕的高級主管。他的忠實搭檔邁克·斯蒂沃特幫他進入了公司的上層俱樂部，繼而又進入了董事會，他被推薦到麥肯錫諮詢公司引以自豪的美國運通工作，並成為執行總裁詹姆士·羅賓遜的高級顧問。他與羅賓遜一見如故，兩人配合十分默契。1978年在他35歲時，他成了美國運通的執行副總裁，負責收支信用卡業務。
在格斯特納出任執行副總裁時，美國運通在收支信用卡和旅行支票等業務上面臨激烈競爭。格斯特納不斷擴大Travel Related Services（旅行相關服務）公司的經營範圍，並使它成為80年代美國運通中業績最佳的公司。在格斯特納離任後，和托曼一起接管Travel Related Services的愛得文·庫伯曼回憶說：“格斯特納剛到時，被認為是一個狂妄自大的傢伙，他並沒受到熱情接待。但不久他立即成為公司里最耀眼的主管。每次走進會議室他總會給我們帶來意想不到的驚喜。在他上任的第一年裡，我們的營業指數上升了10到15個百分點。到了年末，我們有時也許並不清楚自己的‘孩子’在哪兒，但我們十分清楚我們在同行業中的位置。”
在格斯特納任職期內，美國運通內部曾發生一次為公司職員謀求特許權的運動。而格斯特納成了反對特權的最強硬的捍衛者。曾在會計部工作的雪萊·拉扎魯斯回憶起當時的情形說：“我從路易那裡吸取了一個很大的教訓。
一旦你制定了一個決策，你最好永遠都不要違背它。那時沒人會得到一張免費信用卡或打折信用卡，因為那樣會導致價格混亂。路易說：‘這會損害我們的信譽，我決不允許那么做。’”
格斯特納在美國運通的經營業績表明他能讓一家本已完善的公司加速發展。也許有人會問：“如果在他選好航線後，風向變了怎么辦。他能及時調整航線嗎？”80年代後期越來越多的商家用戶開始抱怨美國運通的優惠贈購權過於昂貴，並轉而使用銀行的信貸卡。美國運通之所以在信貸卡業務上起步較晚，部分是因為格斯特納認為提供信貸會損害美國運通的品牌信譽。儘管美國運通在以後許多年一直處於嚴重的不利局面，格斯特納依然認為那是公司管理的問題而與發行信貸卡無關。1987年美國運通開始發行Optima信用卡以期挽回敗局，直到1996年美國運通的股票在過去10年中第一次沒有下跌。
了解格斯特納的人說他一直對美國運通收購Shearson公司感到不滿。格斯特納解釋說他關注的是公司的全局而非個人利益。但當Shearson的職員轉入美國運通之後，格斯特納同老闆的距離越來越遠。儘管人們認為他理所應當會成為羅賓遜的接班人，但Shearson的執行總裁桑弗·威爾卻被提名為美國運通的執行總裁。曾與格斯特納共事的人說：“那時路易立即想到的就是去查實委託書上的工資等級。”幾年之後威爾離開了美國運通，而格斯特納面對堆積如山的問題也感到無力回天。1987年他開始為自己另謀出路。那時聯合航空公司正在物色一名新的執行總裁，格斯特納有意出任這一職務。但由於聯合航空公司與工會發生了嚴重糾紛，有人認為脾氣暴躁的格斯特納並不是合適的人選。悉知內情的人說：“我認為他和工會一定水火不容。”
1989年3月格斯特納進入RJR Nabisco公司並出任總裁。這使他再次面臨嚴酷的考驗，不過也使他有機會拿到一筆巨款：由於格斯特納為美國運通實現了預期的利潤增長，他將獲得1．46億美元的附加無息貸款。此外他還有機會加入CEO俱樂部，那裡的每個會員都擁有令人羨慕的特許權。
格斯特納在處理RJR出現的危機時顯示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把這家負債累累的公司帶出了危機四伏的證券泥潭。他在棘手的困難前從不退縮。菸草主管吉米·瓊斯頓回憶說，當他建議註銷大筆資金來抵債時，格斯特納的反應是：“如果這對公司有益，我們就這樣做。”
他的下屬對他的評價褒貶不一。RJR世界通訊的高級副總裁簡森·萊特說：“他有這種獨特的風格。每個人都信任他，並且願意買公司的股票。但你如果指望一夜間腰纏萬貫，你最好打消這念頭。你知道他想要的是什麼，因此你不必為自己沒大撈一筆而喋喋不休。”
格斯特納的生活同他的工作作風一樣不受虛飾。瓊斯頓說：“路易不愛看超級盃，也不願會見影視明星，他甚至對與國家首腦會談都不感興趣。他只喜愛打高爾夫球。”但格斯特納確有很強的等級觀念。在RJR對誰有資格乘坐公司的專機，甚至連他們的座位格斯特納都異常注意。在專機上他有一張辦公桌，下屬都稱它為“皇位”。瓊斯頓繼續說：“儘管格斯特納很能幹，但我認為他只有一樣東西我沒有--他魁梧的身材，格斯特納很看重人的身高，尤其對他自己。”
如同在美國運通一樣，格斯特納在RJR的多數短期策略要比長期策略更奏效。他和同事們努力工作豎起了RJR的標誌品牌--Winston（溫斯頓）、Salem、Camel（駱駝）。在低價香菸市場的促銷使他們獲得了高額利潤也提高了RJR的股票價格。在格斯特納的領導下，RJR如日中天。他們已開始著手建立菸草和食品兩個分部。而這一計畫在1993年3月2日，也就是格斯特納到達IBM的第二天，便立即擱淺。也就是同一天，RJR的死敵菲利浦·摩里斯的主打品牌Marlboro（萬寶路）的股票狂跌，那一天被稱為“萬寶路的黑色星期五。”媒界報告，菲利浦·摩里斯把萬寶路的股票下跌歸咎於RJR在低價香菸市場的傾銷。這場降價拼殺最終也使RJR大傷元氣，大量香菸庫存積壓，股票直線下滑。
這也許是天意弄人，可這樣的惡運卻從沒讓格斯特納遇到，在IBM等待他的將是更激烈的挑戰。IBM將為他提供施展他畢生所學的舞台。無論是危機處理，戰略運作，還是業務轉變，對他來說都早以胸有成竹？IBM的高級律師瑞斯亞迪說：“路易喜歡在激烈的商場激戰中尋求刺激，這次他終於得到了一盤五維棋局。我們要從對手那裡買人我們需要的東西，還要把我們的產品賣給他們。有時還免不了和他們打官司。我們的關係一向就這么錯綜複雜。”
我值很多錢，我能挽救IBM
一開始格斯特納對IBM這盤棋並不感興趣。當Heidrick&Struggles獵頭公司總裁傑瑞·拉奇鼓動他加盟IBM時，格斯特納的回答是：“別來煩我，我現在很忙。”拉奇說：“格斯特納堅持在非工作時間才同我會面，結果似乎他的所有時間都在工作。”儘管屢遭拒絕，IBM的管理層卻並不灰心。曾擔任過強生公司總裁的IBM高層主管詹姆士·伯克主動去拜訪了格斯特納，並提議讓他的得力助手凡龍·喬丹也一起轉入IBM。不過有些IBM 董事擔心格斯特納缺乏電腦方面的專業知識，對此伯克反駁說：“路易的個性比釘子還硬。目前IBM困難重重，我們正需要像他這樣具有超凡才幹的人，無論從興趣、經驗和本能來講，他都是一個卓越的謀略家。每個人都知道這一點。他做任何事情都講策略。我曾問他是否對自己的狗也如此。”
情急之下，IBM的說客們對格斯特納說，即使是從道義上講他也有責任承擔這份工作，因為IBM的利益會影響美國電腦業在全球的利益。這一招果然有效，參與此事的人說：“這符合他的本能，也符合他的自我理想--他一直希望能把賺錢同服務社會統一起來。”一旦格斯特納接受了IBM的邀請，他將獲得非常豐厚的收入：年薪150萬美元，100萬美元獎金，另外得到50萬股IBM股票外加420萬美元以彌補離開RJR所蒙受的損失。在IBM強烈攻勢下，格斯特納終於接過了IBM的帥印。
入主IBM不久，格斯特納就給每位員工發了一筆數額可觀的獎金。他身邊的人說，格斯特納很少表揚下屬，但在薪金上他卻從不吝嗇。在為自己爭取利益時，他是個胃口很大的談判高手。最初他提出要100萬股份。儘管只得50萬股，但不久他的股份就像越滾越大的雪球。到1996年他的股份總數已達82．5萬股。這使他每年帳上的紅利高達6900萬美元。1997年3月中旬在IBM最新的協定書上，格斯特納又獲準取得20萬股。而讓人眼紅的是，協定書上註明了一項從1999年到2002年的分期股份轉讓計畫。熟悉內幕的人說：“這份協定書只是為了讓格斯特納能在IBM多呆一段時間。”
在格斯特納看來，他得到的只是他應得的報酬，可就連他的崇拜者都對他的貪婪胃口感到擔憂。1995年秋天，在高層董事的家庭宴會上，格斯特納不留情面地挖苦了在場的一些人，說他們在IBM股市暴漲後坐收紅利。對此一位IBM董事說：“他那樣說是不太適當的。”
格斯特納對哥哥迪克的安排也使很多IBM人感到不滿。認為他對待有功之臣的態度及關懷不盡人情。然而，格斯特納要讓IBM這個昔日的電腦巨人再次成為火中的鳳凰，他必須大刀闊斧地對公司的發展戰略作出修改。他打破傳統的生產布局，對在研製和銷售領域取得成績的職員給予重獎。他從設備服務的泥潭中脫身而出，花巨資收購了蓮花公司（Lotus），使IBM 從此有了自己的桌面軟體和軟體品牌，並且有能力建立自己的大型網路。
格斯特納不負眾望，把一切促進發展的可能性都發揮到最大限度。主管390主機板系統的總經理林達·桑佛回憶說，當格斯特納決定加快生產速度時，每個人覺得他簡直是瘋了。但如果你要想在他手下幹活的話，你就得像信奉上帝一樣相信他的決定。格斯特納的高明之處在於他讓帕米薩羅接管了生產運作。帕米薩羅說：“初步預測結果表明我們會賠掉很大一筆錢。”但帕米薩羅還是硬著頭皮算出了能掙錢的唯一可能性，即到1996年底390主機板系統部的一半以上產品必須更新。然而在帕米薩羅接任3周之後，他意識到就連這最後的可能性也難以實現。帕米薩羅和同事們在研製中心討論了一整天。出來時大家都沉默不語，因為沒人想出一種可行的方案。帕米薩羅回憶起當時的情景說：“大家都顯得灰心喪氣，有人用一種IBM人特有的口吻對我說：喔，是的，如果今晚太陽系的所有星球匯成一線的話，我們也許還有救。”午夜帕米薩羅從夢中驚醒，他清楚地知道這次計畫如果失敗，影響的不只是一個季度而是全年的發展戰略。對此沒人願坐以待斃。
第二天早上7點，帕米薩羅召集齊他的手下：“我們必須完成這個計畫，否則我們都得去見上帝。”他把平常坐慣了辦公室的高級經理們全都派往了生產檢測車間，連一名退休的技術部經理也被召了回來。生產線的檢測進展很快。在IBM還沒有開始全面生產前，帕米薩羅的銷售組就已簽訂了成堆的訂貨單。一名推銷員說：“山姆，如果我們簽了約又失約，我們就會喪失信譽。”帕米薩羅回答道：“你說得沒錯，但如果不這樣，結果也差不多。”
6個星期後，IBM自己生產的PC機開始上市，這是第一次。帕米薩羅自豪地說在1996年後3個季度中，他們的股票價格指數上升了3個點。在熱烈的慶祝宴會後，帕米薩羅的下屬每人都獲得了一份數目可觀的獎金，但他依然謹慎：“10個月的成功並不會一成不變，我們還得繼續努力，幹這門行業不允許鬆懈。”
多年來格斯特納一直在教IBM人學習一門語言，一門他們曾經說得很流利卻不知為何變得生疏了的語言--市場行銷戰略。在過去的輝煌時代，IBM一直為自己擁有世界上最強大的銷售陣容而深感自豪。格斯特納要讓歷史重演，他稱自己是IBM的頭號推銷商販。他每年都舉辦有名大公司執行總裁出席的經營策略會議，並時常號召同行們把視線轉向網路世界，他要讓所有人都知道IBM已重返時代舞台。
作為IBM的代言人，格斯特納有許多崇拜者，當然也有人不滿。有兩家公司的董事說，格斯特納的會議並不精彩，多數時間都是格斯特納一個人在誇誇其談，使他們沒機會表達自己的意見。還有一位董事說，他認為格斯特納是上帝創造的最沒用的商人，他傲慢得讓人難以置信。
但華爾街對傲慢從不介意，他們只關心格斯特納能否保持利潤的持續增長，他們不喜歡看到股市行情風雲突變，因為最後一份季度報告顯示IBM的利潤收益增長緩慢，並由此導致了股價波動。但憑藉他追求完善的個性，格斯特納不久就會像通用電氣和可口可樂一樣完全掌握IBM的命運。如雷薩迪所說，IBM股東們恨不得把每年的股票盈利率提高到12%、13%甚至14%。
在競爭激烈的電腦行業要想實現這一目標並不容易，但至少格斯特納結束了IBM坐冷板凳的歷史，並使之成為了一名優秀球員。格斯特納說：“要想在網路世界中賺錢，專業技術、商業頭腦和好運氣缺一不可。我有敏銳的商業頭腦，IBM有眾多的一流技術人員，我們的運氣也不錯，或許是正合時機，誰知道？對我們來說都一樣。”
來自長島的商業奇才路易斯·格斯特納終於有機會同行業巨子傑克·韋爾奇（通用電氣總裁）、羅伯特·戈伊蘇埃塔（可口可樂總裁），當然還有湯姆·沃特森並肩站在一起。沒有人能再像美國運通的羅賓遜那樣阻礙他前進，也再不會被RJR那樣的巨額負債捆住手腳。實現IBM的重生，不僅需要傲慢、聰明，也需要運氣--或者說是上帝的干預，能不能把握機會全靠路易自己。
（1995、1996年度最佳管理者）
