由美國管理學家P·S·費斯提出，定義為在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個。步步為營，方可百戰百勝，在激烈的市場競爭中，計畫和調查有時並不能保證做出最好的決策。環境在不斷的變化，競爭對手的行為也並非總能預測，消費者的行為也充滿了不確定性和非邏輯性。要想在競爭中立於不敗之地，就要做到在拿到新的東西之前，千萬別放掉你手中的東西，尤其是手中的東西對你來說很重要時更應該如此。
基本介紹
- 中文名：費斯法則
- 外文名：Firth law
- 提出者：美國管理學家P·S·費斯
- 通俗的理解：目標要一個一個實現
具體套用實例,事件,結局,啟示,通俗的理解,
具體套用實例
事件
可口可樂與百事可樂同是全球著名的碳酸飲料生產商。在二十世紀商戰史上，沒有比可口可樂與百事可樂更激烈更扣人心弦的市場爭奪戰了。這兩家占世界飲料絕對主導地位的美國企業，在全球範圍內，掀起了一場曠日持久的世界大戰，可口可樂穩守反擊，百事可樂攻勢如潮，譜寫出了一曲曲波瀾壯闊的商界傳奇。正是在兩強的爭奪戰中，本來有著絕對優勢的可口可樂由於自己的錯誤決策，而痛失了自己的絕對老大地位。這一切都源於可口可樂對自己處方的一次不明智改變。
20世紀80年代，可口可樂與百事可樂打得不可開交。1983年，可口可樂的市場占有率為22.5%，百事可樂為16%。1984年，可口可樂是21.8%，百事可樂是17%。同期市場調查結果表明：百事可樂是一家年輕的企業，具備新的思想，富有朝氣和創新精神，是一個發展快，趕超第一的企業。不足之處是魯莽，甚至有些盛氣凌人。可口可樂得到積極的評價是：美國的化身，可口可樂是“真正”的正牌可樂，具備明顯的保守傳統。不足之處是遲鈍，自命不凡，很有社會組織的味道。
運用自己的年輕優勢，百事可樂掀起了對可口可樂的新一輪衝擊。經過精心策劃，著名的BBDO廣告公司為百事可樂公司策劃出一份稱做“白紙”的備忘錄，它規定了百事可樂未來所有宣傳的基本綱領，打出了“奮起吧，你是百事可樂新生代生龍活虎的一員”的廣告口號。這個口號既迎合了年輕人追求時髦，想擺脫老一代生活方式的叛逆心理，又吸引中老年人想顯示自己仍富於青春活力，而把可口可樂映襯為陳舊、落伍、老派的代表。
百事可樂的這一舉措形成了一股強烈的衝擊波，極大地撼動了可口可樂一個世紀的至尊地位，至少在可口可樂公司的人看來是如此。措手不及的可口可樂公司為了拉回被百事可樂奪去的“百事新一代”，耗資400萬美元，於1985年5月修改了沿用了九十九年的“神聖配方”，推出了“新可口可樂”。然而，“新可口可樂”的推出，卻使可口可樂走向了險象橫生的深淵。後來的事實證明，在與百事可樂競爭的生死存亡的關鍵時刻，可口可樂犯了一個致命的錯誤。
在新配方推出之前，可口可樂公司在美國和加拿大的幾大城市做了27萬人次的廣泛調查。調查結果表明：無論是美國人還是加拿大人，他們都想追求一種新的生活方式，他們認為可口可樂的古老配方在百事可樂的推波助瀾的攻擊下，缺乏競爭力。正是在這次調查的基礎之上，“新可口可樂”推出了。與此同時，可口可樂公司宣布停止老配方可樂的生產銷售。
新產品推出後，可口可樂公司每天收到多達600封的抗議信和1500次以上的抗議電話，更有許多消費者上街遊行，強烈抗議新產品對他們的背叛。百事可樂公司更是火上澆油地推出了“既是好配方，為何要改變”的廣告語。這個雄霸可樂世界百年之久的亞特蘭大帝國，終因自己的連連失誤，加上競爭對手的咄咄逼人，陷入空前的危機之中。
新可口可樂的推出忽視了一個重要的因素：人們對名品牌的感情支持度。可口可樂一向被作為美國精神的象徵而為大多數美國民眾所接受。新產品的推出，傷害了許多消費者對老品牌產品的忠誠。他們認為可口可樂已不再是真正正宗的產品了，它太小家子氣，百事可樂發動的一小點攻擊，就使他亂了陣腳。這樣做純粹是在自己貶低自己，同時也侵害了消費者的尊嚴。 面對四面楚歌，可口可樂被迫宣布恢復原有配方，並將其命名為古典可口可樂，並在商標上標明“原配方”。新可口可樂則將繼續生產銷售。這樣，一路狂跌的公司股票才重新得以回升。
然而，這一策劃上的重大失誤，已造成可口可樂市場一片混亂。新老消費者都被弄得無所適從，百事可樂又藉機製作了一個絕妙的攻擊廣告：“要哪一個？”店員問道。
“就要一聽可口可樂。”
“噢，這裡有好幾種可口可樂，有原來的可口可樂，也就是新可口可樂出現前的那種，新的可口可樂也就是你們習慣當它是老的那種……它是為你們最新改進的可口可樂，除了可口可樂外，它確是正宗的老可口可樂，但如今它都成為新可口可樂，我說這些你明白嗎？”
這繞口令式的一段話，誰能明白呢？再冷靜的顧客也不耐煩了，人們自然轉向其他商品。
隨後，可口可樂又利用百年慶典大做宣傳，以挽回自己的頹勢。14000名工作人員從辦理可口可樂業務的155個國家和地區飛往亞特蘭大，從全國各地30輛以可口可樂為主題的彩車和30個行進樂隊迂迴取道開進城裡。
結局
公司免費以可口可樂招待夾道歡迎的30萬民眾，在半個地球之遙的倫敦還組織了更精彩的“上浪潮”新節目，60萬張多米諾骨牌一次倒下，壯觀無比，衛星還向世界各大城市轉播了這一盛況。 但是，這空前的盛舉並沒有從根本上改變它與百事可樂爭戰的格局。1985年可口可樂與百事可樂的市場銷售比是1.15∶1，兩巨頭已是平分秋色。而到了1993年，百事可樂以250.21億美元的銷售額高居世界最大工業公司的第48位，而可口可樂僅以139.57億美元，遠遠落到第94位。百事可樂公司終於成為了世界飲料市場的新霸主。
啟示
從軟飲料市場的絕對領頭羊，到最後丟掉世界軟飲料市場的霸主地位，可口可樂的教訓是值得深思的。在新飲料還未在市場站穩腳跟之前，就過早地宣布老飲料停產，是可口可樂公司的致命錯誤。雖然後來及時採取了補救措施，但獨霸的地位已不再！它告訴我們：進行戰略決策，在拿到第二個以前，千萬別扔掉第一個！
通俗的理解
目標要一個一個實現
