柳傳志，1944年出生，江蘇鎮江人，畢業於西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團董事局主席、聯想投資有限公司董事長。
基本介紹
- 中文名：柳傳志
- 國籍：中國
- 出生日期：1944年
- 畢業院校：西安軍事電訊工程學院
柳傳志，1944年出生，江蘇鎮江人，畢業於西安軍事電訊工程學院，高級工程師。現任聯想集團董事局主席、聯想投資有限公司董事長。
柳傳志曾在國防科工委和中科院計算機所從事科研工作。1984年11月，他和11名中科院計算所科技人員在北京中關村創辦了“中科院計算所公司”，柳傳志任總經理。1988年4月，計算所公司在香港合資成立“聯想科技公司”。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司成立，柳任總裁。1994年2月14日，聯想在香港上市。此後，聯想集團步入了迅猛發展的高速增長期。2001年4月20日，柳傳志辭去總裁職位。
2000年，柳傳志被中央電視台評選為2000年中國經濟年度人物，被《財富》雜誌評為2000年亞洲最佳商業人物，被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2001年4月，由哈佛大學通過深入調研撰寫完成的《中國科技奇蹟/聯想在中國》，成為哈佛大學MBA的“競爭與策略”必修課程中的案例，這是中國企業作為一個完整的企業成長案例首次進入哈佛大學MBA教學案例。
柳傳志是中國企業界公認的企業領袖，他的創業經歷富有傳奇色彩，這個傳奇的意義，不僅僅在於他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業青年都可以懷有這樣一個希望：“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣成功”。近幾年，柳傳志先生先後在國家圖書館等場合發表演講數十場，聽講者達上萬人次，不僅大大提高了聯想品牌的知名度，而且傳授他獨特的經營思想和方略。被中國主流新聞媒體成為“當代中國企業教父”。
四十創業
柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道乾什麼好，想做什麼，都做不了，心裡非常憤懣。”
“突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。
創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太願意提那段經歷，因為“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有，一點價值都沒有。只是到最後，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陝西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心裡特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”
1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什麼趙紫陽不來看？“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視套用研究，更重視技術轉變為現實的生產力，但套用研究怎么能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”
柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對計算所正常的科研衝擊很大。面對於此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
至於想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的幹部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關係重要？”
立意高遠
1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老闆的名字一樣普通得讓人容易忘記。但14年後的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象徵。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。
“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文後，一台XT機器能賣4萬多元。”
“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣──總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重複的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”
柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，裡面沒什麼餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”
柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
看看柳傳志的最新立意──“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以後，世界計算機產業又發生什麼樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是衝著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裡實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”
“在R&D方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一晃，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做雷射印表機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以後，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R&D前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”
建班子，定戰略，帶隊伍
柳傳志認為自己能夠成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。
建班子的主要內容是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
定戰略的?個階段；3、當前最近的目標是什麼；4、選什麼道路到達；5、行進中要不要調整方向。
帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓發現人材、企業文化等等。”
柳傳志現在要做的是儘量使管理科學化，能實施。他已經意識到管理中，還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”
講奉獻
柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳志身上的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司。’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”
柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”
做貿易是權宜之計
很多時候，問題的關鍵不在於做什麼事情，而在於誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始琢磨用戶的需求是什麼？怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶？
柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”
到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百台。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計畫經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎么說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計畫管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。”
1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了‘毛選’，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”
“進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我知道要把土壘成台階，一台階一台階往上走。”
柳傳志曾在國防科工委和中科院計算機所從事科研工作。1984年11月，他和11名中科院計算所科技人員在北京中關村創辦了“中科院計算所公司”，柳傳志任總經理。1988年4月，計算所公司在香港合資成立“聯想科技公司”。1989年11月14日，北京聯想計算機集團公司成立，柳任總裁。1994年2月14日，聯想在香港上市。此後，聯想集團步入了迅猛發展的高速增長期。2001年4月20日，柳傳志辭去總裁職位。
2000年，柳傳志被中央電視台評選為2000年中國經濟年度人物，被《財富》雜誌評為2000年亞洲最佳商業人物，被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。2001年4月，由哈佛大學通過深入調研撰寫完成的《中國科技奇蹟/聯想在中國》，成為哈佛大學MBA的“競爭與策略”必修課程中的案例，這是中國企業作為一個完整的企業成長案例首次進入哈佛大學MBA教學案例。
柳傳志是中國企業界公認的企業領袖，他的創業經歷富有傳奇色彩，這個傳奇的意義，不僅僅在於他領導聯想由11個人20萬元資金的小公司成長為中國最大的計算機公司，更重要的是，他的傳奇故事對許多立志創業青年都可以懷有這樣一個希望：“如果我足夠地努力，也可以像柳傳志那樣成功”。近幾年，柳傳志先生先後在國家圖書館等場合發表演講數十場，聽講者達上萬人次，不僅大大提高了聯想品牌的知名度，而且傳授他獨特的經營思想和方略。被中國主流新聞媒體成為“當代中國企業教父”。
四十創業
柳傳志走上創業之路，是因為“憋得不行”，“我們這個年齡的人，大學畢業正趕上‘文化大革命’，有精力不知道乾什麼好，想做什麼，都做不了，心裡非常憤懣。”
“突然來了個機會，特別想做事。科學院有些公司的總經理回首過去，總喜歡講他們從前在科研上都多有成就，是領導硬讓他們改行。我可不是，我是自己非改行不可。”柳傳志非要從頭開始的時候，已經整整40歲了。
創業之前，柳傳志在科學院計算所外部設備研究室做了13年磁記錄電路的研究。柳傳志不太願意提那段經歷，因為“雖然也連續得過好幾個獎，但做完以後，卻什麼用都沒有，一點價值都沒有。只是到最後，1980年，我們做了一個雙密度磁帶記錄器，送到陝西省一個飛機試飛研究所，用了起來。我們心裡特別高興。但就在這時候，我們開始接觸國外的東西，發現自己所做的東西，和國外差得太遠。這使得我堅決地想跳出來。”
1984年，科學院辦科技展覽，趙紫陽沒有到會，科學院對此議論紛紛。柳傳志也琢磨為什麼趙紫陽不來看？“我覺得不來的道理是，趙紫陽更重視套用研究，更重視技術轉變為現實的生產力，但套用研究怎么能夠推廣變成產品，我當時也想不好該怎么走？但研究所的路，肯定行不通。”
柳傳志領頭辦公司的背景是，當時，中關村街上嘩啦一下辦起了一片公司，中科院計算所也有人出去辦公司，或者給人打工，驗收機器，驗一天收入三四十元，當時計算所一個月的獎金也就30多元，這對計算所正常的科研衝擊很大。面對於此，計算所所長曾茂朝想：能不能計算所自己辦個公司，積累點錢，上繳給所里，解決所里急需的實際困難。柳傳志以往表現出來的組織能力使曾茂朝覺得他是最佳人選。
至於想沒想過失敗，柳傳志說，“當時的情況已經是最糟了，還能怎么糟？我真的去做一個一般的幹部，我相信我也能做得好。我會分析，要升遷，到底是做事重要？還是做關係重要？”
立意高遠
1984年，“兩通兩海”已經挺立在中關村，而柳傳志的名字卻像今天中關村眾多小公司老闆的名字一樣普通得讓人容易忘記。但14年後的今天，是柳傳志成了大事，是聯想成了民族計算機產業的象徵。而當年笑傲江湖的英雄，風流卻被雨打風吹去。柳傳志把這個鮮明的對照歸結為創業之初是否立意高遠。
“立意高，才可能制定出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能蒙著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。當時典型做生意的辦法有三種：一是靠批文；二是拿平價外匯；三是走私。拿到批文後，一台XT機器能賣4萬多元。”
“而我們不想這樣做。1987、1988年的時候，公司高層就此發生過一次討論。我們的辦公室主任一心想要我們公司辦成像科海那樣──總公司下面一大堆小公司，每個公司都獨立做進出口，雖然每個公司都在做重複的事情，但是每個公司都賺錢。我原本並沒有強調‘大船結構’，當時提出‘大船結構’是為了反對‘小船大家漂’。”
柳傳志對立意高低有一個比喻：“北戴河火車站賣餡餅的老太太，分析吃客都是一次客，因此，她把餡餅做得外面挺油，裡面沒什麼餡，坑一把是一把，這就是她的立意。而盛錫福鞋帽店做的是回頭客，所以，他的鞋怎么做也要合適。”
柳傳志認為，同樣是賣餡餅，也可以有立意很高的賣法，比如，通過賣餡餅，開連鎖店。
柳傳志強調立意，是因為他明白，公司發展進程中，肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，才能激勵自己不斷前進；其次，如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目標，那么，稍有成功就會輕易滿足；第三，立意高了，自然會明白最終目的是什麼，不會急功近利，不在乎個人眼前得失。
看看柳傳志的最新立意──“2000年做到30億美元，我是有把握的，這話等於像立了軍令狀，說出去一定要做到。100億美元的目標，我只是提了一個朦朧的目標，到今天我也沒有把它說實，因為從30億美元到100億美元，是多大的一個飛躍？2000年以後，世界計算機產業又發生什麼樣的變化？現在還不是看得很清楚。另外，到了100億以後是不是還不夠進500強，那時候是不是門坎又高了呢？這些都是未知數，但我們是衝著500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裡實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可。”
“在R&D方面，我們要向核心技術挺進，我的做法是把面拓寬，技術砸實，一層一層往上去壘，而不是立一桿子，立得挺高，風一晃，桿子就倒了。我們已經吃過這個虧，我們做雷射印表機的時候，是針對著HP某個型號做的，做完了以後，HP新型號又推出來了，立刻把你砸在這兒了。但是，如果你有很強的R&D前瞻能力，有很好的製造業基礎和銷售基礎，情況就會好得多。”
建班子，定戰略，帶隊伍
柳傳志認為自己能夠成大事的第二原因是他掌握了以“建班子，定戰略，帶隊伍”為主要內容的“管理三要素”。
建班子的主要內容是：“一把手是有戰鬥力的班子的核心，第一把手應該具備什麼條件，應該如何進行自身修養？第一把手應該如何選擇班子的其他成員，其他成員不合標準怎么辦？班子的成員如何進行考核？沒有一個意志統一的、有戰鬥力的班子，什麼定戰略，帶隊伍都做不出來。宗派是形成團結班子的絕症，要杜絕一切可能產生宗派的因素。”
定戰略的?個階段；3、當前最近的目標是什麼；4、選什麼道路到達；5、行進中要不要調整方向。
帶隊伍的主要內容是：“兵會打仗嗎？兵有積極性嗎？要讓他們學會炸碉堡。事業部體制、艦隊模式是不是能調動人的積極性？規章制度定得是不是合理？另外包括激勵方式、培訓發現人材、企業文化等等。”
柳傳志現在要做的是儘量使管理科學化，能實施。他已經意識到管理中，還有一些藝術性的因素，“但目前還不是很好說。”
講奉獻
柳傳志認為自己身上的奉獻精神是能夠成大事的第三個原因。“90年代以前，中國的創業和外國的創業有很大不同，早期在中國創業，沒有奉獻精神，創業實際很難實現。如果我比別人多一點什麼的話，就多了點這種精神。”
柳傳志身上的奉獻精神來自於他對自己境況的清醒認識。“像我，如果完全沒有計算所的背景，沒有計算所賦予的各種營養，聯想的發展會有很多困難。聯想是國有的，這一條其實起到了很大作用。我說我們貸款靠信譽，但如果我們不是國有的，光靠信譽行嗎？1988年，我們能到香港發展，金海王工程為什麼去不了？就因為它是私營的，而我們有科學院出來說‘這是我們的公司。’。年青同志不能忘了這個，心裡要弄清楚，你做出的成績主要部分應該歸國家。心裡想不透這一點，做著做著，就會出現問題。”
“出問題的做法有三種：一種是把不該得的，隨手歸到自己包里，歸大了就犯了法。這種情況相當不少，國家體制也有值得反省的地方；第二種是在合法的外衣下想辦法謀私利，比如說，聯想是公家的，我再讓親戚朋友開一家公司，把好的業務向它那兒介紹，肥水只流自家田。這樣做國家一點辦法都沒有，但聯想就辦不起來了；第三種是找親信。老的國有企業領導人為了退休之後的切身利益，退休之前急於把自己的心腹安插在比較合適的崗位，這樣接班人就能保證他退休有好的待遇。廠長這樣，常務副廠長這樣，書記也這樣，就會發生大的矛盾，宗派就出現了。宗派是癌症，絕對不好治，我也沒轍，只能堅決杜絕這種做法。”
柳傳志在香港聯想的合作者，現在大概有八九千萬的股份，二三億的資產，香港有不少人拿他們兩個人做比較，但柳傳志說：“我挺值。我和科學院老同志比，他們今天還在那裡做科研，他們什麼享受都沒有，而我，生活條件在國內已經是一流了，做的事情又符合國家的需求，還需要什麼呢？”
做貿易是權宜之計
很多時候，問題的關鍵不在於做什麼事情，而在於誰在做這些事情。聯想一開始沒有資金，也只能替人家賣機器，但柳傳志同別人一樣，代銷機器的時候，已經開始琢磨用戶的需求是什麼？怎樣的價格和服務才能夠更吸引用戶？
柳傳志認為，學會做貿易是實現高科技產業化的第一步。“不把貿易做通了，再好的科研產品你也不知道怎樣賣，不把製造業搞精良了，好的科研產品的一些特點也會被製造業的粗糙掩蓋了。搞科研的人最怕做貿易，主要是這段苦，他沒吃過，一定要幹下去，一定要對市場有個理解。會做貿易以後，看問題才會有穿透力。”
到1987、1988年，柳傳志已經學會了做貿易，聯想代理的ASTPC，一個月能銷好幾百台。打通了銷售渠道以後，柳傳志要自己生產。“因為我們是計算所的人，總覺得自己有這個能力做。但當時是計畫經濟，聯想很小，國家不可能給我們生產批文，我們怎么說，都沒有用，因為潛在的能力沒有人相信。我們決定到海外試試，海外沒有計畫管著你。就這樣，我們把外向型和產業化並作一步跨了。”
1988年，柳傳志和幾個熱血漢子來到香港，手裡只攥了30萬港幣，因此，他們到香港也只能和在國內一樣先從做貿易開始，通過貿易積累資金，了解海外市場。接著聯想選擇了板卡業務，然後打回國內，為聯想PC的成功奠定了基礎。“我當時一心要形成產業，做貿易只是權宜之計。今天我這樣說，不是我學了‘毛選’，事後才說這番話，你可以翻翻1988年的報紙，我當時就是這樣說的。”
“進軍海外成功以後，膽子越來越大，敢往上做了，從進軍海外開始，我們第一次制定了一個長遠戰略目標以及分幾步去實現。學會了制定戰略，然後把戰略目標分解成具體的步驟。目標太高了，我知道要把土壘成台階，一台階一台階往上走。”
