基本介紹
- 中文名：網路型組織結構
- 外文名：Network organization structure
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結構介紹
網路型組織結構是利用現代信息技術手段，適應與發展起來的一種新型的組織機構
網路型組織結構是目前正在流行的一種新形式的組織設計，它使管理當局對於新技術、時尚，或者來自海外的低成本競爭能具有更大的適應性和應變能力。網路結構是一種很小的中心組織，依靠其他組織以契約為基礎進行製造、分銷、行銷或其它關鍵業務的經營活動的結構。
在網路型組織結構中，組織的大部分職能從組織外“購買”，這給管理當局提供了高度的靈活性，並使組織集中精力做它們最擅長的事。
結構分析
網路型組織結構
上圖是管理當局將其經營的主要職能都外包出去的一種網路結構。該網路組織結構的核心是一個小規模的經理小組，他們的工作是直接監督公司內部開展的各項活動，並協調同其他製造、分銷和執行網路組織的其他重要職能的外部機構之間的關係。圖中的虛線代表這種契約關係。從本質上講，網路型組織結構的管理者將大部分時間都花在協調和控制這些外部關係上。
網路型組織結構
網路型組織結構表現形式
網路型組織結構是一種只有很精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動的組織結構形式。被聯結在這一結構中的各經營單位之間並沒有正式的資本所有關係和行政隸屬關係，只是通過相對鬆散的契約（正式的協定契約書）紐帶，透過一種互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制來進行密切的合作。
網路型組織結構
網路型組織結構採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外網際網路，創設一個物理和契約"關係"網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協 作協定，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精幹的經理班子， 負責監管公司內部開展的活動，同時協調和控制與外部協作機構之間的關係。
優缺點
優點
動態網路型結構的優點是網路型組織結構極大地促進了企業經濟效益實現質的飛躍：一是降低管理成本；提高管理效益。二是實現了企業全世界範圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是簡化了機構和管理層次，實現了企業充分授權式的管理。組織結構具有更大的靈活性和柔性，以項目為中心的合作可以更好地結合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網路中的各個價值鏈部分也隨時可以根據市場需求的變動情況增加、調整或撤併；另外，這種組織結構簡單、精煉，由於組織中的大多數活動都實現了外包，而這些活動更多地靠電子商務來協調處理，組織結構可以進一步扁平化，效率也更高了。
網路型組織結構
網路型組織結構缺點
適用性
網路型組織結構並不是對所有的企業都適用的，它比較適合於玩具和服裝製造企業。它們需要相當大的靈活性以對時尚的變化做出迅速反應。網路組織也適合於那些製造活動需要低廉勞動力的公司。
組織創新
概述
大多數學者認為，創新是神秘的、不可預測的或明顯不可管理。但實際上，創新不僅是可以管理的，而且與企業組織結構的設計存在密切的聯繫。在這方面取得最引人矚目成就的學者是亨利·明茨伯格（1979），他通過對具有實體性組織結構（單一組織結構）的深入研究，提出了一系列組織結構原型，更為重要的是他將這些原型對創新的影響作出了系統地歸納。但令人遺憾的是，這項研究並沒有將組織互動融合下的衍生組織結構類型及其對創新的影響納入研究架構之中。
網路型組織結構
網路型組織結構後來，羅斯維爾（1992）從歷史演變的角度系統地剖析了不同類型組織結構的創新特徵，並提出了五代創新模型。他認為，我們對創新過程本質的認識已經從簡單的線性模型演變到日益複雜的相互作用模型，其間經歷的是組織結構的變遷。值得說明的是，本文研究的是組織結構變遷下的產品創新和工藝創新，即狹義的創新問題。
特徵
為了能夠更為直觀地認識不同組織結構的創新特徵，（1）簡單的企業內組織結構，如直線制、職能制、直線—職能制等中央集權式的有機結構。由於這類組織結構是以中央高度集權為特徵，因此它有效地滿足了工業化初期人們對規模經濟追求的需要。與此相適應，創新過程被看作是一系列功能性活動，即技術和需求的線性組合。（2）複雜的企業組織結構是一種集權和分權有機結合的組織結構，如事業部制、矩陣制、項目團隊等。在這種結構下，創新表現為一個互動的過程，即企業的行銷和研究開發等活動橫向聯繫、以及企業上級與下級之間的反饋是實現企業創新的關鍵。（3）在群落型組織結構中，價值鏈的分解是獲得創新的主要途徑。創新是各個價值鏈活動專業化和互動作用下的產物。（4）在網路型組織結構中，創新不是表現為單一企業的創新，而是涉及到企業與企業、企業與社會之間既合作、又競爭的複雜運作體的系統創新。因此，企業將採取集成系統的方式從網路組織結構及自身的資源來獲取信息，並創造一種創新產品的連續競爭能力。其中，以信息技術為基礎的網路對這個過程起到了強大的推動作用。
實施案例
網路型結構
在企業組織結構網路化轉型中，最為典型和成功的當屬思科系統公司。思科公司成立於1984年，最初只是一家普通的生產網上路由器的高科技公司。1992年，公司現任高級副總裁兼CIO彼得·蘇維克提出利用網際網路來改造公司整體運營體制，成功地構建了思科網路聯結系統，從而使思科公司成為了網路化企業管理的先驅。蘇維克領導的網際網路商業解決方案組（IBSN）也成為思科公司最具潛力的業務方向之一。現在，思科不僅是網路基礎設備提供商，而且也提供業界最領先的電子商務解決方案，越來越多的企業分享了思科套用網際網路的成功經驗。2000年3月27日，思科公司股票市值達5550億美元，首次超過微軟，成為全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO約翰·錢伯斯將公司現在的網路結構系統分為三層：第一層是電子商務、員工自服務和客戶服務支持，能實現的網路效應是產品、服務多樣性、定製個性化服務，提高客戶的滿意度；第二層是虛擬生產和結帳；第三層是電子學習。思科龐大的生產關係管理系統（PRM）和客戶關係管理系統（CRM）就全部基於這三層網路結構系統之上。思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供應商，但其中真正屬於思科的工廠卻只有兩個，其他所有供應商、合作夥伴的內聯網都通過網際網路與思科的內聯網相連，無數的客戶通過各種方式接入網際網路，再與思科的網站掛接，組成了一個實時動態的系統。客戶的訂單下達到思科網站，思科的網路會自動把訂單傳送到相應的組裝商手中。在訂單下達的當天，設備差不多就組裝完畢，貼上思科的標籤，直接由組裝商或供應商發貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。
網路型企業組織結構不僅能為象思科這樣的企業巨人所套用，對於經營範圍單一、分工協作密切的小型公司，更是一種可行選擇。採用網路型結構的組織，他們所做的就是通過公司內聯網和公司外網際網路，創設一個物理和契約“關係”網路，與獨立的製造商、銷售代理商及其他機構達成長期協作協定，使他們按照契約要求執行相應的生產經營功能。由於網路型企業組織的大部分活動都是外包、外協的，因此，公司的管理機構就只是一個精幹的經理班子，負責監管公司內部開展我們同樣從思科公司的網路管理結構中得以感受。思科公司提供完備的網上訂貨系統、網上技術支持系統和客戶關係管理系統。客戶可以在網上查到交易規則、即時報價、產品規格、型號、配置等各種完備、準確的信息，可以通過網際網路進行各種技術服務線上支持。基於這種生產方式，思科的庫存減少了45%，產品的上市時間提前了25%，總體利潤率比其競爭對手高15%而不是1.5%！網際網路套用給思科公司每年節約的交易成本是6億美元，這比其競爭對手的研發預算還要多。
網路型組織結構
網路型組織結構更重要的是，由於思科充分套用網際網路，傳統的企業管理幅度和管理層次的矛盾在這裡將不存在，全球範圍內每個競爭領域的成本和盈利數據通過公司內聯網變得公開和透明，最高層的決策思路通過公司內聯網準確無誤地傳達給最基層的一線員工，從而公司能夠充分授權，員工能夠快速決策，而這些決策以前只有CEO或財務總監才能作出。企業管理極度扁平化，一線的經理能夠在每個季度結束後一個星期就知道，為什麼原訂目標沒有達到，是因為網路問題、零部件問題還是因為競爭加劇，這極大地提高了管理效率。結果是，思科每個員工年平均所創造的收入高達70萬美元，是其傳統公司競爭對手的3-4倍。
企業組織結構系統的網路化是一個世界性的大趨勢，它能在三個方面極大地促進企業經濟效益實現質的飛躍：一是減少了內部管理成本；二是實現了企業全世界範圍內供應鏈與銷售環節的整合；三是實現了企業充分授權式的管理。它將經歷三個階段：
（1）、所謂“電子小冊子”階段，就是公司僅僅註冊一個域名，建立一個小型主頁，把自己的介紹性信息放在網頁上。這也是目前中國95%號稱“已經觸網”企業的網路利用形式。
（2）、客戶服務系統階段，要在“電子小冊子”的基礎上，實現企業“前台辦公自動化”。企業不僅要建立對外的網際網路站點，而且要構建企業內聯網，實現內外網路的互聯互換，信息資源的內外共享。外部網站要為客戶提供完備的訂貨系統、技術線上支持系統、售後服務反饋系統，內部網站要為公司提供自動化辦公系統、部門間信息共享系統。
（3）企業組織結構的純粹網路化階段，但沒有前面的兩個步驟是不可能的。中國目前的國情也決定了大部分的企業還將在未來的一兩年內建立和保持他們的“電子小冊子”，部分優秀企業和特殊企業可以迅速進入第二階段，第三階段嘛，那還只能是一個較為長遠的奮鬥目標。
