1950年6月，米塔爾出生於印度的拉賈斯特邦，他父親在20世紀初就在加爾各答開始鋼鐵製造生意。米塔爾在1971年就建造了自己的鋼鐵小作坊，家中長子的他在1975年脫離了家族企業在印度尼西亞成立了小工廠。從這個小工廠發端，米塔爾逐漸建造了一個跨越14個國家的鋼鐵帝國。至ISG被收購時，米塔爾的個人淨資產已經上升到了將近220億美元。他從1995年開始成為了倫敦居民，現在他已經是英國家喻戶曉的財富人物。
基本介紹
- 中文名：米塔爾
- 外文名：Mittal
- 出生日期：1950年6月15日
- 出生地：拉賈斯特邦
- 籍貫：印度
- 工作：鋼鐵製造
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介紹
據相關報導稱，米塔爾出資1.3億美元在倫敦西區購買了一套公寓，並且為他獨生女的婚禮花了6000萬美元，其中包括在凡爾賽王宮款待1500人的豪華晚會。
職業生涯
米塔爾的職業生涯，或許就是從捕捉類似的機會中走過來的。他把自己在印度尼西亞的歲月，形容為“能量爆滿的10年”。當地經濟非常開放，他學會了低成本生產。隨後在1989年，他去到了特立尼達島，掌管了一個國有工廠。之後他在墨西哥和加拿大展開了收購，並在1995年進入了哈薩克斯坦。
米塔爾
米塔爾55歲的米塔爾手上還掌握著一張王牌：米塔爾集團控制著自身所需鐵礦石供應的40%，焦炭則可以自給自足。當這些資源不能從市場上以合理價格購買時，米塔爾就會用自身所擁有的資源。
家庭背景使拉克希米?米塔爾自幼積累了豐富的鋼鐵知識，他的創業就從鋼鐵業起步。1976年，拉克希米在印度尼西亞創辦伊斯帕特印尼鋼鐵廠(IspatIndo)，後來建立LNM控股公司,逐漸向東南亞和其他地區拓展。1989年，為了獲得廉價原材料，他在特里尼達和多巴哥收購了一家嚴重虧損的國營鋼廠，一年之後將它扭虧為盈。從此他確立了走兼併和改造虧損國營企業的經營路線。1990年代初期，他在墨西哥和加拿大進行了一系列的收購計畫。1998年收購美國的內陸鋼鐵公司(Inland Steel Industries)。
2002年他首次被列入《福布斯》10億美元以上富豪名冊，成為世界名人。2003年，他抓住波蘭、捷克、羅馬尼亞和馬其頓國營鋼鐵企業私有化的時機，通過收購獲得了這些公司的控制權。2004年他的LMN集團獲得南非最大的Iscor鋼鐵公司50%的股份和管理權，Iscor改名Ispat Iscor。Iscor創建於1928年，LMN兼併後，注入大量現金和技術，使這家老字號再現活力，成為南非業績最佳公司，年均增長率達93%，營業額達230億蘭特。據南非約翰內斯堡證券交易所對40家業績好的公司排名，Ispat Iscor從第4位上升到第2位。
米塔爾
米塔爾2004年LNM與伊斯帕特國際公司(Ispat International)合併，改名為米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)，IspatIscor也隨即改名為米塔爾南非鋼鐵公司(Mittal SA)。在南非薩爾達尼亞的鋼廠被視為米塔爾南非鋼鐵公司皇冠上的明珠。因為這個廠變化巨大，從過去年虧損10億蘭特轉變為年盈利10億蘭特，而成為企業管理改革成功的典型。
米塔爾2005年，米塔爾鋼鐵公司的鋼錠產量達6300萬噸，上升為世界最大的鋼鐵集團。這一年由於生產規模不斷擴大和鋼價上漲，他掌控的鋼鐵集團銷售額創222億美元紀錄，淨財富增加188億美元。米塔爾因此獲得亞洲企業家成就獎。這一年，他以250億美元財富被美國《福布斯》雜誌列入世界富豪名冊第3位，但他並不以此為滿足。因為居第二位的阿塞洛鋼鐵公司的鋼錠產量為4670萬噸，與它的差距不太大。
2006年，鐵米爾套鋼廠由於擴建煉焦爐，生產能力增至650萬噸。在波茨尼亞—黑薩的鋼廠生產能力也達到220萬噸。但這一年最令人震驚的訊息是，米塔爾鋼鐵公司欲兼併阿塞洛鋼鐵公司，導致世界上一些大鋼鐵公司紛紛採取抵禦措施。經過5個月神經緊張的兼併與反兼併較量，米塔爾終於以250億歐元(約合343億美元)完成收購。
據2006年7月26日公布的結果，阿塞洛12股折合米塔爾鋼鐵公司13股，或150歐元。阿塞洛所有股票相當於合併後的阿塞洛米塔爾鋼鐵公司50.5%股份，米塔爾家庭擁有43.6%股份和否決權。阿塞洛在採礦方面有很強的優勢，能生產很多品種高附加值鋼產品，並且有強大的研發實力。合併後研發人員共有1300人。為了完成歐盟委員會對收購阿塞洛規定的反壟斷義務,自2006年12月以來，拉克希米?米塔爾在歐洲賣掉3箇中等規模的鋼廠：Stahlwerk Thuringen、Travi e Profilati di Pallanzeno和波蘭的Huta Bankowa。
在2007年11月，阿賽洛米塔爾(Arcelor Mittal)，以6.47億美元(約50.47億港元)高價，折算每股6.15元，全數購入陳寧寧手上8.2億股中國東方股票，收購價較中國東方停牌前報5.4元，有14%溢價，首次擴張到中國的鋼鐵民企。
米塔爾
印度裔億萬富豪米塔爾麾下的米塔爾集團，在鋼鐵業內被譽為“世界上全球化程度最高”的公司。2005年4月，米塔爾以45億美元收購美國國際鋼鐵集團，超過當時排名第一的歐洲阿塞洛鋼鐵集團，成為全球最大的鋼鐵生產企業。業界總結其成功秘訣為：在最合適的時機去收購與合併；用最精明的經營手法壯大那些被收購的企業。
事業發展
印度米塔爾鋼鐵公司(Mittal Steel)2005年3月11日宣布，該公司已經獲準併購美國國際鋼鐵集團。新組建的米塔爾鋼鐵公司將成為全球最大的鋼鐵生產企業，年產鋼鐵7000萬噸，遠遠超過此前排名第一的歐洲阿賽洛鋼鐵集團。
米塔爾鋼鐵公司和美國國際鋼鐵集團的股東將於2007年4月12日分別召開特別會議，就併購事宜作出最終決定。現任米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米·米塔爾(Lakshmi Mittal)將成為新公司的董事長兼執行長。
1980年開始創業的米塔爾幾十年來不斷購進鋼鐵企業，並把它們的資源進行最佳化組合，逐漸將一家規模不大的企業發展成年產3200萬噸鋼鐵的公司，2006年壯大成為僅次於阿賽洛鋼鐵集團的世界第二大鋼鐵企業。2004年10月25日，為成為全球鋼鐵霸主，米塔爾邁出了決定性的一步，他宣布計畫以大約45億美元的現金和股票收購美國國際鋼鐵集團，從而打造出全球第一家真正意義上的跨國鋼鐵公司。
阿賽洛鋼鐵集團執行長多爾說，現時仍然分散經營的鋼鐵行業需要更多整合。分析師認為，米塔爾將鋼鐵行業的整合從地區內部擴展到全球，改變了世界鋼鐵生產商之間的力量對比，他締造出的“鋼鐵王國”將對原材料供應商和客戶擁有更強大的定價能力。米塔爾預計，今後幾年，全球鋼鐵業還將發生類似的合併。他說，他的家族在美國和歐洲已經實現了發展目標，現正將目光轉向東方。“我們在亞洲的業務不多，”他說，“這顯然是我們希望拓展的一個地區”。
財富
真正讓天下人知道“世界鋼王”大名的並非他一手締造的“鋼鐵王國”，而是美國《福布斯》雜誌3月10日公布的2005年全球富豪排行榜。在這份炙手可熱的榜單上，財富增長最快的非米塔爾莫屬。在2004年的排行榜上，米塔爾名列第六十二位。2007年他則以淨資產250億美元榮登“季軍”位置，僅次於微軟董事長比爾·蓋茨和投資大師巴菲特。
米塔爾不但“能賺”，而且“會花”，燒錢從來不眨眼。他的房子比蓋茨的還貴。蓋茨為其位於美國西雅圖華盛頓湖的豪宅花了1億美元。米塔爾則以1.2億美元的天價買下了倫敦一套超級豪宅，創下了全球私人購買豪宅的最高成交價紀錄並保持至今。據說，設計之初，建築商的目標就是讓這所房子成為全英格蘭最昂貴、最華麗的住宅。
不懈努力
這位讓印度驕傲的富翁在新德里做了一次演講。演講結束之後，一個在讀工商管理碩士的學生向他提問：“我多久之後就能成為你？”米塔爾對他說：“你必須努力，沒有魔術讓一個人一夜暴富，成功是不懈努力的結果。”
米塔爾就是通過持之以恆的努力才擁有今天的輝煌。他1950年出生在加爾各答一個不太富有的家庭。他不愛說話，性格內向，但學習非常刻苦，他的成績在班裡總是名列前茅。他從小就樹立了遠大志向。上國小時，他在尺子上刻的不是自己的名字，而是“拉克希米·米塔爾博士，商學士、工商管理碩士、博士”。
上大學時，米塔爾早晨到學校上課，下午到父親的公司上班，晚上再回家複習功課。他說，刻苦努力對他來說不是什麼難事。25歲那年，他和一個朋友首次出國度假。當時，他父親的公司在印度尼西亞有一筆業務進展不順。他路經雅加達時，原本打算順便去那裡看看，沒想到一看就被當地的情況所吸引，全身心撲在了當地市場的開拓上。正是這次“寧要工作，不要休假”的經歷顯示出了他非凡的經營才能。他不僅在印尼打開了局面，而且業務越做越大，自此踏上締造鋼鐵王國的征程。
公司簡介
拉科什米·米塔爾集團（LNM）董事長拉科什米·N·米塔爾（Lakshim·N·mittal）是印度裔英國人。
1957年，LNM現任董事長拉科什米·米塔爾的父親在印度投資創辦了一家小型軋鋼廠。後來，由於印度政府限制民營企業涉足鋼鐵業，老米塔爾於1976年在印尼投資興建了一家年產量僅6.5萬噸的小型軋鋼廠，並讓年僅19歲的拉科什米·米塔爾監管。1981年，米塔爾家族又在印尼投資興建了一座年產量30萬噸的電爐煉鋼廠。
在1989～2004年，LNM還併購了愛爾蘭惟一一家鋼鐵企業和阿爾及尼亞的Annaba公司。
資本煉成
國際鋼鐵行業的發展速度在3%～4%的水平，而中國增長速度遠遠高於這一水平。世界鋼鐵巨頭米塔爾，正是看好這一點，在中國鋼鐵市場開始了資本角逐。
在鋼鐵市場上以併購著稱的米塔爾在中國也是屢見戰功。早在2005年1月，米塔爾與湖南華菱鋼鐵集團有限責任公司簽署股權轉讓協定，成為其第一大股東。2005年12 月30日，世界鋼鐵巨頭米塔爾公司（以下簡稱米塔爾）入股包頭鋼鐵集團（下稱包鋼）49%股權一事得到雙方證實。這是米塔爾在中國鋼鐵市場棋局上布下的又一枚棋子。
鋼鐵是資本煉成的
米塔爾鋼鐵公司是世界最大的鋼鐵企業之一，是著名的LNM控股集團和伊斯帕特鋼鐵集團在2004年10月完成合併後重新命名的。2004年末合併美國國際鋼鐵公司後產能達6000～7000萬噸，居世界第一位，實現收入220億美元。
而LNM集團主要採取收購兼併現有鋼鐵企業的方法，使其產鋼能力快速增長。而低價收購兼併、採用最先進技術建設新鋼鐵廠和改造老廠、直接還原鐵生產領域繼續保持領先地位，也是米塔爾迅速崛起的三種方式。
LNM於1957年開始在印度建設一小型軋鋼廠，1976年在印度尼西亞建年產6萬噸的棒、線材軋機。1986～1995年，LNM集團收購了不同國家（包括加拿大、墨西哥、愛爾蘭、特立尼達和多巴哥、英國、德國和印度尼西亞）一系列困境中的鋼廠。
墨西哥Sicartsa聯合企業是一個典型代表。最初墨西哥政府投資22億美元建造了Sicartsa聯合企業，但是它的開工率僅達到25%，而且沒有訂單。1992年，LNM集團只花了2.2億美元收購了這家公司，並將該公司更名為Ispat Mexicana SA (LNM集團墨西哥公司)。整個20世紀90年代，LNM集團投巨資對墨西哥公司進行了現代化改造，到1997年，LNM集團在墨西哥的板坯產量翻了三番，達到280萬噸。它已經成為墨西哥最大鋼出口廠，而且成為墨西哥最大的生產者。1999年LNM集團投資1.75億美元以提高該公司的煉鋼產量，使粗鋼產能達到440萬噸/年。LNM集團墨西哥公司的目的是要成為國內第一家能為汽車和白色商品提供高質量產品的生產廠。
1995年LNM集團先後收購了3家鋼鐵企業。先是僅用了1個愛爾蘭鎊收購了愛爾蘭鋼公司（年產44萬噸電爐小鋼廠，產品為棒材、型材）；其後收購了德國漢堡鋼公司（年產70萬噸電爐小鋼廠，產品為棒、線材，另設有直接還原鐵設施1套，年產能力約55萬噸）；1995年11月以低價收購了哈薩克斯坦卡拉乾達鋼公司，這是前蘇聯時期建立的生產扁材的第二大鋼鐵聯合企業。
LNM集團於1997年從德國蒂森公司收購了生產長材產品的Rwhrort公司和Walgdraht Hochfeld公司，粗鋼生產能力為150萬噸/年。
1998年，LNM集團公司花14.3億美元併購了美國內陸鋼鐵公司。擁有9400人的內陸鋼鐵公司是美國第六大鋼鐵公司，1997年其粗鋼產量為530 萬噸。LNM集團公司還收購了內陸鋼鐵公司與新日鐵成立的兩家合資企業，其占股份比例分別為60%和50%。這一收購活動使世界的鋼鐵工業產生了動盪。
LNM集團收購活動的做法有以下幾點：一是投資少，產能大。以LNM集團收購卡拉乾達鋼鐵公司為例，耗資9.5億美元，收到增鋼能力400萬噸的效果，相當於噸鋼投資240美元；收購內陸鋼鐵公司為噸鋼315美元；而新建大型鋼鐵聯合企業噸鋼投資約需1200美元左右二是不僅購得鋼鐵廠硬體，而且包括多年生產實踐形成的軟體，即生產訣竅和管理經驗，特別是像收購由內陸鋼鐵公司那樣的老牌鋼鐵企業，具有如生產汽車及大型家用器具用鋼板等多方面的訣竅，也一併歸LNM集團所擁有。
三是除了獲得鋼鐵廠硬體和軟體外，收購現有企業活動也讓LNM集團快速地比較完整地擁有操作和管理鋼鐵企業的人才。
這些豐富的經驗，為後來米塔爾在中國的併購提供了相當有價值的運作技巧和空間。
目光投向中國鋼鐵第二軍團
米塔爾覬覦中國鋼鐵市場由來已久。這是因為中國鋼鐵市場有了歷史性的突破，從淨進口國轉變為輸出大國。2004年中國一舉成為世界鋼鐵生產大國。在這樣的一個前景下，以收購兼併為擴張手段的米塔爾自然不會忽視中國這樣一個有巨大潛力的市場。
在此之前，自2004年始，米塔爾頻繁與國內鋼鐵企業接觸，由於國家對鋼鐵行業國有資產的控制，米塔爾沒有接觸中國鋼鐵第一軍團的幾家鋼廠，而是將目光轉而投向在中國鋼鐵市場上屬於第二軍團的企業。因為第二軍團屬於地方政府控制的企業，進入相對容易。米塔爾先後考察過宣鋼、邢鋼、邯鋼、包鋼、本鋼和八一鋼廠等。最終，位居全國十大鋼鐵企業第八位的華菱集團成了米塔爾公司的最終選擇。
華菱集團是1997年底由湖南三大鋼鐵企業（湘鋼、漣鋼、衡鋼）聯合組建的大型企業集團，是湖南最大的國有企業。2004年產鋼達713萬噸，實現銷售收入262億元；鋼材出口83萬噸，出口創匯4億美元，緊追鞍鋼、寶鋼之後。華菱集團與其控股公司華菱管線年鋼材生產能力達850萬噸，在深交所上市市值達到80億人民幣。同時，華菱管線是中南地區最大的線材、無縫鋼管、螺紋鋼和銅盤管專業化生產企業，小口徑無縫鋼管全國市場占有率第一。
對於米塔爾來說，華菱管線是一個非常理想的收購目標。
在米塔爾看來，華菱集團具有獨特魅力，其裝備、資產、效益和品種結構、管理水平、人工成本等被米塔爾公司看好，特別是在戰略發展思路上，華菱集團與米塔爾公司極具相似性。
2005年1月14日，米塔爾鋼鐵公司董事長拉克希米與華菱鋼鐵董事長李效偉簽訂了《股權轉讓協定》，華菱集團將持有的華菱管線6.56億餘國有法人股轉讓給米塔爾鋼鐵公司。米塔爾鋼鐵與華菱集團並列為華菱管線第一大股東，分別持有公司總股本的37.17%。這宗股權收購案總金額將超過25億元人民幣，成為2005年外資購併A股股權交易額最大的一宗購併案。華菱集團董事長李效偉表示，華菱集團與全球最大的鋼鐵企業實現以實質性股權轉讓為主要內容的戰略合作,在中國鋼鐵行業是第一家。
這一舉動看起來是雙贏。在與米塔爾公司簽署的協定中，除股權轉讓外，戰略合作是其最重要的內容。2007年華菱集團的採購礦石中，進口占到了60%，價格隨市場行情波動，一般很高。雙方在協定中規定，米塔爾把華菱管線納入其全球採購系統，每年向華菱管線提供300萬噸以上直供礦。經過測算，即使按2005年直供礦大幅度漲價後貿易礦與直供礦每噸價差約19美元測算，華菱管線2005年降低採購成本約5700萬美元，此舉可為華菱管線節省採購成本幾千萬美元。
此外，雙方協定中還規定，雙方將加強技術及研發合作，米塔爾將向華菱逐步轉讓板、管、線等附加值品種生產及深加工等技術。雙方還簽署了互相代銷對方產品的條款，約定只收取對方少量的代理費。顯然，米塔爾公司全球40多個國家的銷售網路，為華菱集團的海外拓展提供了良好的空間。
拉克希米表示，收購華菱管線股權，成為進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球化銷售網路、採購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目標。
併購包鋼試探政策底線
成功入主華菱管線之後，米塔爾在中國的併購步伐開始加快。很快，包鋼被米塔爾相中。米塔爾看中的是包鋼的“可持續發展能力”，包鋼擁有自己的白雲鄂博礦區，受國際市場礦石價格的影響很小。另外，米塔爾對包鋼的生產能力、技術設備和遠期發展都很看好。
包鋼始建於1954年，1998年6月改制組建為包頭鋼鐵（集團）有限責任公司，是我國重要的鋼鐵生產基地和全國最大的稀土科研生產基地。
據調查公司World Steel Dynamics統計，包鋼計畫在2009年以前將年產量提高到1000萬噸。包鋼不僅擁有鐵礦石和煉焦煤等原料資源，在生產用於製造汽車和洗衣機的冷軋卷板等高質量鋼材方面也處於國內領先地位。
隨後，和包鋼併購一事進入了實質操作階段。米塔爾邀請德意志銀行和畢馬威參與對包鋼盡職調查的同時，更從米塔爾全球生產基地抽調了10餘位不同領域的技術專家。他們分別來自美國、德國、波蘭、印度、哈薩克斯坦、羅馬尼亞等國，是米塔爾集團煉焦、煉鐵煉鋼、無縫鋼管、板材、線材、重軌、特殊鋼、環境保護等領域的技術專家。
不過，根據2005年頒布實施的鋼鐵政策，對外資投資中國鋼鐵行業有三個方面的要求：一是原則上不控股；二是具備一定的資質條件；三是要與現有企業的改造和搬遷結構調整相結合，不布新點。
因此，一直堅守收購原則是“100%股權收購”的米塔爾，在中國也必須要改變這個原則。從雙方傳出的訊息來看，米塔爾擁有對包鋼49%的股權，這一比例不僅超過了米塔爾對華菱管線的控股比例，在目前國內外資參股的鋼鐵企業中，控股比例也是非常高的，接近了原則上不允許控股的底線。
世界鋼鐵
馬不停蹄購併他國鋼鐵公司
2005年3月11日，米塔爾鋼鐵公司斥資45億美元併購國際鋼鐵集團，隨著這項交易塵埃落定，米塔爾鋼鐵公司從老二一舉躍升為全球最大的鋼鐵企業，米塔爾亦由此登上了事業的頂峰。
轟動全球的併購國際鋼鐵集團一案，正集中體現出米塔爾渴望在21世紀成為鋼鐵王國中的“亨利·福特”的野心——不僅控制著整個王國，而且實現整個行業運作模式的轉型。
米塔爾腦海中的“管理-模仿”模式，取決於三個重要信條。首先，具體的管理細節一定要經過米塔爾的嚴格監控，儘管這意味著他要在一年裡乘坐自己的私人飛機飛行35萬公里。其次，米塔爾深信是利潤，而非產量，才是衡量一個傳統企業的唯一標準。他很高興獲知自己的一些競爭對手也開始注意到這一個問題。最後，米塔爾堅信21世紀的鋼鐵產業正如20世紀的汽車產業，將會整合為三到四家效率極高的超級巨頭，而自己的公司正是其中的領頭羊。
在過去17年時間裡，當競爭對手對那些舊鋼鐵工廠嗤之以鼻時，拉克希米·米塔爾卻一步一步地在這些工廠廢墟上，建立了強大的世界鋼鐵王國。
中國攻略
在全球版圖上，米塔爾還要填補不少空白，中國已經成為米塔爾的優先戰略要地。不久前，米塔爾以逾26億元的價格收購了中國華菱管線的37%股份，與華菱集團共同成為公司第一大股東。這一交易是目前外資購併A股公司股權交易額最大的一宗股權併購案。
米塔爾在簽字儀式上表示，中國經濟發展迅猛，成為鋼鐵產業發展最重要的國家，米塔爾鋼鐵公司是全球化的跨國企業，收購華菱管線股權，將成為米塔爾進入全球發展最迅速的中國鋼鐵市場的重要一步。他表示，米塔爾鋼鐵公司將在很多方面幫助華菱管線提升競爭地位，包括充分利用旗下的全球銷售網路、採購體系以及兩個研究中心等優勢資源，幫助華菱管線實現擴展目標。而作為米塔爾鋼鐵公司的成員之一，華菱管線將納入其一體化採購體系，同時進入其全球銷售網路。
米塔爾還將目光投向他的祖國印度的一個大型鋼鐵廠。他說：“我不想經營全球最大的鋼鐵企業，而想經營最賺錢的鋼鐵企業。”
即使是競爭對手也承認，與2003年相比，2007年的米塔爾擁有了一個覆蓋面更為寬廣的集團，並且擁有讓同行們羨慕不已的高利潤。
