戰略質量管理

戰略質量管理是現代質量管理與戰略管理結合的產物，是戰略管理在質量管理中的延伸和具體運用，是戰略管理與質量管理結合套用而形成的一種新的管理模式。這種新型管理模式，既有與戰略管理相似的一面，又有其自身的特點，體現了質量管理的發展與創新。

戰略質量管理是在質量管理和戰略管理的基礎上衍生形成的，主要以“戰略定位”和“價值鏈”分析為核心。戰略質量管理的基本原理，是通過對各種質量作業活動的動態反映，在質量定位分析和質量價值鏈分析的基礎上，最佳化質量過程，對質量及其成本進行動態控制和戰略績效評價，以提高質量管理水平。

基本介紹

• 中文名：戰略質量管理
• 外文名：The strategy of quality management
• 解釋：現代質量管理與戰略管理的產物
• 拼音：zhanluezhiliangguanli

簡介

戰略質量管理的基本內容由質量戰略定位、制定質量政策、調整組織結構和質量戰略實施四部分組成。質量戰略定位是質量戰略管理的核心。選擇什麼樣的戰略，達到什麼戰略目標，關係著質量戰略的成敗。因此，在質量戰略選擇定位過程中，首先要搞好有關的市場調查與預測，通過詳細分析研究，找出目前企業狀況與應達目標之間的差異，制定兩個以上可以選擇的戰略方案，並按照一定的評價標準，經可行性研究，進行方案選優。質量戰略定位大致劃分為以下幾種類型。

1．進攻型戰略。根據主要競爭對手的產品質量狀況，找出本企業同類產品的質量差距，制定相應的戰略措施，迎頭趕上併力爭超過，以期提高市場份額和競爭優勢。如耐克(NIKE)運動鞋戰勝愛迪達(ADIDAS)運動鞋；我國的長虹彩電、格蘭仕微波爐戰勝外國品牌。

2．防禦型戰略。在企業大體保持原有產品質量水平和風格的前提下，為防止競爭者的戰略。例如，某些生產名酒的廠家，為防止假冒，改進產品包裝，加上“防偽蓋”，就是一種防禦策略。

3．領先型戰略。一些企業技術力量雄厚，開發研究能力強，生產的產品質量上乘。為保持其領先地位，不斷地在產品功能、使用壽命、外觀等方面進行改進。例如，日本的索尼、韓國的三星電器產品，我國的海爾、TCL產品等。

此外，還有追隨型、模仿型戰略等。無論選擇哪種戰略(或選擇綜合性戰略)，企業都要根據市場引力、競爭實力及競爭者的具體情況和變化趨勢，審慎決策。

1．制定質量政策。質量政策可以使員工對質量戰略的意圖、含意有更具體的理解，並滲透到企業各部門的日常工作中去。質量政策是在企業質量方針和措施指導下具體制定的。如有的企業制定生產高檔產品政策，有的企業則制定生產中、低檔產品的政策，並規定了實施細則。如我國家電業的海爾制定實施的是中高檔產品的質量政策；PC業的華碩走的是中、高檔產品質量路線，TCL則走的是中低端產品質量路線；神舟走的則是低端產品路線。在汽車製造業中，產品的質量細分定位則更為明顯。這些主要是按照不同的質量戰略定位，針對不同的客戶群制定的質量政策。

2．調整組織機構。質量戰略和質量政策的執行，必然通過各級組織來實施。因此，企業必須根據質量戰略和質量政策的要求及時調整組織機構，以與質量戰略定位與質量政策相適應，從而從組織上保證戰略政策的有效貫徹執行和戰略質量目標的實現。

3．質量戰略的實施。質量戰略的實施是質量戰略管理的關鍵。再好的戰略，如不能實施也要落空。戰略實施，除企業有關領導的正確組織、指揮外，還必須發動民眾、帶領民眾，並採取適當的激勵措施。

實施程式

戰略質量管理是企業一定時期戰略目標的要求，從企業內部條件出發，充分研究有關質量的外部環境，確定企業的質量目標這三個綜合因素的動態平衡。其核心是質量戰略的選擇，關鍵是質量戰略的實施，如圖所示。

具體來說，實施戰略質量管理有以下基本步驟：

1．企業的自我評估。評估企業過去質量成本管理的策略，分析競爭對手質量，企業有無質量優勢，內部管理效率，確定企業質量管理優劣的具體內容。

2．戰略質量成本定位分析。戰略質量定位分析就是指企業在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器；以抗衡競爭對手的分析方法。著名企業戰略學家麥可·波特提供了三種基本競爭戰略：成本領先戰略、差別化戰略和目標集中戰略。企業可以根據自己生產經營情況加以採用。

在質量管理中，推行質量成本領先戰略，就是指企業通過加強內部質量成本控制，在產品研發設計、生產製造、銷售、服務等環節，把質量成本降到最低限度，在業界質量成本水平處於領先地位。在質量管理中，推行差別化戰略，主要是提供與眾不同的產品質量和服務，滿足顧客特殊要求，形成差異化競爭優勢戰略。如在設計和品牌形象、技術特點、售後服務質量等方面，獨樹一幟，具有質量特色。推行目標集中戰略，就是指企業把質量管理的重點放在一個特定的目標市場上，為特定地區或特定購買群體提供特定質量的特殊產品和服務。一般採用這種戰略質量管理的企業，基本上是特殊的差別化企業或特殊的成本領先企業。

3．價值鏈分析。戰略質量管理價值鏈分析主要包括以下內容：

(1)行業價值鏈分析。行業價值鏈分析就是從戰略上明確企業在行業價值鏈中的位置，分析企業自身與上游(供應商)、下游(分銷商)和顧客價值鏈的關係，充分利用上游與下游價值鏈活動，保證質量提高、成本降低，調整企業在行業價值鏈中的位置與範圍，把握質量優勢。例如，日本豐田汽車公司積極參與它的零部件供應商制定實施提高零部件加工質量計畫，無償地為供應商培訓員工，協助供應商建立質量保證體系，對供應商產品質量的提高給予獎勵，幫助供應商尋求其他出口機會，從而使豐田汽車公司降低了零部件存貨成本，提高了產品質量，為豐田公司在世界範圍內形成成本領先戰略提供了強大的保證，使兩者(企業與供應商)價值鏈緊密相連。

(2)企業內部價值鏈分析。企業內部價值鏈分析的目的就是要找出產品質量最基本的價值鏈，揭示哪些作業質量是增值作業，哪些是非增值作業，探索提高質量和增值作業的途徑，達到降低質量不經濟性、提高質量水乎和效益的目的。

(3)競爭對手的價值鏈分析。分析競爭對手價值鏈的目的就是通過對競爭對手情況的深入調查，分析研究，模擬測算，摸清競爭對手的質量水平及發展方向，以便確定自己的質量目標與發展戰略，與競爭對手的價值鏈相適應。

4．質量動因分析。質量動因就是指引起產品成本發生變動的原因。戰略質量動因分析旨在探索減少產生質量問題的動因並加以消除。

5．戰略質量管理績效評價。戰略質量管理的績效評價指標不僅應與企業的質量競爭戰略相結合，而且將績效評價指標由財務指標系統擴展到非財務指標系統，如採取產品差異戰略，則既要注重新產品收入占全部收入的比率等財務指標，又要注重新產品上市的時間，產品市場占有份額、產品創新率、技術進步率等非財務指標。如義大利的貝瑞特公司是一家軍火製造商，20世紀80年代採用了全面質量管理，但是收效不大。當企業的整體績效評價轉向評價顧客對質量的看法時，發現顧客重視的只是獵槍的防鏽能力和隨身武器百分之百的可靠性。這些直接的戰略評價最終使企業提高了利潤率，並取得了向美國軍方出售手槍的訂單。可見，戰略質量的績效評價，關鍵在於它能夠發現企業質量中的問題，針對問題，力口以改進，從而最佳化質量水平，提高質量效益。

特點

戰略質量管理體現了戰略管理的全局觀、過程觀和長期性的新思維，把質量管理深人到戰略管理的每一個層次和環節，通過動態的全面質量管理，使傳統質量管理提高到一個新的水平。其主要區別和特點表現在：

1．外向性、長期性和全局性。戰略質量管理重視企業外部環境的影響，注重行業的價值鏈和競爭對手的價值鏈分析，把質量置於整個外部市場環境中予以全面考察，具有明顯的外向型特點。戰略質量管理將總體戰略與具體的市場競爭戰略相結合，通過整合戰略來保證戰略定位的長期性和全局性。在質量管理方面，戰略質量管理不是把眼光僅僅放在生產製造階段的質量控制，而是把質量置於研發設計、生產製造、銷售、服務的整個價值鏈之中，通過系統綜合的質量管理，增強企業價值，提高企業盈利，具有全局性的特點。

2．以“戰略質量定位”分析為核心，把質量管理放在戰略管理的高度，從根源上實施質量管理，改變了傳統質量管理以“產品”為對象的管理方式，根據戰略定位不同，採取不同的質量管理策略：如果企業奉行的是低成本戰略，那么就要制定相應的低成本質量策略。如果企業目標是想憑藉優質產品樹立企業形象，那么就需要對產品質量進行規劃，把生產和銷售優質產品作為工作中的重中之重。

3．以“質量動因”分析為導向，引導企業從質量發生的根源上尋求減少或消除不增值的質量作業，控制企業資源耗費，使企業質量管理更加有效，充分發揮戰略質量管理的功效。

4．以價值鏈分析和全面質量管理為重點，通過價值鏈分析，價值鏈整合，力求各個質量作業中心和環節，實現“零缺陷”，最大限度地消除不增值的作業，進行作業質量管理及質量成本控制，實現“零缺陷”的質量管理，促使體現以價值鏈分析為重點的戰略質量管理模式有效運行，提高戰略質量管理水平。

區別

傳統質量管理為了滿足質量的技術性、標準性要求，著眼於加強對質量過程的嚴格控制；全面質量管理也只是把質量的技術性與經濟性、質量與成本結合起來，形成質量成本概念，並建立實現短期目標的戰術性質量管理體系。但在競爭的環境下，該體系越來越暴露出其不適應性。突破戰術性質量管理的束縛，將“戰略”理念運用於質量管理，在目標要求上實現戰略轉移，把“戰略”理念貫穿經營管理過程的各個環節，以推進戰略質量管理的形成。實現觀念的轉變後，就會發現在質量問題上傳統管理與戰略管理的主要區別。見下表。

傳統質量管理與戰略質量管理的區別

傳統質量管理	戰略質量管理
·採用“正常允許”廢品、浪費和返工的標準成本系統；零缺陷是不現實的觀念	·不允許廢品、浪費和返工；零缺陷是普遍的觀念
·間接費用差異分析；通過產量最大化來吸收間接費用	·吸收間接費用不是關鍵分析
·進行原材料價格差異分析；從許多供應商手中購貨; 以避免不利的價格差異；投入低價格低質量的原材料	·對原材料價格不作控制且交貨及時的供應商; 不大強調標準成本和差異確定數量合適、質量合格
·不重視非財務的業績計量	·廣泛套用非財務計量(每百萬部件不良品率、產出百分比、; 廢品、計畫外的機器停工、一次合格率、職工建議數量)
·不追蹤客戶對產品的接受程度	·系統地追蹤客戶對產品的接受程度; (顧客投訴、交貨期長短、未及時交貨至顧客指定地點的失誤事件)
·不採用質量成本分析	·質量成本是診斷儀器和管理控制的工具
·目標是在“參考組”中名列前茅	·目標不斷改進，突破
·每年的目標是滿足成本標準	·工業標準是出發點
·標準要求能達到，但不要求突破	·每年的目標是超過上一年的業績
·標準是嚴格的，同時也是可以達到的	·努力突破本年目標(不斷改善)
·如果經常容易突破標準，說明標準過於寬鬆	·每一成就為未來的努力確定了新的起點