反授權

就是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權範圍內的工作問題，矛盾推給上級，"授權"上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上"淪落"為下級的下級。

簡介

反授權是指下級把自己所擁有的責任和權利反授給上級，即把自己職權範圍內的工作問題，矛盾推給上級，"授權"上級為自己工作。這樣，便使理應授權的上級領導反被下級牽著鼻子走，處理一些本應由下級處理的問題，使上級領導在某種程度和某種方面上"淪落"為下級的下級。對此，如果不警惕，不僅使上級領導工作被動，忙於應付下級請示、匯報，而且還會養成下級的依賴心理，從而使上下級都有可能失職。

原因分析

一、領導者的因素

一是思想認識的偏差。領導者喜歡親自動手，對下屬不放心，或害怕大權旁落，被架空了。而被領導者卻不願自冒風險，害怕承擔責任，不求有功，但求無過。

二是操作能力上的不足。領導者不善於授權，總是這樣或那樣地違背授權所必須遵循的一些基本原則，使授權名存實亡。而被領導者缺乏應有的自信心和必要的工作能力。

可以肯定，一個有責無權，或有權不會用的人是乾不好工作的。

二、下屬的因素

(1)某些下屬不求有功，但求無過。

(2)缺乏應有的自信心和必要的工作能力。

(3)下屬思想政治素質差，只求謀官，不想幹事；只想討好八方，不願自冒風險；害怕承擔風險，喜歡矛盾上交；認為搞不好責任也在上面，自己可以當"太平官"。

表現形式

使用反授權的下屬主要有三種類型：一是不會，二是迎合，三是故意。主要表現形式如下：

·請示型反授權。

有的下屬在已授權的工作中，經常向領導請示匯報，求得領導指示。這在強勢領導和新下屬中比較普遍。

·問題型反授權。

有的下屬在已授權的工作中，經常向領導提出許多問題，請領導給於解決。這在強勢下屬中比較普遍。

·選擇型反授權。

有的下屬在已授權的工作中，常常提出數各方案，請領導作出選擇。這在聰明下屬中比較普遍。

·事實型反授權。

有的下屬在已授權的工作中，想證明自己才能，不願請示匯報，導致工作中出現問題形成事實後不得不叫領導解決。

·逃避型反授權。

有的下屬在已授權的工作中，不願乾，不願承擔責任，工作中採取請假、製造工作“撞車”等方法，把工作推給了領導。

管理方法

既然弄清了“反授權”的實質及危害，那么如何防止被“反授權”呢? 關鍵取決於領導者自身。只有完成了真正的“授權”才能消除“反授權”的頑症。領導者的思想水平，文化素質，業務和技術能力往往決定著“授權”質量的高低。總的原則不外乎有以下幾點：

l、視能而授權。授權的難易程度應與被授權者的能力大小和知識水平高低相一致。“職以能授，爵以功授”，這是古今中外的歷史經驗，切忌親親疏疏，絕不可授權給那些無能的庸者或投機者。

2、授權要信任，放手使用。“用人不疑，疑人不用”，這是授權成功的關鍵，授權而不信任，最使下屬喪失信心和積極性。

3、授權要責權對等。責任是接受和行使權力應盡的義盡，權力是履行責任所能適用的支配和指揮之力量，責任的大小必須有對等的權力作保障，只明確責任，不授予相應的權力，工作就無法開展。反之，授於的權力過大，超過了職責範圍，就可能導致權力失控或濫用。

4、直接授權。領導者只能直接向下一級授權，不可越級授權，否則將造成管理層次和部門之間的矛盾，使一些職能部門失去作用。

5、授權要明確具體。授權有書面和口頭兩種，但都必須向被授權者及部下公開和明確所授權力的任務、目標、性質、職權範圍和標準等，使被授權者工作時能有所遵循，並受到民眾的監督。

實例

美國山達鐵路公司總經理史特萊年輕時，雖自己努力工作，但不知怎樣去支配別人工作。一次，他被派主持設計某項建築工程。他率領3 個職員，至一低洼地方測量水的深淺，以便知道經過多少深淺的水，才可以建築堅固石基。

當時史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在各鐵路測量隊或工程隊服務的經驗，但獨當一面，指揮別人工作，尚屬第1 次。他極想為3 個職員做出表率，以增進工作效率，在最短的時間內，完成工作。所以開始的第1 天，他埋頭工作並以為別人一定學他的樣，共同努力。誰知道這3個愛爾蘭職員，世故甚深，狡猾成性。他們見青年主任這么努力，以為少不更事，便假為恭順，奉承史特萊的工作優良，而自己卻袖手旁觀，幾乎一事不乾。成績當然難以達到史特萊預先的期望。

畢竟史特萊腦子清楚，不為欺矇。思索了一晚，發覺自己措施失當，知道自己若將工作完全攬在身上，則他們自己無須再行努力。第2 天工作時，史特萊便改正以前的錯誤，專力於指揮監督，不再事必躬親，果然成效顯著。

所以身為領導者，必須注意防止“反授權”。才能成為一名成功的領導者。