基本介紹
- 公司名稱：北京清華同衡規劃設計研究院有限公司
- 總部地點：北京
- 成立時間：1993
- 經營範圍：規劃設計
- 公司性質：有限責任公司
公司簡介,組織結構,獲獎信息,關於我們,
公司簡介
2012年8月，該院由全民所有制改為有限責任公司，董事長為尹稚先生,改制完成後整體劃轉至清華控股有限公司。清華同衡將一如既往地堅持"規劃' 求真'"的理念，竭誠為新老朋友服務，為我國的人居事業發展做出貢獻。
■ 該院擁有國家相關主管部門授予的：
城市規劃設計甲級資質（證書編號：081004）
旅遊規劃設計甲級資質（證書編號：03－2003）
文物保護工程勘察設計甲級資質（證書編號： 0201SJ0025）
風景園林工程設計專項乙級資質（證書編號：A21100587
■ 下屬建築分院（北京清城華築建築設計研究院有限公司）擁有國家相關主管部門授予的：
建築行業(建築)專業甲級資質(證書編號:A111001213)
北京清華城市規劃設計研究院（原稱清華大學城市規劃設計研究院）成立於1993年，取得建設部授予的城市規劃設計甲級資質（證書編號081004），2003年取得國家旅遊局授予的國家旅遊規劃設計甲級資質（證書編號：03－2003），2007年取得國家文物局授予的文物保護工程勘察設計資質證書（證書編號： 0201SJ0025），另外,2008年取得國家住房和城鄉建設部授予的國家建築行業(建築)專業甲級資質(證書編號:A111001213)，2009年取得北京市規劃委員會授予的風景園林工程設計專項乙級資質證書（證書編號：A211005872）。
我院植根於清華大學的學習研究環境，依託於清華大學的人才優勢，一直堅持城市規劃工程實踐與科研、教育相結合的發展思想，充分發揮我校長期參與國家許多重大城市規劃工作積累起來的豐富的實踐經驗、較強的技術優勢和突出的學術特色。
目前，我院已形成五大類規劃設計，分別是城鄉規劃、景觀規劃、環境市政與交通、科技與傳媒以及建築設計。共有總體規劃研究中心、詳細規劃研究中心、城市發展策劃中心、文化遺產保護規劃研究所、歷史文化名城研究所、城市公共安全規劃研究所、城市更新與建築設計研究所、住區規劃設計研究中心、鄉土建築研究所、建築與城市遺產研究所（郭黛姮工作室）、營造法理研究所、城市不動產研究所、風景園林一所、景觀學VS設計學研究中心（風景園林二所）、風景園林三所、風景旅遊研究中心、城市與空間藝術設計研究所、生態環境研究所、環境技術研究所、市政規劃研究所、建築聲學與室內設計研究所、交通規劃設計研究所、消防科學技術研究所、光環境設計研究所、能源規劃設計研究所、城市建築環境與能源研究所、媒體中心、北京清大仿通科技有限公司、數字城市研究所、建築分院等三十多個專業規劃設計所。專業技術人員500餘人，其中絕大部分擁有碩士或博士學位。規劃院工作隊伍整體素質較高，具有較強的理論基礎和實際工作的能力。具有很強的發展開拓意識。近年來，隨著我們科技隊伍的不斷壯大，形成了完善的科學工作體系，工作質量大幅度提高。
在大型城市規劃項目的編制過程中，清華規劃院已形成一種特色突出的工作方法，即在“清華規劃”的平台上集合清華大學以及北京市其他研究機構城市規劃相關學科、專業的技術優勢，組成優勢技術團隊，並與地方兄弟設計單位緊密合作，相互配合。針對各個不同的項目。
近年來，我院主要完成的作品包括城市發展戰略研究、城市總體規劃、城市新區及重點地區詳細規劃及城市設計、風景區及旅遊度假區規劃設計、舊城保護與改造規劃、居住區規劃、校園規劃、產業園區規劃、城市物流園區規劃、城市交通規劃與交通影響評價、城市照明規劃、環境與生態規劃、景觀規劃與設計、建築設計、室內設計等多項內容。
組織結構
組織結構獲獎信息
獲獎時間 | 獲獎項目 | 獲獎名稱 | 獲獎情況 |
2000年07月 | 北京國際展覽體育中心規劃設計方案 | 北京國際展覽體育中心規劃設計方案徵集 | 三等獎 |
2000年11月 | 中國桂林市龍泉新區城市設計方案 | 中國桂林市龍泉新區城市設計方案國際徵集 | 榮譽獎 |
2005年11月 | 菸袋斜街保護整治獲第十一屆首都城市規劃建築設計方案 | 菸袋斜街保護整治獲第十一屆首都城市規劃建築設計方案 | 一等獎 |
2008年2月 | 清華大學核能與新能源技術研究院中心區景觀改造 | 2007年度北京市優秀園林設計 | 一等獎 |
2002年01月 | 北京東便門明城牆遺址公園規劃設計 | 第八屆首都規劃建築設計匯報展 | 城市設計方案獎 |
2003年11月 | 桂林市城市總體規劃（2000--2010） | 2003年度廣西優秀城市規劃設計 | 一等獎 |
2003年12月 | 中關村西區修建性詳細規劃 | 北京市第十一屆優秀工程設計 | 一等獎 |
2004年05月 | 鄭州市中心城區總體概念性城市設計 | 2003年度建設部優秀城市規劃設計 | 二等獎 |
2005年11月 | 南寧相思湖分區規劃 | 廣西優秀城鄉規劃設計 | 優秀設計二等獎 |
2006年 | 福州大學 | 美國風景師聯合會羅德島分會2005年度 | 優秀設計獎 |
2006年2月 | 中關村西區綜合管廊及其地下空間開發利用研究 | 北京市科學技術獎 | 二等獎 |
2006年9月 | 2005年度全國優秀規劃設計 | 南寧市相思湖心區分區規劃 | 三等獎 |
2007年3月 | 奧林匹克森林公園規劃景觀方案設計 | 托薩羅倫佐國際風景園林獎 | 一等獎 |
關於我們
每年我在全院年終的總結大會上都要做個報告，但每年講的東西基本上都與錢、與業績無關。談的都是企業的巨觀戰略、思想建設、組織建設等方面的事，總結大會前聽了兩天的中層幹部總結匯報，三個感受：一是作為企業我們院真的發達了，資產規模、產值規模、自主研發的能力都已然了的；二是這片林子真的不小了，也多彩多姿了，業務範圍和組織架構遠遠超越了傳統的規劃設計研究院的框架，有點人居環境科技產業群的雛形了；三是什麼鳥都有了，百鳥爭鳴了，人員的專業背景、業務訴求、個人的發展訴求日益多元化。高興呀，但鴨梨也好大呀，看到了各所和各機構的發展態勢之後，我認為，在一個企業規模急劇擴大的態勢下，在一個資產規模與產值規模迅速增長的過程中，在一個各個所和二級機構角色日益多元化的情況下，首先要解決的是更高層面的企業身份、價值觀或者稱之為企業文化的認同問題，所以起了個標題叫“我們”。
第一個問題：我們是誰？我們是知識分子！
古稱“士”，中國歷史上最愚昧的朝廷把我們這號人劃入下九流階層，顧也有“臭老九”的別稱，好在我們生活在一個至少在表面上尊重知識，骨子裡多少有點嫉恨“知本家”的時代，否則你我之輩只能學關漢卿去給三陪女郎寫小曲了，但現在這類女郎都短命，你也就別指望作品能流傳千年了。
我們院的角色日益多元化了，現在來看我們院的架構，我們的角色遠遠超越一般字面上“規劃師”的範圍。從企業的發展看，顯然我們需要一個更高層面的身份定位，來探討我們到底是什麼。可能從教育背景、職業、行業角度來分，我們可以分工很細，即使是從廣義的工程師的角度來講，我們也有幾十種不同的專業稱謂，如何找到更高層面的身份的認同感，我選這樣四個字就是“知識分子”。
它所具備的特徵和我們的團隊太像了，其一、受過專門訓練，掌握專門的知識，其二、以知識為謀生手段，以腦力勞動為職業；其三、具有強烈社會責任感。
如果把社會責任感再講透徹點，它表現在五個方面：一是對所有的公共利益問題（社會的，經濟的等等林林總總、方方面面）抱有深切的關懷，憂患意識強呀；二是這個層次的人有非常強的責任意識，他會自然的認為從家事到國事，各種問題的解決，自己都有不可推卸的責任和義務，活的真他媽的累，還好管“閒事”；三是很容易將政治問題、社會問題與道德修養、道德水平掛鈎，既致力於社會道德的改良也致力於個人道德的提升，自律能力強呀；四是有天生的使命感，總是覺得對社會經濟發展中一切問題，自己有使命尋找出符合科學邏輯、符合技術邏輯的答案，而這種答案不僅僅限於技術性問題，還會滲透到他的思想和日常生活中，嫁個老夫子，娶個女先生一般都更累；五是表現在他們永遠不滿足社會現狀，不滿足於當前的一種情景，永遠為更好的社會、更好的情景做出自己的努力，貢獻自己的力量；有反骨，誰說“秀才造反，三年不成”，造反的後邊沒有秀才撐著的，死的更快。
這樣的描述不僅是西方對知識分子的定義，也符合我國傳統意義上的知識分子對道德、政治等社會各方面問題有責任感的普遍現象和規律。作為以學術起家、有明確研究背景、受過高等教育的團隊，毫無疑問這種角色的定位，是我們應當的和值得擔當的。
但知識分子這個群體也不是一朵花，趨炎附勢、賣國求榮、走火入魔、誤上賊船等等各種壞事、惡事、瘋事、傻事沒少乾過，我們這個知識分子扎堆的地方，矛盾也不少，沒斷過。因為這個群體的品格特徵有雙重性（其實所有群體都有，盜還有道哪），我們也會從我們的企業發展中看到這種雙重性。一方面，正直務實、寬容謙遜、聰穎睿智，富於同情、知恩圖報，忠於事業、富有愛心，充滿感情色彩也不乏性情中人；有理性的思考，也不乏達觀的心態，有自知之明，欣喜於自己的成就，也能客觀看待成就，這是積極的一面，同時，知識分子的定位也帶來另一方面，例如迂腐和頑固，固執己見，循規蹈矩，過於民主，不願意去影響他人也不願被別人影響，自己沒有紀律性也不想用紀律去約束別人，這些現象在我們的團隊中都有。我們的企業能有今天得益於我們品格當中的優點，作為一個知識分子集中的企業，我們需要調和的矛盾大部分也來自我們性格中的另一面，但無傷大雅，因為我們知道知識分子心目中的大義是什麼，應該堅持的道義是什麼，那就是“家國情懷”！ 家國情懷是什麼呢？從傳統來講，“修身、齊家、治國、平天下”，用現代語言解釋，就是把國家、社會、家庭、個人看成不可分割的整體，把這種無比宏大同時又無比細膩的情感稱之為“家國情懷”。這個說白了就是一個知識分子是在一個情感整體和利益整體的前提下，來分配他的時間、精力和利益的。
那么作為一個角色，知識分子的定位，他的報國之路何在，就像朱鎔基總理對清華的學子的要求那樣，我理解有四條路：政、產、學、研。第一從政：成為治理國家的棟樑；第二從事產業，成為為國家積累財富和創造財富的企業領導者；第三做學問，能夠代表中國自立於國際學術之林，成為國際學術大師；第四從事科學研究工作，能夠使得中國科技立足於世界科技的前列。
這四條路，其實跟我們都有關係，我們本身就是個企業，但是我們跟一般企業不一樣的是，我們跟學術、跟研究有千絲萬縷的聯繫，同時不要以為我們跟政沒有關係：第一，我們的相當一部分成果是在輔政；第二，我們團隊成長起來的幹部，也在通過各種渠道去參政議政，我們這個團隊也推出了一些幹部直接進入政壇去參與執政。
第二個問題：我們從哪裡來？我們靠學研起家。
回顧我們從哪來的，並不是為了記住那些事件性的歷史，而是為了講明白我們的根在哪裡，有哪些血緣關係是不能切斷的，切斷以後這個企業的發展會失去他的大部分原動力。概括答案也是四個字，叫學研起家。（這個很巧合，我們真的是在清華科技園學研大廈里起家的，所以離開學研那天我們還是感慨萬千的，因為這段時間搬家非常忙，我們幾個創立人還說在學研門口跟那四個大字再合個影，留個念想）也就是說我們是靠學術和科研起家的。
為什麼靠學術和科研起家卻要走向為院校辦一個面向建設實踐、工程實踐的實踐平台。最早的思考來自於對工學危機的思考，因為跟城鄉建設相關的，雖然跟人居環境建設相關的有不少軟科學的專業，也有一些文學的或者藝術的專業，但你在一個國民經濟的主戰場上能夠看到有顯示度效果的是工科的專業和工程背景的這些專業。所有理想的最終落地主要靠他們。
清華大學在從一個工科強勢院校轉向一個綜合性大學的時候，我們傳統工學的優勢也實際面臨著危機。特別是我們大量的，實踐性很強的工程學科一度用簡單的SCI/EI核心期刊的文章數量的考核模式去考核它的時候，你會看到我們參與國民經濟主戰場的工程能力在迅速下降。清華大學這些年，在國家一級學科的排行榜上，我們相繼丟掉不少第一名的，大部分都是工程學科，而不是我們重新整合進來的理科，也不是重新整合進來的其他學科。若干年前我有幸和前校長王大中先生聊這個問題的時候，深深的感觸到，任何一個清華傳統優勢的工科如果沒有一個涵蓋主導領域的堅實可靠的、可持續發展的實踐平台的話，這個工科是不會得到好的發展的，他將逐漸的脫離工程實踐領域的一線。比如講你看當年兩彈元勛的時候，清華大學能占一半左右；當年做三峽等一系列大型水電工程的時候，一線的總工程師等等很多人都是清華人。清華那個年代的教師中也有不少人是複合型的代表，一邊從事教育，一邊從事科研，一邊從事生產實踐，出現了不少既達到學術高峰，也達到科研的頂峰，同時又具有豐富的工程實踐經歷的人才。
為什麼現在這種人越來越少了，或者這種人在校內的體製成長不出來了。我理解有三點：第一，複雜科學時代，靠個人的努力，靠業餘的兼職，他不可能再做這么多事情了。啟蒙運動時代，跨八個專業當專家，都達成國際大腕的人也有，現在你在一個學科當專家，還能聽的懂八個專業的專業術語就是神仙了；第二，在一個強調市場準入和市場競爭的年代，你沒有一個行業的正常資質和正常架構，你已經進不了行業俱樂部了。如果說文革前那十幾年和改革開放初期，我們的老師是靠兼職來維持清華的工學優勢的話，那么在改革開放三十年以後，當年他可以維繫這種優勢的前提條件已蕩然無存。如果你還想維持實踐的能力和工程創新的能力的話，必須有一個正規化、標準化並且專業化不斷精進，涵蓋專業領域不斷擴展，可持續發展的實踐平台來做支撐。只有通過這種平台的發展壯大，以及對各種學科背景的專家學者的吸引才能最終解決工學的危機。同時要清醒的認識到工學學科的地位是靠工程成就來保持的，不是靠paper來保持的，這個不僅僅中國面對這個問題，國外也面對這個問題。我曾經工作的UC Berkeley，他的城市規劃專業在頂峰時期曾經在美國排名很靠前，那個時代他有一批urban designer 在裡邊擔任教師，這批人成長於事務所，非常成熟的職業團隊是他教師的核心骨幹。就是出了個過份注重發表文章的系主任，這批團隊離開了這個學院，學術和在職業界的影響力下滑很快，那哥們也被美國的建築界和規劃界恥笑為paper seller，說這哥們是個賣紙片兒的。我們要保證清華一些帶有工學背景的學科特點能長期維持，還是要靠真刀實槍的工程，絕不是靠文章就能解決問題的。第三，中國不乏工程師但是中國非常缺乏具有跨學科跨領域眼光的戰略家，既精通自然科學又精通社會經濟實踐的戰略家在我們國家是少之又少。而這種戰略家沒有哪個是可以在單純的學術和單純的科研環境中成長起來的。一個戰略家要解決的問題，是國民經濟和社會發展當中跨領域跨學科的問題，而且沒有哪些問題是依賴純粹的科學思維可以解決的問題，他還需要人文精神，需要民主意識，需要對政治決策的理解。而這些都不是所謂的科班教育可以解決的。只有在實踐當中，隨著他參與複雜項目的經歷、閱歷的積累，隨著跨學科跨領域合作經驗的積累才能真正培養出這種人。說實在的，我體會在知識分子成長為國家棟樑的過程中，是在一個高強度、高度複雜的實踐當中重塑自己的品格、人格和才華的。如果說我們國家在50年代做的院系調整是一場災難的話，如果說在院系調整以後我們幾十年來一直按照一種狹隘的學科觀念，甚至狹隘的工程領域觀念來塑造我們的畢業者的話，不管你是博士還是碩士畢業，只有通過實踐才能給你打開全新的門、全新的窗，讓你見識全新的領域，讓你能建立起跟左鄰右舍之間的關係，跟不同社會決策領域之間的關係，才有可能在一個複雜科學時代形成新的大師。
大師這個詞是產生於文藝復興時期，到現在為止在西方的語境當中談大師還是談一種高度複合型的人才，他是科學、藝術、人文、科技的一個高度綜合體。那么在一個複雜科學時代還會不會有大師，可能還是會有的。第一他要成長起來更不容易，第二他的成長背景會更加依賴於他所參與的實踐平台所能提供的視野有多寬、資源有多少，所能夠介入的決策層面有多高。離開了這些，想從純粹的書齋裡面去培養大師，想從純粹的實驗室里去培養大師，恐怕是不靠譜的事情了。我們是從學研起家的，但是我們的目的是打造一個為學研服務的或者使學研能夠產生更大作用的可持續性的實踐平台。
第三個問題：我們怎么成長？我們靠團隊精神。
今年我們租了個電影院來開全體大會，還和二級單位約好，不許全來，放不下，晚來的只能坐過道，我們明年不知道去哪開會去了。我們最早的年終總結會，自己找個小辦公室就能開，第一次拉出來開會大概是一個300來人的會議室，持續5年外租場地開會。恐怕明年要找一個1500-2000人的禮堂能裝下這些人。作為一個組織我們已經膨脹的非常大了。但是作為一個組織我們希望這個組織具備什麼樣的特點，確實現在要更進一步的反思。個人也好，組織也好，我們應當倡導一種什麼樣的精神去支撐他的成長，成為必須正視的問題。
先說說我們傳統組織的悲劇。現在網上最流行的對傳統組織的評價我可以給大家讀一下， “組織是神馬東西？組織就是你遇到困難時他說無能為力；當你遇到不公時他說要正確對待；在你的合法權益受到侵害時他說要顧全大局；在你受到誣陷時他說你要相信組織；在需要有人做出犧牲時他說組織考驗你的時候到了；當需要有人衝鋒陷陣時他說組織是你的堅強後盾；在你取得成就時他說是組織培養的結果。
這樣一種組織恐怕絕不是我們大家想要的組織。之所以被人評價成這個樣子，這種組織有一種最致命的東西或者說是他有一個到現在沒想明白的東西，就是他認為自上而下的東西永遠是對的，級別決定了正確性，這才是最荒唐的東西，尤其當社會發展到今天的時候，誰還死抱著這種自上而下的東西、死抱著真理永遠掌握在比你更高層級的人手裡這種概念，如果這種從組織中的個體表現總結出的段子，真的變成組織原則的話，這種組織看得見的未來可以用另外一個手機上流行的段子來做結局：“據報導為了重拾長征精神，XX部計畫明年組織局以上幹部4萬多名重走長征路，網上反應強烈，沿途的所有老百姓踴躍報名無償地來扮演當年的國軍和各種地方土匪流氓，以便層層圍堵讓他們真正體會到長征的艱難，但是可能大家擔心有一件事最後無法跟組織交代，就是恐怕在同樣條件下沒有一個人能活著走到陝北”。
這個既反應了我們對傳統組織的無奈，也反應了傳統組織由於他自身的腐敗和自身的無能，以及放錯了自身的位置所出現的一系列問題。我們要組建的不是這種組織，從這個院建立那天起，我們希望這個院是依據團隊精神來組建的一支隊伍。一個團隊意味著什麼？他跟傳統組織有幾個大的區別：第一，團隊精神的形成並不是以犧牲團隊成員的利益為必備前提的，相反，一個有吸引力的團隊，他是允許任何一個個體揮灑個性表現特長，圍繞著共同的目標來完成各自的任務；第二，他不是自上而下的說教也不是自上而下的強制，任何一個團隊的組成是基於個體的明確的協作意願以及個體間通過和平談判達成的協作方式，產生的真正的內心動力，來凝聚這支團隊。說白了叫道不同不相為謀，志同道合才能最終走到一起。我們講的大家庭的概念、兄弟連的概念其實就跟這個有關係；第三，他做的管理不是傳統意義上的領導更不是奴役，我們推崇的管理是通過合適的組織形態使每個個體被安排到合適的崗位上去，通過個體的來自於內心動力的合作來發揮集體的潛能。通過個體的良好的從業心態和奉獻精神的培養最終形成整體的團隊精神，從這個角度來看，你會看到我們追求的東西是一種個人與團隊共同成長的東西，而不是非此即彼的東西。
而作為團隊精神，在一個院長大的過程中，它有四個最主要的功能：
第一，它有目標導向的功能，就是我們要像何處去（這個後面我還要講），我們始終是有一個共同目標放在那兒，我們是被一個共同的目標所吸引的志同道合者形成的團隊。
第二，它需要有凝聚的功能。團隊的精神是通過群體意識的培養來實現的，而每一個員工在這裡面表現出來的習慣、信仰、動機、興趣以及溝通的能力，都會實現大家的思想溝通，引導大家形成共同的使命感、歸屬感和認同感。就是除了自上而下的宣導之外，還有自下而上的使命感、歸屬感和認同感的漸進式形成過程。從年終總結來看我們有些團隊是成熟的大型團隊，也有一些團隊雖然很小但是他在認同感和使命感上也是相對成熟的。我們也有一些是大板塊型的團隊，但是並沒有形成團隊，只是一個組織框架的建立而已，當目標出現分歧，利益出現矛盾的時候，可能還會頃刻之間瓦解，是一盤散沙。
那么第三個功能就是激勵機制。進步首先是靠員工的自覺的進步要求來實現的。為什麼每年我們要大張旗鼓地表彰優秀員工，要在桌面底下小心翼翼處置掉不合格的員工，就是因為一個團隊懲罰並不重要，訓誡並不重要，最重要的是如何形成他的激勵功能，而這種激勵功能大家也看的出來我們從來不是停留在物質層面的，我們今天發的獎有相當一部分是沒有錢的，是沒有物質獎勵的。我們獎勵的目的是什麼，是因為你們做出的貢獻和你們代表的價值觀念得到了社會的認可，得到了某種範圍的團隊的認可，得到了某一個團隊當中相關員工的尊敬，這才是最值得激勵的、最值得獎勵的。
第四個，作為一個團隊不可能沒有控制功能，但是這種控制功能就像我反覆強調的那樣，並不僅僅來源於剛性的制度，甚至不應該主要來自剛性的制度。作為一個理想的團隊，他所產生的控制功能，更多的來自團隊內部所形成的觀念的力量、氛圍的影響，這些價值觀念的力量以及團隊氛圍的影響會形成約束規範，控制員工的個體行為。這種控制絕不是傳統意義上的自上而下的硬性控制力量。實踐證明自上而下的強制控制力量在任何一種組織當中只能控制它成員的短期行為、只能造就他的成員進一步的急功近利以及對既得利益的永難割捨。一個團隊應該倡導的控制職能應當轉向對價值觀的倡導以及對長期目標的控制。這才是真正意義上的叫做“得人心者得天下，穩人心者安天下”。
院裡也會對團隊精神探討一系列的制度和安排，事關形成團隊精神最核心的基礎。我在這裡面強調四個基礎：
第一，營造相互信任的組織氛圍是團隊精神最最核心的基礎，這也是中國目前現實社會從中央到個體老百姓最為匱乏的一個東西。於國於民，我們可能能夠做出一點微薄的貢獻，對於我們自己這樣一支團隊而言，如果我們不能培養出基層的相互信任，也就無法培養出員工之間的感情認同，以及團隊之間的感情認同，以及不同層級團隊之間的感情認同。源自情感上的相互信任，恐怕是一個組織最堅實的合作基礎。也是一個新型組織能夠給他的成員安全感的唯一方式。如果你想讓你的成員認同這樣一個新型的組織，他的唯一渠道也是來自於信任感的建立。這是我們在企業做大以後尤其應該加強的一個基礎建設。
第二個領導作風建設，領導者不能因為態度因為情感決定這個團隊的未來。舉個例子，劉備是非常注重態度的。三顧茅廬請了孔明，跟關羽張飛是拜把子兄弟，不求同日生但求同日死。但作為一個領導者、經營者和創業者，劉備確確實實是個失敗者。因為真實業績的打造不僅僅靠態度，更多的還要靠才能。很多的管理實踐和企業成敗得失都證明了一句話，就是那些只重視態度的管理者一般都是權威感非常重的人，一旦有人挑戰了自己權威，內心就不大舒服。所以在態度決定一切的管理者面前，往往他的用人是從情感需求出發的，而不是從業績需求出發的，甚至不是從發揮員工的才幹角度出發的。這也是為什麼會出現一些武大郎開店的現象。出現一些不同團隊之間相互貶損的現象，實際上跟這種心態是有關係的。如何超越情感，超越態度，理性的看待一個組織，是對我們各種層麵團隊領導者的新一輪的考驗。
第三個基礎，還是要強調在組織內要慎用處罰。坦率地講，任何一種處罰行為實際上都是退縮的、消極的和被動的，是不得已而為之的，而任何一個獎勵的行為是積極的、主動的，是能提高效率的。濫用處罰會導致我們的員工工作熱情下降甚至蕩然無存，會覺得他的存在對團隊是沒有意義、沒有價值的。今天團隊對任何一個員工的過度否定，一定會產生一個更長遠的效益，就是這個員工對團隊的非理性的否定。而後一種否定所產生的影響會遍及市場，給團隊帶來的傷害會遠遠超過團隊處罰他的價值。
第四個基礎：建立有效的溝通機制。這些年我們的團隊大了，層級複雜了，甚至彼此之間能叫上名字的情況也下降。就是在這樣一個前提下我才要進一步講溝通的意義和價值。因為建立信任也好，達成諒解也好，實現理解也好，都是有前提的，這不是一句空話，他的前提就是有效溝通。等到雇員辭職的時候了，領導過來說你不能走啊，你其實幹的很好，你前面這點事都是我在考驗你呢，你早幹嘛去？為什麼沒有事前溝通？如果從這個例子來講，其實團隊領導可能也想重用人，想再多考驗一番，員工也想在企業里發揮更多才能，但是顯然出現這種局面，員工就不會想前面是對我的考驗。可能你想辦件一件好事，但是由於溝通不暢，往往使雙方都受到損失。我們也有一些離了職的員工說如果當時我知道是這種意圖或者我當時知道是什麼情況的話，我根本不會在當時選擇離開。這些這四個基礎都是我們要做好的。
從團隊的精神的制度化安排來講，我們要做幾件事情。在一個團隊長大的過程中，從2011年開始，我們要重點抓幾個事情：
一個就是企業的方針、制度的決策以及形成應當融入團隊精神。這句話什麼意思，就是要加大總院的企業制度形成中的科學民主的決策過程。加大集思廣益發揮眾人智慧和力量的過程。今年各所總結中很明顯的看到這點，凡是所的核心戰鬥力來自集思廣益，來自眾志成城的所，他的員工跟領導都相對要成熟很多。當然也會看到目前有一些團隊來自於個人的意志力來自於個人的品質，但是這種東西我們可以相信在短期內也可以出現業績，但是他們的業績能不能持續發展現在無法判定。而且他在打造業績的同時我們會看到員工的綜合思想評價或者說團隊的評價並不高。那么我相信這種業績即使一度達到了頂峰，你也是很難守的住的。
第二，就是團隊目標的實現要進一步強調團隊精神，說白了就是集體跟個人的雙贏。就是成功的團隊不能以壓抑個性為代價。成功的團隊我們也看到十分尊重成員的不同想法，使得每個成員能夠參與到團隊工作中來，實現風險共擔、利益共享、相互配合。在我們的制度當中體現團隊精神的要義是不可少的。但如何實現團隊精神跟個人利益之間的良性互動？從去年發生的一些不好的事情也看的出來，就是我們一些成員在處理內部矛盾的時候還是比較正常，而在處理外部矛盾的時候出現一些錯誤的表達，出現一些對不同團隊之間的不負責任的說法。為什麼出現這個問題，他們所犯的最大的錯誤在於他們沒有看清楚自己在一個整體團隊中所處的位置，沒有想明白對任何一個我們的客戶而言，他的一言一行是代表我們的整體形象的，他可能只對個人負了責任，甚至只對技術的科學負了責任，但是他沒有承擔起對一個團隊的責任。這也說明我們在管理上、在管理的制度設定上可能對人的因素重視的還不夠，也忽略了一些團隊精神在制度執行過程中應該起到的作用。
第三個要做出制度安排的，團隊精神是制度創新的巨大動力。企業發展，尤其是我們這樣的企業發展已經再三再四講過了，就是人的問題。調動人的積極性和創造性是資源配置最核心的東西，而團隊精神強調的就是將人的智慧力量經驗等資源合理調度，使之產生最大的效益。
最後一個就是制度建設是團隊精神一個有力的體現和保障。我們大概要做兩件事，一個是在新的大規模分工更加細緻、更加複雜、而更加需要內部協作的大的前提背景下，如何使得這種新的組織形態，新的團隊精神能夠反映到制度上來，這是從院裡到各級團隊都要探討的問題。另外一個我們要進一步檢討我們的獎勵機制分配機制是不是真正做到了責權利相統一，繼而形成一個更為通暢透明，多向的、經常性的信息交流渠道。使得企業團結一致信息共享，這樣一個良好的團隊精神才能夠更好的發揮出來。
這裡還要談一點關於項目矛盾的管理問題。
企業做大了以後，負面講“林子大了什麼鳥都有”，正面講“更加百花齊放，每個個體更加多姿多彩”。一些矛盾摩擦是不可避免的，這是一個企業成熟過程中必須要經歷的一個階段。如何做好團隊矛盾的管理，我想談幾點原則性的意見。
第一，要學會容納個人的不同，學會把容納個人的不同和集體的一致和構建共同目標這兩個問題處理好。一方面要允許不同的聲音，這些聲音包括觀點、包括做事的風格甚至包括對利益判斷的優先權利等等。要允許他有表達的渠道，容忍表達的過程。同時所有的團隊成員又必須遵照適當的團隊目標和適當的團隊日程來達成你的任務，這對矛盾是需要協調的。
第二，要學會鼓勵團隊成員之間的相互支持，甚至是相互爭辯和對抗。如果沒有相互支持，他不可能達成更為複雜的任務，如果沒有思想上的相互對抗，也很難探討全新的解決問題的方法，為我們的事業，為我們解決問題的能力注入新鮮的空氣、新鮮的血液。
第三，就是要注重業績、學習與發展並重。業績持續增長可能在短期內是絕對的好事。但是過於激烈的這種業績增長實際上是喜憂參半的。今年我們很多所在人均的產值上尤其讓我們覺得有些擔憂。這種行業如果不是行業的技術上有質的飛躍，或者踏入一個全新的專業領域去用別的商業模式來做的話，一個傳統的諮詢服務業能做到一個什麼樣的人均產值我們大體心中有數。我們很多的團隊的人均產值的暴漲實際上是以加班加點，犧牲掉學習的行為，犧牲掉其他的相關個人發展行為作為代價的（不要小看體育鍛鍊這件事，體育鍛鍊會被全球任何一個負責任的公司列為非常重要的個人發展行為）。你犧牲掉的這些東西決定了你有沒有可持續發展能力，就是說兼顧業績、學習和發展才是一個優秀的團隊，這組矛盾同樣要處理好。
第四個，在管理者的權威和團隊成員的判斷力和自制力之間取得平衡。我記得五年前我就講過，什麼叫層級管理，在不同層級上能管多少事。現在我們層級日益複雜化了，現在我們正式層級已經分到四級了，其中三級是有核心的管理權利的，就是責權利一體的管理權利。那么這樣導致兩個問題，一是會有更多的人在團隊里以管理者的身份出現；第二團隊成員與不同管理層級之間的關係會變得不像原來那樣扁平化，或者層級較少時那么單純。團隊大了以後高端層級必然要下放權力和資源給更多的二級甚至三級部門，如何利用好這些權力和資源取得新的權威性、判斷力和自製之間的平衡變成一個我們共同要思考的問題，不僅僅是我們所謂的領導和管理者要想，員工也要想好這個問題。對於管理者而言，對於院的高管層而言，今年我們也做了大規模的調整，有更多的副院長成長起來，有更多的技術主管成長起來。對這些人而言，他的一個真正意義上的挑戰是如何來維繫一個三角形的關係，就是管理者、個體跟你所屬團隊之間這樣一個三角關係的維繫。這也是團隊矛盾管理很重要的一部分，也是院領導要做好的一個工作。
第四個問題：我們堅持什麼？我們堅持道德準則
這是講我們怎么做人做事，其實做人做事這個問題，從規劃院成立那天起，從第一個我作為院長做的報告，就是講規劃院做人做事的幾條基本原則。這個原則印在所以新員工手冊的開篇，我不再重複。我在這裡面需要講的是，所謂做人做事，實際上是在維繫一個基本的道德準則。作為道德準則而言，作為一個從業者他有三種情景是需要考慮道德問題的。
第一種，道德準則是社會勞動活動所依據的基本原則。從這個意義上來講，我們從事某個行業，我們講，一個企業做事要有基本的行業道德，一個從業人員要有基本的職業道德，指的是什麼？所謂行業道德是指的你這個從業者對其行業標準的服從。如果說我們是一個規劃院，那么對中國規劃協會公布的行業標準你是不是守住了一些基本底線。當然我們現在從業種類已經非常多了，那么你就要跟各種類型的行業協會以及他的職業道德標準去看齊。一個優秀的企業應當超越這些標準。作為一個從業人員是指的你對職業標準的服從。這是道德準則的第一個層面。
第二種，道德準則是個人意志活動所依據的原則。什麼叫個人意志活動，就是你的喜怒哀樂，你在日常生活當中你是按照什麼標準去辦事的。這個說到底很簡單，就是你的個人意志活動對自己的理性判斷的服從。這種理性判斷用大白話講就是良心或者良知，也就是做事不能缺德不能昧良心。
第三種，道德準則是個人理性活動所依據的原則。這種原則乾什麼用，這種原則是一種社會交往的規則，是個人理性活動對社會交往規則的服從。這裡面有一個很有意思的現象。大家不要認為個人的活動是理性的，就一定是有道理的就一定是不缺德的。一個典型的案子，就是我們一些幹部或者員工的言論是純粹從理性出發的或者說純粹站在科學性上來講的，但是這些話在市場上確實產生了極為缺德的效應。就是他違反了基本的社會交往準則，比如最基本的一個交往準則叫你不要背後說人家壞話。你可能講出來的東西是很理性的，但是你實際的效果是在背後說別人的壞話，這同樣是一種非常違反道德的行為。
現在網上非常流行的做人做事36字訣。這我就不重複了，你們可以去看，我相信也有不少人看過了。36字訣的流行很複雜，這裡面你說都有道理吧都有那么點道理，但是這裡面比較雜。對這個東西的流行我的判斷是這樣，這個36字訣有跟道義有關的東西，就是守道的東西。也有些東西跟弄權有關，就是跟如何維護權威甚至如何維護權力是有關的。還有一些是跟弄術有關，就是涉及到一些陰謀詭計的東西。所以呢對這個所謂的做人做事準則，大家要站到更高層面去看。不要百分之百拿來用，這裡面我說難聽一點，有些東西是可以拿來用在自己人身上，有些東西可以用在朋友身上，有些大概對敵作戰的時候可以用。但如果你不分青紅皂白把這36個字都用在朋友身上恐怕你這輩子他媽的死無葬身之地，永遠不會有朋友，這就是我對這36字的評價，大家要分分類，知道什麼時候用。
對我們院而言，我再很簡單的強調幾點，就是事業發展到今天有一些做人做事的道德準則還是最基本的。一個是用理想和信念來支撐自己的精神，第二個用平和寬容的心態來對待周圍的人士，第三用知識和技能來改善自己的生活，第四用理性和判斷來避免人生的危機，而這種判斷更多的來自於道德的判斷，價值觀念的判斷，第五用主動和關懷來贏得別人的友愛，第六用激情和毅力來實現自己的夢想，第七用感恩和追求來擺脫自己的缺點，為什麼我要說用感恩這個詞，管理學很著名的一句話叫“缺點是一種恩惠”。因為缺點是相對於完美而言的，沒有什麼東西是絕對完美的，如果這個事情是完美的，這個世界是完美的，那么很簡單，你生下來那一天就知道你死那天什麼樣的，你還奮鬥什麼？追求什麼?就是因為很多事情做的還不完美，還有缺點，還有上升的空間還有發展的餘地。用這種觀點來看我們事業發展中的缺點，用這種觀點來看我們每個承擔著事業發展重任的領導的缺點、團隊的缺點乃至個人的缺點是非常重要的。對於一個年輕的團隊來講更是如此，正是這些缺點對於我們來講是一個恩惠，你能認識到缺點本身就意味著你有追求，有進一步提升的可能性來實現你更大的夢想。
作為一個總結，我想在做人做事當中我再講兩句話：第一句，做人要像水，水往低處走。做人儘可能要低調，對別人要謙虛，向別人學習要成為一種風氣；第二，做事要像山，任何一個事都是一個比你想像或者期待更高的目標，永遠是一種爬山的狀態。沒有哪個事是趟平路能做的，趟平路能做的事最好就別做了。
第五個問題：我們守望什麼？我們守望人文精神
問題涉及到一些價值觀的探討。當我們的技術業務日益複雜的時候，作為一個整體，我們守望什麼。過去我們說守望一個方案的實現，守望一個房子能建成，守望某個系統能調試的更高效，這大概還能作為一個小團隊的一個非常職業層面的概括。但是作為這么龐雜的一個大團隊，我們守望的東西應該更上一個台階，上升到價值觀的層面。我們一直講我們的企業是以人為核心組成的，同時我們還應該認識到我們的企業最終是為人的。我們講的“為人”一方面指我們的服務對象，同時也包括我們本身。所以我想主要講兩點，一個叫人文關懷，一個叫廣義的人道主義精神。我們打造物質環境也好，我們改良人居環境也好，最終目的是什麼，最終目的其實是為人的，不是為GDP的，更不是為具體的各類工程的。最終我們要的是一個“人”的更美好生活。
那么從這個角度來談人文關懷，主要我想談六點：
第一，任何一個物質環境的存在同時具有精神和文化的價值和意義，不要把我們的工作對象簡單的看成純物質的東西，不要把我們的增長模式看成一種簡單的純物質的東西。無論是從我們服務的對象還是我們自身的發展，都是物質與精神和文化的綜合體。
第二，無論是推動社會發展還是實現自我發展，占最核心地位和最支配地位的還是人，不是任何物質的東西。
第三，只有以人為核心來想這個問題，你才能實現手段和目的的統一。不會走上我們現在大量用的這種為達目的不擇手段這條路。這些年我們為什麼在社會經濟當中爆發出這么尖銳和激烈的社會矛盾、利益衝突，最經常犯的一個錯誤就是我們把手段和目的混為一談。甚至在很多情況下我們認為，只要是所謂價值正確的前提下，為了達到目的可以不擇手段。至少在我們的團隊中應當盡最大可能避免這種現象的出現。
第四個人文關懷的核心，就是尊重人的主體性。人是物質生活的主體，我們要給大家提供足夠的物質環境，發足夠的獎金，改善大家的生活。同時人也是政治生活、精神生活乃至社會生活的主體，如果我們發給大家的僅僅是錢，而不能夠讓大家在這裡找到幸福感快樂感，不認為他因為加入了某個團隊而提高了他的生活品質的話，那么這個錢又有什麼意義。今年報刊剛剛又公布了幸福指數調查的情況，有這項調查以來只有西藏的幸福感永遠是排在第一位，為什麼？因為藏民有信仰，活的簡單而快樂。幾乎沒有哪個大城市，沒有哪個辛辛苦苦的白領階層在這張答卷上可以給及格以上，這說明我們很多的努力出了問題。
第五個關心人。怎么去關心，作為一個團隊的領導始終要去堅持關心人的多方面、多層次的需求，始終要樹立一個前提，要明白員工對物質層面的需求永遠只是需求的一個方面，可能對一個企業長期發展而言，更重要的是關注他們自我發展的需求和自我完善的需求。作為一個知識型企業滿足生存需求並不複雜，滿足物質需求也沒有想像那么艱難，但能不能有後兩者需求倒是決定這個企業能不能長期發展，能不能攀上更高台階的東西。
最後一個核心就是促進人的全面自由發展。衡量的東西就是他是不是自主的、積極的、主動的投入到團隊的發展當中來，並且隨著團隊的增長，他自身的能力也在提升，實現一種良性循環，個性發展與團隊精神相輔相成的全面增長。這才是我們最終要追求的東西。
從價值觀上來講，無非包含三個方面。第一叫廣義的人道主義精神，就是人性，關注人性。所有的工作立足點是從人性出發去做的。第二就是廣義的科學精神，這種廣義的科學精神是一種對真理的追求。如果有這種東西，可以有兩個方面的不怕：第一叫不怕神鬼，第二叫不怕權威。這才是真正的科學精神最核心的東西。有了對人性的關注，有了廣義的科學精神才能最終實現人的生活意義的跨越，達到一種境界。大家學過哲學，有個詞“自由彼岸”，就是達到一種超越自我的境界。而這種境界既是你自身發展的產物，同時你的成就感也會來自於被你所影響的更大的對人的關注。我們有些員工說幹這一行不一定有成就感，其實你的成就感是兩個方面都會有。一個方面就是影響了什麼人，第二個你自己被什麼人所影響，你自身提升了什麼東西。在自身尋求自由彼岸的過程中你又達到了一個什麼樣的境界。那么應當說超越不僅僅是個人的一個終極目標，也是職業的一個終極目標，就是後人永遠可以超越前人，個人的後半生一定會超越前半生，這裡講的是境界，而不是業績。同時人文關懷在現實社會中一個最根本的描述就是人人為我，我為人人。這是一個企業團隊能形成利益共識的一個最底線的東西或者最根本的東西。
第六個問題：我們要到哪裡去？我們要做產業集群
最後我很簡單的講幾句我們要到哪裡去。企業做的非常大了，如果說我們第一步完成了規模的擴張，就是傳統的諮詢服務產業的規模擴張。接下來我們會做諮詢服務產業向上游，向下游的產業鏈的進一步延伸。今年非常可喜的是能看到我們開始具備有更多的產業鏈並行發展的可能性。再往下走我們會做進一步做技術集成，會進一步做成一個產業集群。我好多年前就說要做一個人居環境科學產業集團，是不是最終形成的這個集團是否就叫這個名字都無所謂，關鍵是經過我們這代人的努力，最終會形成一個產業集群。這是我們的前景，企業的前景，我們的未來。我們有一個願景，叫以人為本，在我們可以掌控的環境內，實現個人、家庭、團隊、企業、社會、國家乃至民族的有一個共同的美好未來，這不是一個非此即彼的問題，而是缺一不可的問題。你為國家做出了貢獻，而個人沒有實現你的美好願景，那是團隊對不起你，這同樣也是我們不願意看到。
那么對我們未來做一個字的概括，就是人。他永遠是我們這樣一種類型的團隊生存與發展的核心。這個“人”落實到我們院，就是我開題的兩個字，“我們”。
